120prozent
120 Prozent geben! Eine Aufforderung, die nicht nur Motivationscoaches gerne bemühen. Denn wer die berühmte Extra-Meile geht, kommt seinem Ziel sehr viel schneller entgegen als der Rest, nicht wahr? Nein, nicht ganz: Wer von seinen Mitarbeitern 120 Prozent einfordert, schießt über das Ziel hinaus - und produziert Eigentore. Aus diesen Gründen ...

120 Prozent: Zu viel des Guten

Bundesliga-Trainer sagen es. DSDS-Juroren sagen es. Und auch der ganz gewöhnliche Arbeitgeber von nebenan sagt es. „Ihr müsst über euer Limit gehen. 120 Prozent geben!“

Das kann so falsch ja nicht sein. Irgendwie müssen die Pappenheimer ja nach vorne gepeitscht, angespornt, motiviert werden, oder? Falsch: 120 Prozent geben zu wollen ist zwar nicht das Problem. Sie einzufordern aber könnte eines werden.

Führungskräfte, die Mitarbeiter zu sehr motivieren, verursachen unerwünschte Nebeneffekte. Das fand ein gemischtes Forscherteam aus den USA, China und Singapur heraus. Die Wissenschaftler kreierten folgende zwei Studien ...

Nebenwirkung 1: Kollegen verspotten

Die erste Studie sollte Aufschluss darüber geben, welche Auswirkungen Motivationsmaßnahmen unmittelbar am Arbeitsplatz haben. Dazu befragten die Forscher insgesamt 82 Arbeitsmannschaften in China, mit einer großen Bandbreite an Unternehmen und Branchen. Und tatsächlich: Wer die eigenen Schäfchen vehement anfeuert, die berühmte Extra-Meile zu gehen, der holt mehr Engagement aus ihnen heraus.

Befördert wird dadurch das Organizational Cititzenship Behavior, wie es in der Arbeits- und Organisationspsychologie heißt. Damit ist grob das freiwillige Verhalten von Mitarbeitern gemeint, sich zusätzlich innerhalb des Unternehmens zu engagieren, ohne dass dieses Engagement vertraglich einforderbar wäre.

Aber es kommt auch zu unerfreulichen Nebenwirkungen: 120-Prozent-Leister neigen nämlich auch dazu, sich vermehrt über ihre Kollegen lustig zu machen und Firmeneigentum ohne Erlaubnis mitgehen zu lassen. Einfacher ausgedrückt: Wer 120 Prozent einfordert, produziert Überheblichkeit — und kleine Diebe. Toxische Nebenwirkungen also, die das Betriebsklima nachhaltig zerstören können.

Nebenwirkung 2: Fremde beschimpfen

Die zweite Studie befasste sich nun zudem mit möglichen Auswirkungen außerhalb des Betriebs. Diesmal wurden 180 Teams in den Vereinigten Staaten, bestehend aus Angestellten und Managern, beobachtet. Auch hier die Erkenntnis: Mitarbeiter, die man aktiv zu Mehrleistung angetrieben hatte, fielen auch häufiger negativ auf. Zum Beispiel beschimpften sie ihre Mitarbeiter - oder Fremde auf der Straße - wesentlich öfter. Aber warum nur?

Die Wissenschaftler verweisen auf die „Moral Licensing“-Theorie. Deren Kernaussage: Immer, wenn wir etwas Gutes tun, gibt uns das die Lizenz, später etwas Schlechtes zu tun. Nach einer guten Tat sind wir automatisch weniger altruistisch als zuvor. Wenn Sie also den Kollegen grundlos zusammenfalten, sind Sie immer noch ein guter Mensch - so die innere Logik - schließlich haben Sie ja zuvor schon so viel Lob verteilt, den Auftrag reingeholt und auch noch Kuchen für alle mitgebracht. Das Gefühl, zu geben, geben, geben, immer nur zu geben, aber nie zu nehmen - auf Dauer unerträglich.

Die Moral Licensing-Theorie sieht in Moralität eine Art Bankkonto. Dieses Bankkonto laden wir auf - wenn wir für Erdbebenopfer in Nepal spenden, wenn wir Flüchtlingen helfen oder wenn wir im Büro drei Überstunden am Stück abliefern. Im Gegenzug zapfen wir das Bankkonto an, wenn wir zum Beispiel mal keine Lust haben, der alten Dame über die Straße zu helfen. Wenn das Bankkonto bis oben voll mit guten Taten ist, dann gibt uns das - so glauben wir - das Recht, auch wieder einmal einen Betrag abzuheben.

Moral Licensing: Bankkonto auf- und entladen

"In beiden Studien stellten wir fest", schreiben die Studienautoren für die Harvard Business Review, "dass Angestellte, die durch äußere Kräfte dazu gebracht werden, sich wie ein vorbildlicher Teamplayer zu verhalten, dazu neigen, eine psychologische Anspruchshaltung zu entwickeln." Zu den äußeren Kräften zählen sie Vorgaben des Vorgesetzten, formelle oder informelle Normen im Unternehmen oder die Androhung einer Strafe. "Mit anderen Worten: Einhaltung führt zu Abweichung."

Das bedeutet ganz konkret: Wenn Sie Ihre Mitarbeiter dazu auffordern, 120 Prozent zu geben, dann steigt auch die Wahrscheinlichkeit, dass sich diese die eine oder andere Dreistigkeit herausnehmen, schummeln und mobben.

Entscheidend ist aber: Es macht laut Forschern einen Unterschied, ob man intrinisch oder extrinsisch motiviert wurde. Das diven- bis flegelhafte Verhalten legen vor allem diejenigen an den Tag, die man von der Seitenlinie - oder eben im Chefbüro - angespornt hatte.

Hier stellt sich nun die Frage: Was können Manager denn tun, um ihre Mitarbeiter zu motivieren? Denn ganz auf Motivationsmaßnahmen will man ja nur ungerne verzichten. Die Wissenschaftler raten zu folgenden ...

Wie man Mitarbeiter motiviert

  1. Motivation ohne Zwang: "Zügeln Sie Ihren Drang, Angestellte dazu zu motivieren, Leistungen abzurufen, die über das Jobprofil hinausgehen", schreiben sie. Stattdessen sollten Führungskräfte die intrinsische Motivation eines jeden einzelnen anzapfen, die Motivation quasi personalisieren. "Zum Beispiel sollten Führungskräfte Mitarbeiter, die ohnehin schon intrinsisch motiviert sind, häufiger mit positivem Feedback oder öffentlichem Lob für ihre Leistungen belohnen."
  2. Wertschätzung ohne Vergütung: Voraussetzung sei, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem jeder seine innere Motivation auch finden und ausleben kann. "Ermächtigen Sie Ihre Mitarbeiter", so die Wissenschaftler. Dazu zähle etwa, Zeitpläne und Arbeitspensen so anzupassen, dass sie niemanden demotivieren. Man könne auch ruhig mal eine Erfolgsgeschichte aus der Vergangenheit von einem Top-Mitarbeiter erzählen - und auch mit gutem Beispiel vorangehen: Eine ausgezeichnete Leistung der Leistung wegen feiern, ohne dass diese unmittelbar mit einem Bonus oder anderen Vorteilen verbunden wäre.
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