karrierebibel.de - Jeden Tag mehr Erfolg!@karrierebibel folgen

Ein Interview mit dem Bestseller-Autor Gunter Dueck

Gunter Dueck, Jahrgang 1951, studierte Mathematik und Betriebswirtschaft und lebt mit seiner Familie in Waldhilsbach bei Heidelberg. Er arbeitet als Cheftechnologe bei IBM Deutschland wurde 2009 zum Business Leader „Dynamic Infrastructure“ ernannt. In dieser Rolle beteiligt er sich am Aufbau eines neuen Wachstumsfeldes der IBM, das auf das sogenannten Cloud Computing zielt. Zudem hat er bereits einige erfolgreiche Bücher verfasst.

Herr Dueck, Sie beschreiben in Ihrem neuen Buch den “einfachsten Weg nach ganz oben” – meinen das aber nicht so. Wie muss ich das Buch dann verstehen?

Sie müssen gar nichts! Ich habe versucht, es frei schwebend ironisch zu schreiben und spiele ein bisschen damit, den Leser zu irritieren. „Was soll ich jetzt glauben?“, werde ich auch zu meinen anderen Büchern gefragt. Ich finde, länger darüber nachdenken und eine eigene Position beziehen, ist genau der richtige Umgang damit. Ich drücke keinem irgendwelche Botschaften auf – obwohl ich weiß, dass sich meine Bücher besser verkaufen würden, wenn ich es täte. Das Buch ist eigentlich eine Anklage gegen Karriereritter. Ich habe aber nicht grimmig gewettert, sondern alles als formalen Ratgeber geschrieben, der in positivem Stil zur Erzeugung der Missstände auffordert. Das Schreiben hat irre Freude gemacht. Es gibt da zum Beispiel ein paar garstige Geschichten von Ambrose Bierce oder Jonathan Swift, deren übermoralisch-unverfrorener Ton mich inspiriert hat.

Ich habe festgestellt, die Empfehlungen funktionieren aber auch ohne Ironie. Man mutiert dabei zwar zum Chefidioten, aber immerhin zum Chef.

Die Karriereritter, unter denen wir so leiden, verfolgen ja ganz durchsichtige Strategien, die dann auch wirklich und real zu einer Karriere führen. Diese Strategien entlarve ich im Buch, aber sie sind auch dann noch erfolgreich, wenn sie entlarvt worden sind – dass ist ja das Irre daran. Ein Beispiel: Wer am lautesten schreit, bekommt am meisten. Das wissen wir, das hassen wir, und wir geben trotzdem feige demjenigen am meisten, der uns anschreit – nur, damit er zufrieden ist und nicht mehr an der Seele zerrt. Diese Strategie steht wahrscheinlich in keinem Karriereratgeber, obwohl sie sehr erfolgreich ist.

Woher nehmen Sie eigentlich dieses Wissen? Geht es bei IBM so zu?

Ich wusste, dass Sie das fragen würden. Es geht überall so zu, weil diese Strategien den überstressten Körperinstinkten entstammen und durch teuer gekaufte Beraterphilosophien rationalisiert werden. Jeder muss unbedingt ab Kindergarten die Nummer Eins sein. IBM? Ich glaube, dass es bei uns gar nicht sooo schlimm ist, weil die Mitarbeiter ja zu einem ganz großen Teil Techies sind, bei denen außerfachlich methodisches Vorgehen bei der Karriere eher verpönt ist. Zu meinen Beobachtungen bekomme ich aber oft Mails von der Art:„Arbeiten Sie bei uns? Sehen Sie uns gerade zu?“

Welche sind denn die größten Neurosen auf der Chefetage?

Ich glaube, die häufigste Neurose bei nicht so erfolgreichen Managern – also den meisten – ist die „Avoidant Personality Disorder“, die Persönlichkeitsstörung, die alles Unangenehme vermeidet. Solche Leute versuchen unter allen Umständen, bloß nicht negativ beurteilt zu werden. Die Strategie ist nicht schlecht, weil solche Leute ja hart dafür arbeiten. Sie führt aber nicht in die Spitze, weil die Neurose nicht zur Vermeidung von Fehlern verwendet wird, sondern eben zum Vermeiden der eigenen Beurteilung. Es gibt zwar häufig diese Appelle, wenigstens mal einen Fehler zu machen. Das prallt aber an den Leuten ab. Man kann Avoidance nur vermeiden, wenn man aufhört, auch für Kleinigkeiten Prügel anzudrohen. Das steht aber wohl nirgends zur Debatte.

Eine amüsante Erkenntnis bei der Lektüre war: Unbeförderte Manager sind Unruhestifter, die Leistungsträger verekeln. Wie das?

Manager, die wegen Nichtbeförderung nervös sind, schauen einfach zu sehr auf unbesetzte Stellen – oder sie sind im Herzen längst woanders und bewerben sich weg. Sie haben nicht mehr den vollen Blick auf die Arbeit, sondern schielen nur hoffnungsvoll nach oben. Sie versuchen, eine Promotion zu erzwingen, feilen an PowerPoints und so weiter. Echte Fachkoryphäen hassen natürlich solche Chefs und werden alles daran setzen, in eine andere Abteilung zu wechseln. Das geht, weil sie ja selbst Leistungsträger sind, die jeder gern nimmt. Deshalb lösen frustrierte Manager Fluchtbewegungen aus. Besser also, man befördert sie sofort, damit der Schaden nicht zu groß wird.

Sie schreiben auch, Stufe für Stufe verdienstvoll nach oben zu kommen, sei Blödsinn. Stattdessen empfehlen Sie den künstlichen Leistungsumweg. Ist das nicht ein Widerspruch zur “Direkt”-Karriere?

Ich meine, dass der legitime Anspruch der Firma, Leistung zu zeigen, aus der Sicht der Firma eine zweckmäßige Karrierehürde darstellt. Diese Hürde muss umlaufen werden. Aus zweidimensionaler Sicht läuft man zwei Meter länger, aber eben ohne zu springen. Im Sinne des Zeit- und Energieverbrauchs ist die Direkt-Karriere einfach besser.

Zum Schluss noch zwei Fragen: Was sind die drei erfolgreichsten Strategien, um sich an die Spitze zu mogeln? Und was sind die drei besten Erfolgsstrategien – ganz frei von Ironie?

Wie man wirklich Karriere macht, steht ja schon in Ihrer Karriere-Bibel. Zum Beispiel: Man muss aktiv sein. Die Mogelpackung dazu hieße dann: Man muss aktionistisch wirken. Anderes Beispiel: Wer Erfolg haben will, muss kompetent sein. Mogelpackung: Kompetenz zeigen. Diese Vokabel wird übrigens oft im Vertrieb benutzt: zeigen. Auf amerikanisch: demonstrate – demonstrate Leadership, demonstrate everything. Es muss von außen so aussehen wie das Echte. Deshalb sind die Mogelstrategien auch so nah an den Erfolgsstrategien. Ganz frei von Ironie: Was zum Erfolg fehlt, ist oft ein umfassender Wille, dem Unternehmen zu dienen. Fast alle fragen sich: Was nützt es mir und meiner Abteilung? Wie erfülle ich meine Ziele? Wird mein Chef zustimmen? Wird er mich loben? Das ist nicht falsch, aber zu engstirnig gedacht – und bereits in der Nähe der Avoidance-Krankheit. Man sollte so weit denken, wie man kann, am besten für das ganze Unternehmen. Deshalb stimmt es auch, dass nichts so sehr hilft, wie einmal Assistent im Vorstand gewesen zu sein, weil man danach versteht, wie alles tickt. Erst dann kann man das Unternehmen formen und verändern. Auch hier sind Sie wieder haarscharf am Mogelabgrund: Einige nutzen ihr Assistentenwissen nicht zum Formen, sondern nutzen nur noch die Schliche und wuseln sich so durch.