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Ein Gastbeitrag und exklusiver Buchauszug von Alexander Groth

Stellen Sie sich bitte folgende Situation vor: Sie befinden sich beim wöchentlichen Meeting. Ihre Kollegen, allesamt Führungskräfte, sind anwesend. Ihr Vorgesetzter macht eine finstere Miene und sagt: »Wir haben eine ernste Situation. Sie wissen, dass unsere Gewinne eingebrochen sind. Der Vorstand hat gestern eine Notmaßnahme beschlossen. Sie alle müssen 15 Prozent Kosten einsparen. Das wird nicht ohne Personalabbau gehen. Es tut mir leid, aber es gibt keine Alternative. Die Verhandlungen mit dem Betriebsrat laufen bereits. Ich erwarte von Ihnen binnen einer Woche ein Konzept, die Kosten einzusparen.«

Wie würden Sie reagieren? Schockiert? Und was kommt nach dem Schock? Wie reagieren Menschen eigentlich auf unangenehme Neuigkeiten, die Veränderungen ankündigen? Eines ist sicher: Menschen reagieren fast immer anders, als sich das die Initiatoren eines Wandels vorstellen.

Um die unterschiedlichen Reaktionen zu verdeutlichen, habe ich das Modell der emotionalen Achterbahnfahrt entwickelt. Andere sogenannte Change-Kurven-Modelle, die in der Literatur vorgestellt werden, konnten mich nicht überzeugen. Als Grundlage diente mir die Forschungsarbeit von Elisabeth Kübler-Ross, die mit ihren Untersuchungen der Reaktionen von Menschen auf den extremsten aller Wandel, den bevorstehenden Tod, zur Begründerin der Sterbeforschung wurde. Sie entwickelte ein Phasen-Modell, das unbewusste Strategien zur Bewältigung extrem schwieriger Lebenssituationen beschreibt. Ich habe dieses Modell erweitert, grafisch aufbereitet und die Konsequenzen für Sie als Führungskraft abgeleitet.

Die emotionale Achterbahn

Dieses Achterbahn- oder auch 6-Phasen-Modell können Sie bei allen Wandelvorhaben in Unternehmen verwenden:

Der Verlauf der Achterbahn lässt sich an dem genannten Beispiel verdeutlichen. Ihr Chef hat Sie und Ihre Kollegen aufgefordert, innerhalb einer Woche einen Plan zu erstellen. Teams und Einzelpersonen erleben in einem Wandel starke Gefühlsschwankungen Ihr erster Gedanke wird wahrscheinlich sein: »Das kann doch wohl nicht deren Ernst sein. Sind die verrückt geworden? Wie soll das denn gehen? 15 Prozent Kosteneinsparung sind unmöglich, zumindest in meiner Abteilung!«

Am nächsten Tag fragen Sie bei Ihrem Chef vorsichtig nach, ob er wirklich einen Plan für 15 Prozent Einsparungen erwartet. Er bejaht. Sie denken sich: »Na gut, ich schreibe etwas zusammen. Die werden aber schnell merken, dass in meiner Abteilung kein Potenzial für Kürzungen vorhanden ist.« Sie durchlaufen also zuerst eine Phase der »Verneinung«. Im ersten Moment, nachdem wir von einer erschütternden Neuigkeit erfahren haben, sind wir schockiert und desorientiert. Wir suchen nach Gründen, warum das Angekündigte nicht eintreten oder zumindest nicht uns betreffen wird. Das vorherrschende Gefühl in der Phase ist Angst.

Sie haben den geforderten Plan erstellt und abgegeben. Er enthält einige ernsthafte Einsparungspotenziale, die aber zusammengenommen noch unter 5 Prozent liegen. Genau das bekommen Sie nach einiger Zeit auch zurückgemeldet. Sie werden aufgefordert, die Maßnahmen umzusetzen und eine Liste Ihrer wichtigsten Kompetenzträger zu erstellen. Ihr Chef macht Ihnen klar, dass es in Ihrem Bereich betriebsbedingte Kündigungen geben wird, um die vollen 15 Prozent zu erreichen. Ihre Liste soll verhindern, dass die wichtigsten Leistungsträger gekündigt werden. Sie denken: »Wer soll denn die ganze Arbeit machen? Wir sind doch sowieso schon am Anschlag.Wieso hat der Vorstand erst jetzt reagiert, wo wir bereits mit dem Rücken zur Wand stehen?« Dies ist die Phase des »Zorns«, in der uns bewusst wird, dass der Wandel unausweichlich ist. Weil wir die Schuld für die Entwicklung nicht bei uns sehen, sind wir zornig auf die vermeintlichen Verursacher. Aus Protest zeigen wir passiven und manchmal auch aktiven Widerstand. Das vorherrschende Gefühl dieser Phase ist ebenfalls Zorn.

Die Kündigungsgespräche stehen an. Die Vorstellung, diese mit einigen älteren Mitarbeitern führen zu müssen, die immer gute Leistungen erbracht haben, lässt Sie nachts wach liegen. Vielen Mitarbeitern haben Sie im letzten Jahresgespräch eine sehr gute Beurteilung gegeben und jetzt müssen Sie ihnen sagen, dass die Firma sich von ihnen trennen will. Ihnen wird klar, dass das Vertrauensverhältnis zu den verbleibenden Mitarbeitern Schaden nehmen wird. Ihr Ansehen als Chef, der auch schwierige Probleme souverän meistert, wird zerstört. Sie fühlen sich hilflos, gelähmt und wissen nicht, wie Sie mit den Betroffenen und den Verbleibenden umgehen sollen. Diese Phase ist die Phase der »Depression«, was hier einer tiefen seelischen Niedergeschlagenheit entspricht. Das vorherrschende Gefühl ist Trauer.

Sie haben sich mit den Tatsachen abgefunden und Ihre Rolle akzeptiert. Der gedankliche Austausch mit Ihrem Partner zu Hause und einem Freund hat Ihnen geholfen, die Situation anzunehmen. Um die Gespräche professionell und wertschätzend zu führen, haben Sie ein Buch über Kündigungsgespräche gelesen und sich gut vorbereitet. Sie haben sich entschieden, das Beste daraus zu machen. Sie führen die Gespräche und überlegen mit dem verbleibenden Team, wie sich die Arbeit neu strukturieren und verteilen lässt. Dies ist die Phase der »Akzeptanz«. Das vorherrschende Gefühl ist Gleichmut.

Der Personalabbau ist überstanden. Am Anfang gab es eine sehr chaotische Phase mit vielen Problemen. Durch die Verschlankung einiger Abläufe und den Wegfall eines großen Kunden konnte das Arbeitspensum aber bewältigt werden. Die Mitarbeiter haben sich an die neue Zusammensetzung der Teams gewöhnt. Alles läuft wieder in geregelten Bahnen. Das Unternehmen hat die Krise überstanden, die Veränderung wird Alltag. Diese Phase ist die der »Integration«. Sie ist gekennzeichnet durch das Gefühl von Frieden, falls nicht bereits der nächste Wandel ansteht.

Die sechste und letzte Phase des Modells ist der Vorbote eines Wandels und damit eigentlich die erste Phase. Die meisten Mitarbeiter durchlaufen diese Phase, in der sie bereits wahrnehmen, dass nicht alles zum Besten steht. Es zeichnet sich ab, dass etwas getan werden müsste, aber niemand fühlt sich dafür verantwortlich. Diese Phase nenne ich »Selbstgefälligkeit«. Das Positive an dieser Phase ist, dass der Wandel meistens nicht aus heiterem Himmel kommt, sondern sich durch Signale ankündigt. Wenn Manager und Mitarbeiter lernen, diese zu erkennen und Verantwortung dafür zu übernehmen, lassen sich gravierende und schmerzhafte Veränderungen durch kontinuierliche Verbesserungen vermeiden.

Die Hierarchieebenen durchlaufen die Phasen unterschiedlich

Soweit die typischen Phasen. Nun werden Change-Vorhaben häufig aber im Topmanagement beschlossen und gestartet. Deshalb durchläuft dieses die Achterbahn auch zuerst.

Mit etwas zeitlicher Verzögerung erfährt das mittlere Management von dem Vorhaben. Es beginnt also später mit der emotionalen Achterbahnfahrt. Da es dieses Vorhaben nicht selbst entwickelt hat beziehungsweise oft auch nicht eingebunden wurde, dauert das Durchlaufen der Phasen länger.

Der Mitarbeiter ganz unten in der Pyramide wird als Letzter eingeweiht und steigt lange nach dem Topmanagement in seinen Achterbahnwagen. Da der Mitarbeiter oft weder ein Mitbestimmungs- noch ein Gestaltungsrecht hat, wird der Wandel als besonders unangenehm empfunden. Er fühlt sich völlig fremdbestimmt, was zu einer deutlichen Verlängerung der einzelnen Phasen und damit der Achterbahnfahrt führt.

Und das ist das Problem: Die Hierarchieebenen durchlaufen die Phasen zu unterschiedlichen Zeiten und unterschiedlich schnell. Wenn zum Beispiel das Topmanagement bereits bei der Integrationsphase angelangt ist, durchläuft das mittlere Management die Depressions- und die Mitarbeiter die Zornphase. Aus Sicht der mittlerweile von der Sache begeisterten Topmanager verhalten sich die mittleren Manager also passiv/depressiv, während die Mitarbeiter aktiv/aggressiv sind. Wenn die mittleren Manager dann endlich auch bei der Integration angekommen sind, also das neue Verhalten erlernt haben oder zumindest aktiv umsetzen, durchlaufen deren Mitarbeiter wiederum gerade die Depressionsphase. Das führt dazu, dass die unterschiedlichen Ebenen die Emotionen, Bedürfnisse und das Verhalten der anderen Ebenen nicht nachvollziehen können. Daran scheitern dann viele Change-Prozesse.

Ich hatte einmal mit der Abteilung eines großen Konzerns zu tun, in der mir die völlige Abwesenheit jeglicher Lebensfreude und -energie auffiel. Als ich das ansprach, sagte mir ein Mitarbeiter: »Wir haben hier innerhalb von vier Jahren fünf unterschiedliche Chefs erlebt, und jeder von denen dachte, er müsse das Pferd neu aufzäumen.« Die Mitarbeiter dieser Abteilung steckten genau in dieser negativen Endlosschleife.

So bringen Sie Ihre Mitarbeiter dazu, das Neue zu tun

Der Schlüssel sind Emotionen, nicht der Verstand. Gefühle beeinflussen unser Verhalten wesentlich mehr als der Verstand. Und Verhalten lässt sich hauptsächlich durch das Auslösen starker Gefühle verändern.

Nehmen wir einmal an, jemand hat starke Rückenschmerzen und schläft dadurch auch noch schlecht. Trotz der Behandlung mit Schmerzsalbe über einige Tage tritt keine Besserung ein und die Person geht zum Orthopäden, der folgende Diagnose stellt: »Ihre Rückenmuskulatur ist unterentwickelt. Sie müssen dringend anfangen, Sport zu treiben, sonst wird das noch schlimmer. In absehbarer Zeit werden Sie wegen der unnatürlichen Schonhaltung auch Schmerzen im Nacken bekommen und dadurch noch schlechter schlafen.« Was denken Sie, wie hoch jetzt bei der Person mit den Rückenschmerzen die emotionale Betroffenheit ist?

Vergleichen wir das mit einer Person, die wegen eines Hustens zu ihrem Hausarzt geht. Dieser stellt beim Abhören der Lunge beiläufig fest: »Ihre Rückenmuskulatur ist unterentwickelt. Es wäre gut, wenn Sie etwas Sport machen würden.« Wie hoch schätzen Sie bei dieser Person die emotionale Betroffenheit über diese Nachricht ein?

Genau das ist der Punkt: Das Topmanagement hat die »Rückenschmerzen« und die Mitarbeiter nicht. Ihre Mitarbeiter können weit und breit keinen ernst zu nehmenden Grund dafür erkennen, dass sie bei sich oder ihren täglichen Abläufen etwas ändern sollten. Das Topmanagement dagegen bekommt mit, dass die Konkurrenz ein revolutionäres Produkt entwickelt hat, welches das eigene alt aussehen und den Umsatz schrumpfen lassen wird. Oder es ist abzusehen, dass zwei große Wettbewerber fusionieren und damit den Markt verändern werden. Oder die Kennzahlen laufen gefährlich aus dem Ruder.

All diese Dinge nimmt das obere Management deutlich und meist zuerst wahr und sie bereiten ihm Rücken- oder besser gesagt Kopfschmerzen. Die von der Geschäftsleitung getroffenen Maßnahmen sind für die Mitarbeiter auf den unteren Ebenen nicht nachvollziehbar. Wie soll man denn glauben, dass sich das Unternehmen einer Krise nähert, wenn für die Mitarbeiter keine Veränderung spürbar ist? Schließlich bekommen alle ihr Gehalt pünktlich, es bröckelt kein Putz von den Wänden und die mondäne Eingangshalle des Unternehmens suggeriert nach wie vor finanzielle Potenz.

Die Mitarbeiter fühlen sich sicher und empfinden das Gerede vom Chef als übertrieben. Bis das Empfinden von Dringlichkeit von ganz oben bis nach ganz unten gedrungen ist, kann es lange dauern – manchmal zu lange.

Das trifft übrigens auch andersherum häufig zu. Die Mitarbeiter an der Basis entdecken, dass der Markt oder die Kundenanforderungen sich ändern, aber es dauert zu lange, bis diese Erkenntnis im Topmanagement ankommt und ernst genommen wird. Bis zur Umsetzung geeigneter Maßnahmen können Monate vergehen.

Wenn wir uns emotional nicht angesprochen fühlen, entwickeln wir auch meist keine Energie für die Umsetzung von notwendigen Maßnahmen. Wir müssen auch emotional betroffen sein, denn der Teil des Gehirns, der Emotionen auslöst, aktiviert auch unser Handeln.

Machen Sie das Problem emotional erlebbar

Der erste Schritt, um Mitarbeiter aus der Gleichgültigkeit herauszuholen, besteht also darin, den Grund für den Wandel emotional erlebbar zu machen. Zwei Beispiele mögen das Prinzip verdeutlichen:

In einem internationalen Telekommunikationsunternehmen waren die Prozesse für die Anmeldung eines Telefonanschlusses kompliziert und langwierig. Vorstand und oberes Management erhielten regelmäßig Kennzahlen darüber, wie lange es nach der Bestellung dauerte, bis ein Anschluss beim Kunden wie gewünscht funktionierte. Die Zahlen waren schlecht. Die Manager nickten regelmäßig mit in leichter Sorge gefalteter Stirn. Das Problem war also allen bekannt, dennoch änderte sich trotz verschiedener Initiativen nichts. Die eingeschaltete Unternehmensberatung hatte schließlich eine Idee.

Sie veranlasste alle Vorstände und Topmanager, für die eigene private Wohnung einen zusätzlichen Telefonanschluss zu beantragen. Dies sollten sie als Privatperson und auf telefonischem Wege tun. Da das Unternehmen Kunden stets mitteilte, ein Neuanschluss funktioniere normalerweise nach zwei Wochen, war dies die zeitliche Vorgabe. Die Manager erlebten ihr blaues Wunder.

Schlechte Kennzahlen auf schicken PowerPoint-Folien zu sehen und diese rein rational zu verarbeiten, ist eine Sache. Die Frustration, die entsteht, wenn man zum zweiten Mal in Folge nach acht Minuten Warteschleife aus der Leitung geworfen wird, ist eine ganz andere. Die Manager mussten sich sechzehn Minuten lang mit Dudelmusik und Tonbandansage hinhalten lassen, ohne dass irgendein menschliches Wesen mit ihnen gesprochen hatte. Waren sie im dritten Anlauf endlich zu einem Callcenter-Mitarbeiter durchgedrungen, reagierte dieser nicht mal betrübt auf die energische Schilderung aller bisherigen Pannen, sondern nahm neutral bis unterkühlt die Bestellung entgegen.

Legendär ist der Vorstand, dem die Nerven durchgingen. Er lief während eines solchen Telefonates rot an und brüllte schließlich in den Hörer: »Wissen Sie was, ich bin der Vorstand von diesem Scheißunternehmen, und ich will jetzt diese verdammte Leitung haben.«

Das Ergebnis der gesamten Aktion war, dass von allen Managern nach zwei Wochen nur einer einen funktionierenden Anschluss hatte. Den hatte er allerdings bei der Konkurrenz bestellt. Von diesem Tag an veränderte sich etwas im Unternehmen. Die Führungsebene hatte emotional erlebt, was die Kennzahlen schon seit geraumer Zeit aussagten, und das Problem wurde in Angriff genommen.

Ein anderes Beispiel, wie man eine Emotion erzeugen kann, spielt an der Harvard-Universität: Ein renommierter Professor nimmt mit seinen Studenten eine der typischen Fallstudien durch, mit denen in Harvard unterrichtet wird. An diesem Tag geht es um einen besonders schwierigen Praxisfall, in dem ein Manager sich falsch verhalten hat. Der Professor fragt die Studenten, wie sie mit diesem Mann umgehen würden. Daraufhin meldet sich ein Student und sagt: »Ich würde ihn feuern!«

Der Professor starrt den Studenten eine Zeit lang schweigend an. Dann sagt er langsam mit ruhiger gepresster Stimme: »Ich möchte Sie in diesem Kurs nie wieder sehen. Bitte nehmen Sie Ihre Sachen und gehen Sie.« Alle Studenten sind fassungslos. Es herrscht peinlich berührtes Schweigen. Der Betroffene packt nach einer Schrecksekunde seine Sachen zusammen. Er steht auf und arbeitet sich durch die Sitzreihe der Kommilitonen bis zum Gang vor. Alle schauen betreten nach unten. Es scheint ewig zu dauern, bis er endlich unter den Augen aller die Treppen des Vorlesungssaales hinaufgelaufen ist. Als er den Türgriff der großen Saaltür bereits in der Hand hat, ruft ihn der Professor mit den Worten zurück: »Sie können sich wieder setzen! Jetzt wissen Sie, wie es sich anfühlt, wenn man gefeuert wird.«

Diese ungewöhnliche Lehrstunde dürfte niemand der Anwesenden je wieder vergessen haben. Der Professor hat es mit seiner Intervention geschafft, eine rationale und ohne emotionalen Bezug getroffene Entscheidung mit einer starken Emotion zu verknüpfen. Der junge Mann hat für einen Moment am eigenen Leib gefühlt, welche Konsequenz seine Entscheidung hätte, und wird sich in Zukunft genauer überlegen, ob er vorschnell jemanden »feuert«.

Diese Beispiele zeigen, dass die Einsicht auf der Verstandesebene nicht ausreicht, um Menschen zu einer Veränderung Ihres Verhaltens zu bewegen. Die Vorstände des Telekommunikationskonzerns wussten, dass die Neuschaltung einer Telefonleitung zu lange dauerte und der Service nicht freundlich genug war. Der Harvard-Student wusste, dass eine Kündigung für einen Mitarbeiter unangenehm sein muss. Und trotzdem passierte in beiden Fällen nichts, bis das Wissen mit einem starken Gefühl verbunden wurde.

Natürlich sollen Sie auch den Verstand Ihrer Mitarbeiter ansprechen, indem Sie zum Beispiel nachvollziehbare Gründe für den Wandel nennen. Da Sie als mittlerer Manager aber wahrscheinlich schon sehr gut darin sind, Dinge rational zu begründen und auf der Verstandesebene zu argumentieren, werde ich darauf nicht weiter eingehen. Interessanter ist die Frage, wie Sie die rationalen Argumente mit einer Emotion verknüpfen können.

Über den Autor

Alexander Groth ist Experte für Leadership und Leiter des Mastermoduls Leadership an der Universität Stuttgart sowie Lehrbeauftragter für Change Management an der BWL-Fakultät der Universität Mannheim. Zu seinen Kunden zählen die Führungsetagen internationaler Konzerne.