MaslowsBedürfnispyramide-Grafik
Es war um das Jahr 1943, als der Verhaltensforscher und Vater der humanistischen Schule, Abraham Maslow, erkannte, dass es unterschiedliche Stufen der Motivation beziehungsweise der Motive und Bedürfnisse dahinter gibt. Im selben Jahr veröffentlichte er seine sogenannte Bedürfnispyramide (PDF). Die drei untersten Stufen decken dabei die sogenannten Defizitbedürfnisse ab, also die physische Grundversorgung, persönliche Sicherheit sowie soziale Beziehungen. Diese Bedürfnisse müssen laut Maslow befriedigt sein, damit man überhaupt so etwas wie Zufriedenheit empfindet. Erst danach folgen die sogenannten Wachstumsbedürfnisse...

Maslows Bedürfnispyramide:

Zu den Wachstumsbedürfnissen zählen soziale Anerkennung beziehungsweise individuelle Bedürfnisse (Status, Geld, Macht, Karriere) und an der Spitze die Selbstverwirklichung (das Erkennen und entfalten des eigenen Potenzials). Sie sind allerdings praktisch nie zu befriedigen: Ein Künstler malt schließlich, um seine Kreativität auszuleben, nicht um zehn, 50 oder gar 100 Bilder zu malen.

Das alles klingt auf Anhieb ungeheuer plausibel. Allerdings muss man dazu sagen: Maslows Bedürfnispyramide ist vor allem eines: ein Modell, eine Theorie. Wirklich wissenschaftlich validiert wurde sie nie. Bis jetzt...

Ed Diener von der Universität in Illinois, einer der renommiertesten Psychologie-Professoren der Welt, hat inzwischen eine globale Untersuchung dazu veröffentlicht: Dazu werteten er und seine Kollegen die Daten von insgesamt 123 Ländern aus. Grundlage war die sogenannte Gallup World Poll - eine der weltweit umfassendsten Datenerhebungen, in denen Angaben aus den Jahren 2005 bis 2010 unter anderem zum Einkommen, zur Ernährung, zur Sicherheit, zu Gefühlen und anderen Dingen erfasst werden.

Dabei fanden die Wissenschaftler heraus, dass die Defizitbedürfnisse tatsächlich universell und überall auf dem Planeten erfüllt sein müssen, damit sich die Menschen glücklich fühlen. Jedoch variieren die Rangfolgen der einzelnen Bedürfnisse hier und da ein wenig.

Die Wachstumsbedürfnisse dagegen spielten eine entscheidende Rolle dabei...

  • ob die Menschen ihr Leben genossen und
  • mehrheitlich positive Gefühle hatten.

Beides zusammen werten die Forscher als Bestätigung für Maslows Theorie.

Was aber viel bemerkswerter war: Ingesamt scheint es so zu sein, dass Menschen umso glücklicher sind, je mehr Menschen in ihrem Umfeld ihre jeweiligen Bedürfnisse ebenfalls befriedigen können.

Zufriedenheit wäre demnach nicht nur ein individueller Zustand, sondern auch ein gesellschaftlicher.

Oder wie Diener selber sagt:

Our findings suggest that Maslow’s theory is largely correct. In cultures all over the world the fulfillment of his proposed needs correlates with happiness. However, an important departure from Maslow’s theory is that we found that a person can report having good social relationships and self-actualization even if their basic needs and safety needs are not completely fulfilled.

Maslows Bedürfnispyramide im Management

Entstanden ist die Bedürfnispyramide seinerzeit im Umfeld neuer Managementtheorien und nicht zuletzt aufgrund einer der Kernfragen im Management: Was motiviert Mitarbeiter? Oder etwas globaler: Was sind die Beweggründe für menschliches Handeln?

Bedeutende Management-Forscher haben sich schon mit dieser Frage beschäftigt. Allesamt unterscheiden sie heute vor allem vier Hauptmotive:

  • Die primäre Motivation.

    Jeder Mensch hat Hunger, Durst, braucht Kleidung, Wärme. Zuerst kümmert er sich um die Dinge, die er zum Überleben braucht.

  • Die sekundäre Motivation.

    Sie entsteht aus dem sozialen Umfeld. Es ist die Sehnsucht nach Gemeinschaft, Sicherheit, Anerkennung in der Gesellschaft.

  • Die intrinsiche Motivation.

    Der Mensch will sich selbst verwirklichen, dazulernen. Materielle Werte haben darauf keinen Einfluss.

  • Die extrinsische Motivation.

    Hier bilden Status, Einkommen, Besitz große Anreize. Ebenso Anerkennung und Lob durch Kollegen und Chef.

Der Sozialpsychologe Douglas McGregor entwickelte darauf aufbauend Mitte der Fünfziger Jahre zwei Managementmodelle:

  • Theorie X
  • Theorie Y

Beide basieren auf zwei unterschiedlichen Menschbildern:

  • Theorie X

    Sie geht davon aus, dass die meisten Mitarbeiter faul und unreif sind, Verantwortung scheuen, Routinearbeit bevorzugen und deshalb nur durch extrinsische Maßnahmen zu kontrollieren, zu belohnen und zu bestrafen sind. Manager, die dieses Menschenbild bevorzugen, neigen zu einem autoritären Führungsstil aus Zuckerbrot und Peitsche.

  • Theorie Y

    Sie nimmt dagegen an, dass die Arbeit für Menschen einen hohen Stellenwert hat, sie sind von sich aus leistungsbreit und ehrgeizig. Arbeitserfolge vermitteln ihnen tiefe Befriedigung. Manager, die danach führen, werden einen kooperativen oder partizipativen Führungsstil bevorzugen. Sie delegieren Verantwortung, setzen auf Eigeninitiative und Selbstkontrolle.

TheorieX-TheorieY

Mit diesem Modell beeinflusste McGregor seinerzeit zahlreiche Managementtheoretiker wie Charles Handy oder Warren Bennis.

Sein wohlwollender Schüler, der Verhaltensforscher Abraham Maslow, erkannte jedoch bald die Schwächen in der Praxis. Bei seinen Beobachtungen in einem kalifornischen Elektronikbetrieb entdeckte er zwar, dass die Annahmen der Theorie Y realistischer waren, dass sich aber selbst reife, leistungsbereite Individuen nach hierarchischen Strukturen und Weisungen sehnen.

Dieselben Menschen können zudem in der einen Situation faul sein, bis hin zur Sabotage, während sie an anderer Stelle von sich aus ein Maximum erreichen wollen. So entstand schließlich die Bedürfnispyramide.

Egal, ob Manager autoritär oder kooperativ führen – auf die Motivation hat das also wenig Einfluss. Genauso wenig wie äußere Anreize.

  • Wer versucht, die Laune im Laden zu verbessern, indem er Defizitbedürfnisse stillt, erreicht nur satte und zugleich stillgelegte Mitarbeiter.
  • Wer hingegen auf Geld oder Einfluss setzt, erreicht allenfalls kurzfristige Erfolge und muss die Dosis stetig steigern.

Tatsächlich nimmt die Motivationskraft der Maslowschen Bedürfnisse ab, je mehr sie befriedigt werden. Gleichzeitig erhöht sich ihr demotivierender Einfluss. Monetäre Anreize werden in der Regel schnell als erworbene Ansprüche und Rechte gesehen. Wer jahrelang steigende Prämien erhielt, reagiert frustriert und verärgert, wenn er plötzlich darauf verzichten soll.

Der Schluss daraus:

  • Für Führungskräfte: Versuchen Sie mit Anerkennung und Freiräumen die Selbstverwirklichung der Mitarbeiter zu ermöglichen und so die vorhandene intrinsische Motivation nicht zu bremsen.
  • Für Mitarbeiter: Hören Sie auf andere für die Befriedigung Ihrer Bedürfnisse verantwortlich zu machen. Erstens, weil das nicht geht; zweitens, weil die das nicht leisten können. Das können nur Sie selbst. Und ein bisschen Unzufriedenheit ist sogar gesund. Satt macht faul und fett.

Motivieren ohne viele Worte

Charles-SchwabVon Charles M. Schwab, dem amerikanischen Industriellen, Lebemann und Stahlmagnaten (der leider am Ende bankrott ging), gibt es eine hübsche Anekdote: Eines Tages besuchte er eines seiner Stahlwerke, das unterdurchschnittlich produzierte. Schwab war mit dem Ergebnis verständlicherweise nicht zufrieden und sah sich den Betrieb und dessen Arbeiter kurz vor Ende der Tagesschicht genauer an. Einen der Stahlarbeiter bat er um ein Stück Kreide und fragte ihn, wie viele Stahlblöcke seine Schicht denn heute geschafft hätte.

"Sechs", antwortete der Arbeiter.

Also malte Schwab eine große "6" auf den Boden und ging wortlos weiter.

Als die Nachtschicht eintraf, sahen die Kollegen das Kreidezeichen und fragten, was diese wohl zu bedeuten habe.

"Der große Boss war heute hier", sagte der Arbeiter. "Er hat mich gefragt, wie viel wir heute in der Schicht geschafft haben und hat dann die Sechs dorthin gemalt."

Als Schwab am nächsten Morgen die Hütte erneut besuchte, sah er, dass die "6" ausgestrichen war. Stattdessen stand dort nun eine "7". Die Nachtschicht hatte versucht, die Tagesschicht zu übertreffen - und das auch geschafft. Nun wurde Schwab neugierig, was passieren würde - und tatsächlich: Mit Beginn der nächsten Nachtschicht war auch die "7" ausradiert und mit einer "10" überschrieben.

So entstand ein sportlicher Wettstreit zwischen den Schichtarbeitern. Mit dem Ergebnis, dass diese Stahlhütte am Ende alle anderen in der Leistungsbilanz übertraf. Schwab hatte es geschafft, ohne große Worte, ohne Druck oder Drohungen aus der täglichen Arbeit zusätzlich eine Art Wettkampf und Spiel zu machen, das die Arbeiter gerne spielten.

Und das ist ein wesentliches Geheimnis der Motivation: Du kannst niemanden zu etwas motivieren, das er nicht selber tun möchte. Wenn es dir aber gelingt, die intrinsische Motivation (neu) zu wecken - und sei es nur durch Spaß und Spiel - hast du gewonnen.

[Bildnachweis: Jochen Mai, Wikimedia (gemeinfrei)]