Chef-Faktor – Was einen guten Boss auszeichnet

Ob Boss, Chef oder Vorgesetzten – egal, wie man ihn nennt: Kaum ein Job, in dem man nicht noch irgendjemanden hat, der über einem thront. Und immer wieder stoßen sich Arbeitnehmer an genau dieser Reizfigur. Aber auch zu Recht?

Nein. Denn seien wir ehrlich: Bis auf Menschen mit einem veritablen Hierarchieproblem, ist es überhaupt nichts Schlimmes, einen Chef zu haben, im Gegenteil: Manchmal ist es schlicht eine organisatorische Notwendigkeit, dass einer die Fäden zusammenführt und die Verantwortung übernimmt. Das Problem liegt letztlich ganz woanders – in der Qualität der Bosse. Oder kurz formuliert: Es gibt gute Chefs, und es gibt schlechte.

Genau mit diesem Paar hat sich auch der ehemalige Englisch-Professor in Yale William Deresiewicz auseinandergesetzt und dazu vor einiger Zeit einen bemerkenswerten Vortrag an der U.S. Military Academy gehalten. Seine überraschende These: Nur wer mit sich selbst im Reinen ist, über sich selbst nachdenkt und reflektiert, kann ein guter Boss sein. Aber der Reihe nach…

Warum gibt es so viele schlechte Chefs?

Man muss die Sache gar nicht schönreden: In zahlreichen Unternehmen gibt es sie: miese Vorgesetzte, tyrannische Fieslinge und inkompetente Bosse, die keine Ahnung vom Organisieren, kein Erfahrungswissen, ja nicht einmal fachspezifische Kenntnisse besitzen. Vorgesetzte mit diesen Charakteristika machen nichts weiter, als den alltäglichen Geschäftsablauf aufrecht zu erhalten. Immerhin das. Doch wieso werden solche Leute überhaupt eine Führungskraft? Warum lässt man derlei Menschenschinder überhaupt auf Mitarbeiter los, obgleich längst nachgewiesen ist, dass sie sich nicht nur negativ auf das Betriebsklima, sondern auch desaströs auf das Betriebsergebnis auswirken?

Die traurige Wahrheit ist: Dahinter steckt nicht nur das Peter Prinzip, sondern schlicht eine sich selbst verstärkende Negativspirale. Befördert wird eben ganz oft nicht Exzellenz, sondern derjenige, der besonders gut Schleimen kann, der jegliches Risiko vermeidet, andere für sich schuften lässt, Ideen klaut und es schafft, dass sein Mangel an Fachtalent gegenüber seinem Talent zur Beziehungspflege die berufliche Durchschnittlichkeit in den Hintergrund drängt. Und ist erst einmal so jemand an der Spitze, zieht er seinesgleichen oft hinterher.

Der Karrierebibel-Gründer Jochen Mai hat das mal die Exzellenz-Formel genannt. Dahinter steckt die wiederkehrende Beobachtung, dass erstklassige Chefs ebenfalls erstklassige Leute um sich scharen; zweitklassige Chefs aber nur drittklassige Mitarbeiter. Oder kurz: A-Leute ziehen A-Leute, B-Leute ziehen C-Leute. Die Erklärung dafür: Wer exzellent ist, braucht Konkurrenz nicht fürchten, sucht aber gleichwertige Inspiration, um noch besser zu werden. Für mittelmäßige Manager dagegen bedeutet jeder erstklassige Mitarbeiter eine latente Bedrohung, der entweder an ihnen vorbei zieht (und sie so relativ deklassiert) oder sie gar beerbt. Der Volksmund kennt die Formel übrigens in abgewandelter Form: Zeig mir deine Freunde, und ich sag dir, wer du bist.

Wenn immer es geht: Seien Sie anders, seien Sie Typ A. Um überhaupt dorthin zu gelangen, brauchen Sie neben fachlicher Kompetenz – um nicht gleich Exzellenz zu sagen – allerdings noch eine andere unumgängliche Eigenschaft: Selbstreflektion. Sie müssen in der Lage sein (und auch bleiben), Ihr Selbstbild stetig zu hinterfragen, mit der Realitätät abzugleichen und notfalls zu korrigieren. Andernfalls werden Sie eher früher als später die Bodenhaftung verlieren und zu dem mutieren, was die Angelsachsen so schön einen bossy idiot nennen. Und genau das bringt uns zum eigentlichen Kern…

Was zeichnet einen guten Chef aus?

Ein guter Chef ist in allererster Linie das: ein Denker. Er denkt über sich selber nach und lernt sich dabei besser kennen. Erst so entwickelt der nachdenkende Chef Überzeugungen und Werte nach denen er sein gesamtes Handeln ausrichtet und aus dem seine selbstbewusste und in sich ruhende Führungspersönlichkeit entsteht. Dieses Verhalten gibt wiederum seinen Mitarbeitern Sicherheit und Orientierung für ihr eigenes Handeln.

Darüberhinaus bleibt ein solcher Chef unabhängig, kreativ und flexibel in seinem Denken. Das heißt: Er hält nicht an Traditionen fest, sondern hinterfragt sie vielmehr. Und wenn es an der Zeit ist, zeigt er neue Richtungen und Wege auf, führt Verbesserungen durch (ja, auch selbst!) und kuragiert sich für seine Ideen, auch wenn diese unpopulär sind. Ein solcher Vor-Denker zeichnet sich zudem darin aus, dass er sich voll und ganz diese neue Strategie konzentriert, sie entschlossen verfolgt und nicht wankelmütig oder gar ständig neue Ideen auf den Tisch bringt, bis die eigentliche Strategie vollends verwässert ist.

Exakt diese ständige Selbstreflektion führt aber auch zu der Größe und Selbsterkenntnis, dass man noch so sehr der beste Chef sein kann, aber deswegen noch lange nicht immer die besten Ideen hervorbringt. Ein guter, nachdenkender Chef ist daher immer auch jemand, der anerkennt, dass selbst das kleinste Licht im Unternehmen die beste Lösung entwickeln kann – und entsprechend darauf hört. Genau das macht den guten Chef-Faktor aus.

Robert „Bob“ Sutton, Management-Professor an der Stanford-Universität und bekannt als Bestseller-Autor des „Arschloch-Faktor“ hat vor kurzem sein Nachfolgeband veröffentlicht, das diese Tage im Hanser Verlag auf Deutsch erschienen ist, Titel: Der Chef-Faktor. Darin erzählt er eine hübsche Anekdote, die er auch schon in seinem Blog veröffentlichte. Es ist die Geschichte von Matthew May, der Führungskräften beim Automobilhersteller GM einmal einen bösen Streich spielte, um ihnen zu beweisen, dass ihre Hackordnung und Arroganz zu schlechten Entscheidungen führt. Die Geschichte geht so:

Als Berater war May gerade bei GM und erklärte den Führungskräften dort, dass die besten Ideen bei ihnen oft kein Gehör fänden. Die Manager verneinten das natürlich vehement. Also schlug May einen Test vor: Es handelte sich dabei um ein uraltes Priorisierungsspiel, genannt “Überleben auf dem Mond”. Man strandet auf dem Mond, 200 Kilometer vom Mutterschiff entfernt und muss 25 Gegenstände nach ihrer Wichtigkeit für das Überlegen auf dem Rückweg zum Raumschiff sortieren. Erst jeder für sich, dann in der Gruppe, um nachzuweisen, dass “wir” klüger sind als “ich”.
Allerdings – und das war der Trick – kannte May bereits die Ideallösung. Sie stammt von der NASA. Als nun in den gemischten Gruppen aus Mitarbeitern verschiedener Hierarchieebenen darüber diskutiert wurde, gab May die Lösung vorab ausgerechnet der jeweils rangniedrigsten Person am Tisch und bat sie alles daran zu setzen, die anderen davon zu überzeugen. Natürlich ohne zu verraten, woher er die Lösung hatte.
Es gab rund 15 Gruppen zu je zehn Mitgliedern, die an diesem Experiment teilnahmen – und nicht ein Team schaffte es die richtige Liste aufzustellen. Als May seinen Trick enthüllte, liefen die Manager allesamt rot an.