Das 360 Grad Feedback gehört heute zum Standard in der Personalentwicklung und -auswahl. Insbesondere Fachkräfte, mehr aber noch Führungskräfte werden mit dieser Methode regelmäßig konfrontiert - insbesondere dann, wenn es darum geht ihre Fähigkeiten und Potenziale zu beurteilen und weiterzuentwickeln. Die meisten Arbeitnehmer kennen die typischen Mitarbeiter- beziehungsweise Feedbackgespräche mit dem direkten Vorgesetzten. Das 360 Grad Feedback geht darüber aber hinaus: Hierbei zählt eben nicht nur die Einschätzung des Chefs, sondern vieler weiterer Akteure. Ablauf und Erfolgsfaktoren sind bei dieser Bewertungsmethode jedoch nicht unumstritten. Das folgende Dossier bietet Ihnen daher eine Übersicht der Definition, des optimalen Ablaufs und der Vor- und Nachteile zum 360 Grad Feedback...

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Definition und Ablauf des 360 Grad Feedback

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Die klassische Beurteilung von Mitarbeitern (90 Grad Feedback) erfolgt, grob gesagt, in der Regel aus zwei Perspektiven:

  • Die Selbstbeurteilung - durch den Mitarbeiter (der Feedback-Nehmer)
  • Die Fremdbeurteilung - durch den Chef beziehungsweise den direkten Vorgesetzten

Wobei der Vorgesetzte im Idealfall die Selbstwahrnehmung des Mitarbeiters berücksichtigt, jedoch das letzte Wort hat, insbesondere was die Leistungsbeurteilung und die damit verbundene Zielerreichung anbelangt.

Beim 360 Grad Feedback (auch 360°-Feedback oder 360-Grad-Beurteilung genannt) funktioniert das anders. Wie der Name erahnen lässt, handelt es sich hierbei um eine Rundumbetrachtung und -beurteilung von allen Seiten. Die Einschätzung des direkten Vorgesetzten spielt dabei also nur eine Teilrolle, sozusagen ein Kuchenstück im 360-Grad-Bild.

Entwickelt wurde das "Rundgespräch" ursprünglich in der Wehrmacht, als Vorläufer des heutigen Assessment Centers. Um 1930 wurde es zur Auswahl von Offiziersanwärtern eingesetzt. Damals dienten zur Beurteilung das Verhalten des Bewerbers, die Einschätzung von leitenden Offizieren und Psychologen sowie Persönlichkeitstests und Outdoor Trainings.

Seinen Durchbruch feierte das 360 Grad Feedback aber in den 1980er Jahren in den USA, wo es in zahlreichen Unternehmen eingesetzt wurde. Hierzulande nutzen es vor allem Konzerne wie Bayer, Lufthansa oder Allianz.

Für dieses Multi-Rater-Feedback, wie die Methode auch genannt wird, sollen die Kompetenzen und Leistungen der zu beurteilenden Fach- und Führungskraft aus unterschiedlichen Blickwinkeln betrachtet werden - von Menschen, die mit der Person regelmäßig zu tun haben. Dazu kommen infrage:

  • der direkte Vorgesetzte
  • unmittelbare Kollegen
  • Teammitglieder (beispielsweise in einem Projekt)
  • Kunden

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Die typische Methode, um dieses jeweilige Feedback einzuholen, sind meist standardisierte Fragebögen, die die anschließende Auswertung erleichtern.

Abgerundet wird das 360 Grad Feedback aber auch noch durch die Selbsteinschätzung der Führungskraft. Auch hierbei stehen sich also Selbstbild und Fremdbild gegenüber, und erst aus der gemeinsamen Analyse entsteht das Gesamtbild und 360-Grad-Profil der Führungskraft - inklusive ihrer Kompetenzen und Stärken, aber auch der Schwächen und Entwicklungspotenziale.

Die 4 Phasen des 360 Grad Feedbacks

Häufig wird das 360°-Feedback synonym für jegliche Art von Führungskräfte-Feedback benutzt, dabei kommt es unter den Multi-Rater-Feedbacks am seltensten vor.

Das 360-Grad-Feedback läuft regulär in vier Phasen ab:

  1. Vorbereitung und Briefing Zuerst werden - in der Regel durch die HR-Abteilung - alle erforderlichen Feedbackgeber identifiziert und über Ziel und Ablauf des Instruments informiert. Es ist unbedingt erforderlich, dass alle Beteiligten wissen, wie die so gewonnenen Daten (Stichwort: Datenschutz) behandelt und ob sie beispielsweise anonymisiert werden, so dass die Feedbackgeber keine Repressalien zu befürchten haben.
  2. Fragebogenerstellung und Kick-off Häufig von einem darauf spezialisierten Personaldienstleister wird nun ein präziser Fragebogen entwickelt, der auf die zuvor vereinbarten Ziele (Kompetenzanalyse, Potenzialdiagnostik, ...) einzahlt.
  3. Analyse und Auswertung Nachdem alle die Fragebögen (oft online) ausgefüllt haben, werden diese zusammengeführt und ausgewertet - oft in Form einer Matrix und übersichtlichen Schaubildern (deswegen auch Reportingphase). Für die Akzeptanz der Ergebnisse sind hier vor allem die Transparenz und Nachvollziehbarkeit entscheidend, wie diese Ergebnisse entstanden sind.
  4. Debriefing und Umsetzung Klar, ein Feedback ohne Folgen bleibt reine Beschäftigungstherapie. Daher ist jetzt wieder vor allem der direkte Vorgesetzte der beurteilten Führungskraft gefragt, aus den Daten individuelle Maßnahmen abzuleiten (Weiterbildung, Beförderung, Optimierung der Führung, Verbesserung der Kooperation, ...) und deren Umsetzung zu überwachen.

Unterschiede zwischen den Feedbackarten: 90 Grad, 180 Grad, 360 Grad

360°-Feedback Beurteilung BefragungUm etwas ändern beziehungsweise verbessern zu können, braucht man eine Rückmeldung von außen. Führungskräfte als auch Mitarbeiter machen da keine Ausnahme.

Gerade Führungspersonen bekommen jedoch eher selten konstruktive Kritik gespiegelt, da die Angst vor negativen Konsequenzen auf der Mitarbeiterseite zu groß ist.

Das führt mitunter zu einem verzerrten, weil unreflektierten Selbstbild, das sich negativ auf den Unternehmenserfolg auswirken kann. Feedbackgespräche sollten daher Teil der Unternehmenskultur sein. Dabei geht es nicht nur um eine Verbesserung der Selbstwahrnehmung des Feedbacknehmers, sondern auch um die Motivation der Mitarbeiter:

Mit ihrer Beurteilung tragen sie dazu bei, Mitverantwortung zu übernehmen. Sie gestalten aktiv eine Atmosphäre des konstruktiven Miteinanders und nehmen Einfluss auf wichtige Themen. Dabei gibt es verschiedene Arten des Feedbacks:

  • 90 Grad Feedback

    Die bereits oben dargelegte Form des Feedbacks gilt auch umgekehrt für Führungspersönlichkeiten und zählt zu den am häufigsten verwendeten Feedbacks. Hier beurteilt zum einen der Feedbacknehmer sich selbst - beispielsweise eine Führungskraft - und zum anderen werden seine Verhaltensweisen und seine Führungskompetenz durch die Mitarbeiter beurteilt. Ziel ist es, zu einer Annäherung zwischen Selbstbild und Fremdbild zu kommen. Eine Variante des 90 Grad Feedbacks ist, dass ein Vorgesetzter seine Mitarbeiter zur Leistungsbeurteilung bewertet und diese ebenfalls ihre eigene Leistung beurteilen. Je stärker die Abweichungen zwischen Fremd- und Selbstwahrnehmung, desto größer die Notwendigkeit für Gespräche.

  • Multi-Source- oder auch Multi-Rater-Feedback

    Alle Feedbacks, die über das 90 Grad Feedback hinausgehen, die also mehrere "Quellen", also Blickwinkel bei der Beurteilung berücksichtigen, werden als Multi-Source- oder Multi-Rater-Feedback bezeichnet. Unterschieden wird hier zwischen:

    • 180 Grad Feedback: Dieses Feedback ist für alle Hierarchiestufen geeignet, in denen es direkte Vorgesetzte gibt. Beim 180 Grad Feedback wird der Feedbacknehmer sowohl von seinen Mitarbeitern als auch von seinem direkten Vorgesetzten beurteilt, daneben bewertet er sein eigenes Verhalten. Bei High Potentials wird die Bewertung durch die Mitarbeiter von Kollegen auf derselben Hierarchieebene übernommen.
    • 270 Grad Feedback: Bei dieser Feedbackform kommt zu dem direkten Vorgesetzten und den Mitarbeitern noch die Bewertung durch die Kollegen auf derselben Hierarchiestufe dazu. Angewandt wird es bei Arbeitnehmern aus dem unteren und mittleren Management, da in höheren Hierarchieebenen zu wenig Kollegen existieren, um den Feedbacknehmer objektiv bewerten zu können.
    • 360 Grad Feedback: Hier wird im Gegensatz zu allen anderen Feedbackformen noch eine externe Bewertung hinzugezogen. Diese erfolgt entweder durch Partner oder Kunden. Mit Blick auf zu bewertende Führungskräfte ist diese Form der Bewertung nur sinnvoll, wenn der Feedbacknehmer auch tatsächlich viel Kundenkontakt hat und es darum geht, beispielsweise die Kundenfreundlichkeit zu steigern.

360 Grad Beurteilung: Vor- und Nachteile der Mitarbeiterbeurteilung

360-Grad-Feedback-ErfolgsfaktorenWie schon erwähnt, genießt das 360 Grad Feedback keinen durchweg positiven Ruf. Obwohl es auf den ersten Blick einige Vorteile besitzt:

  • Objektivität

    Weil mehrere Personen für das Feedback einbezogen werden, wird das anschließende Profil schärfer und objektiver - also unabhängiger von der subjektiven Beurteilung, Laune oder Willkür eines Einzelnen (Vorgesetzten).

  • Potenzialerkennung

    Vereinfacht könnte man auch sagen: Viele sehen mehr als eine(r). Richtig angewandt, werden durch die umfassende Betrachtung aus mehreren Perspektiven werden bei dem Mitarbeiter oft ungeahnte (und ungenutzte) Fähigkeiten und Talente erkannt. Das gleich Vorteile für Mitarbeiter und Unternehmen.

Soweit die Theorie. Diesen offensichtlichen Vorzügen des Instruments stehen allerdings auch ein paar Fehlerquellen und Nachteile gegenüber, die zum Beispiel auch von Personalentscheidern immer wieder kritisiert werden (PDF):

  • Aufwand

    Im Vergleich zum klassischen Mitarbeitergespräch sind beim 360 Grad Feedback deutlich mehr Parteien involviert. Fragebögen müssen entwickelt, die Teilnehmer befragt, das Ergebnis zusammengeführt und ausgewertet werden. Ein enormer Aufwand, den das Ergebnis erst einmal rechtfertigen muss.

  • Zielsetzung

    Sind den Beteiligten Ziel und Zweck der Rundumbetrachtung nicht klar, können die Ergebnisse verfälscht werden - und sei es nur aus reiner Nettigkeit. Überdies ist das 360 Grad Feedback beispielsweise zur Leistungsbeurteilung eher ungeeignet, weil dies im Kern nur der disziplinarisch Vorgesetzte beurteilen und nicht delegieren kann.

  • Messbarkeit

    Jede menschliche Beurteilung birgt immer die Gefahr von Willkür. Für die Akzeptanz (siehe nächster Punkt) ist daher ganz entscheidend, dass die erhobenen Beurteilungen möglichst objektiv messbar sind. Je konkreter die (gesuchten) Kompetenzen also beschrieben werden, desto nutzbarer das Resultat des 360-Grad-Feedbacks.

  • Akzeptanz

    Und nicht zuletzt muss das Verfahren von allen Beteiligten akzeptiert sein. Ansonsten wird es entweder nicht ernst genommen (was eher zu Spaßanalysen führt) oder aber es kann zu Manipulationsversuchen beziehungsweise Sabotageakten kommen (was wiederum die Umsetzung des Ergebnisses unmöglich macht).

Erfolgsfaktoren: So gelingt das 360 Grad Feedback

360-Grad-Feedback-Tipps-DefinitionSie merken schon: Die wesentliche Basis für ein solch umfassendes Feedback ist zum Einen gegenseitiges Vertrauen, aber auch eine kompatible Unternehmenskultur, die den Mitarbeitern selbst bei einer tendenziell unterdurchschnittlichen Beurteilung Raum und Chancen lässt. Andernfalls erleben die Mitarbeiter dabei zahlreiche Sorgen und Ängste - oder das Feedback gar als Seelenstriptease.

Nicht zuletzt gibt es einige Unternehmen, die die Methode dazu nutzen, um sich von unliebsamen Mitarbeitern zu trennen - dem Schein nach ganz objektiv begründet.

Damit das 360 Grad Feedback gelingt und dabei das volle Potenzial ausschöpfen kann, gilt es daher ein paar wesentliche Erfolgsfaktoren zu berücksichtigen, wie sie beispielsweise auch der Management-Professor Waldemar Pelz nennt:

  1. Anonymität

    Sowohl Feedbackgebern als auch dem Feedbacknehmer sollte von Anfang an klar sein, dass die Bewertungen nur dann offen und ehrlich sein können, wenn die Feedbackgeber anonym bleiben. Es geht um die Gesamtschau, das Rundum-Feedback - nicht um Einzelmeinungen.

  2. Bezug

    Die identifizierten Kompetenzen und Potenziale sollten immer einen konkreten Bezug zum Unternehmen oder zur anvisierten Position (etwa als Führungskraft) haben. So erhöht sich der sichtbare Nutzen des Feedbacks und auch die Motivation bei der Umsetzung. Dieser Effekt wird noch einmal gesteigert, wenn das 360 Grad Feedback als Teil der Unternehmenskultur und gelebter konstruktiver Kritik auf allen Ebenen der Zusammenarbeit etabliert wird.

  3. Entwicklungsplan

    Oft konzentriert sich das Feedback zu sehr auf Defizite und Schwächen. Das Ziel des Verfahrens ist es aber, (ungenutzte) Potenziale zu entdecken und Verbesserungen zu erreichen. Damit sich der Feedbacknehmer weniger angegriffen fühlt, sollten die Stärken nicht zu kurz kommen und die Ergebnisse in einen sogenannten Entwicklungsplan münden - also einer Umsetzung, die beiden Seiten dient.

  4. Entwicklungskontrolle

    Angestoßene Maßnahmen sollten natürlich beobachtet und der Erfolg kontrolliert werden. Nach dem 360 Grad Feedback ist vor dem Feedbackgespräch: Feedbackgeber und -nehmer sollten sich deshalb verbindlich darauf einigen, wann sie das nächste Mal wieder miteinander sprechen und darüber, was sich beispielsweise schon verbessert hat oder wo noch weitere Unterstützung nötig ist. Nur so stellen sich auch ebenso messbare Erfolgserlebnisse ein.

Mitarbeiter-Reaktionen: Das SARA-Modell

360-Grad-Feedback-AblaufImmer da, wo es um Kritik und negatives Feedback geht, reichen die Reaktionen der Mitarbeiter von Ablehnung und Ärger bis Akzeptanz und Annahme. Nicht wenige Führungskräfte erleben dabei eine regelrechte Achterbahnfahrt der Gefühle, wie sie auch für Lebenskrisen typisch ist - erst recht, wenn die Rückmeldungen mit schwerwiegenden Folgen oder Veränderungen für den Mitarbeiter sind.

In der Wissenschaft wird dieses Reaktionsspektrum auch als SARA-Modell bezeichnet. Dahinter verbirgt sich ein Akronym, das sich aus den vier Phasen - Shock, Anger, Resistance und Acceptance - zusammensetzt und unterschiedlich heftig ausfallen können:

SARA-Modell-Grafik

Führungskräfte, die dem Mitarbeiter aufgrund eines 360-Grad-Feedbacks Rückmeldungen geben, sollten darauf gefasst und vorbereitet sein:

  1. Shock (Schock)

    Wer negatives Feedback bekommt, reagiert in der Regel erst einmal geschockt: "Kann ja gar nicht sein! Bestimmt ist da ein Fehler gemacht worden..." Der Grund ist der plötzliche Bruch zwischen Eigen- und Fremdwahrnehmung. Das muss der Betroffene erst einmal verarbeiten.

  2. Anger (Wut)

    In der zweiten Phase reagieren die meisten mit einer Art Vorwärtsverteidigung: Weil nicht sein kann, was nicht sein darf, muss die Schuld bei anderen liegen. Statt sich selbst ehrlich zu hinterfragen und zu reflektieren (was unangenehmer ist), wird die Verantwortung delegiert: auf miese Umstände, fiese Kollegen, Neider, blödsinnige Befragungen.

  3. Resistance (Widerstand)

    Weil das Feedback mit (teils schmerzhaften, teil aufwendigen) Veränderungen verbunden ist, wächst in Phase 3 der Widerstand: "Ich bin eben so... Das ist zu viel, das kann keiner von mir verlangen!" Nicht wenige sträuben sich mit allen rhetorischen Mitteln, finden immer neue Gründe und Argumente. Für Führungskräfte ist das die schwerste Phase.

  4. Acceptance (Akzeptanz)

    Irgendwann folgt - hoffentlich - die letzte Phase der emotionalen Achterbahnfahrt: Der betroffene Mitarbeiter akzeptiert das Feedback und auch seinen Anteil an der Lage. Jetzt ist der Weg frei für Veränderungen und konstruktive Aufbauarbeit. Aber eben erst in Phase 4.

Führungskräfte sollten sich allerdings darüber bewusst sein, dass diese Reaktionen auch zeitversetzt und erst Tage nach dem Gespräch auftreten können. Im Mitarbeitergespräch selbst, bleiben die Kollegen erst einmal äußerlich ruhig und innerlich geschockt. Vielleicht wollen Sie sich auch keine Blöße geben und erst einmal verdauen. So oder so, sollten Sie die Mitarbeiter genau beobachten und gegebenenfalls ein zweites Gespräch führen.

360 Grad Feedback Kritik: Am besten mit Unterstützung

In der Personalentwicklung ist das 360 Grad Feedback eine anerkannte Methode, um die Führungskräfteentwicklung voranzutreiben. Studien konnten allerdings nachweisen, dass diese Form des Feedbacks trotz aller Bemühungen um Objektivität und Anonymität nicht immer zum Erfolg führen.

Die Gründe dafür sind vielfältig; zum einen die im SARA-Modell beschriebenen Phasen, die zur Ablehnung führen können. Zum anderen müssen neben der Akzeptanz der Führungskraft (des Feedbacknehmers) auch bestimmte Bedingungen gegeben sein. Diverse Studien kommen zu dem Ergebnis, dass das Instrument des 360 Grad Feedbacks teilweise versagt.

Der Grund dafür: Die Befragung wird durchgeführt, das Ergebnis präsentiert und die Führungskraft am Ende mit dem Ergebnis allein gelassen. Nicht bei allen reicht die Selbstreflexion aus, um die Ergebnisse entsprechend umsetzen zu können. Eine Studie der amerikanischen Firma Decision Wise kam zu folgendem Ergebnis:

  • Werden die Führungskräfte bei der Aufarbeitung ihres 360 Grad Feedbacks begleitet, bewerten sie zu 94 Prozent die Methode als sinnvoll.
  • Werden die Führungskräfte hingegen nicht begleitet, bewerten nur 34 Prozent das 360 Grad Feedback positiv.

Das heißt, bei mehr als der Hälfte der Teilnehmer, nämlich 66 Prozent, bewirkt diese Befragung nichts. Was im Umkehrschluss eine enorme Verschwendung von Zeit und Geld bedeutet und die Teilnehmer im Endeffekt nur frustriert zurücklässt. Um das zu verhindern, sollte die Führungskraft Hilfe zur Aufarbeitung der Ergebnisse angeboten bekommen.

Das kann beispielsweise durch Coaching passieren, wobei eine erste Stimmung erfragt wird. Daran anschließend erarbeiten Feedbacknehmer und Coach gemeinsam, welche Zielsetzungen, welche Lern- und Entwicklungsfelder und welche Handlungsansätze es gibt.

Neben der klassischen Vorgehensweise durch Coaching gibt es die Möglichkeit, durch Rückmeldung mit dem Vorgesetzten der Führungskraft die Ergebnisse aufzuarbeiten, durch eine Art schriftliches Coaching anhand von Arbeitsblättern vorzugehen, oder aber sich in Peer-Workshops mit anderen Führungskräften auf ähnlicher Hierarchieebene auszutauschen.

Weitere Dokumente zum 360°-Feedback:

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