Neulich stolperte ich über ein bemerkenswertes Abo-Angebot der New York Times. Sie können die komplette Online-Ausgabe der renommierten Zeitung zusammen mit dem Zugang über die iPhone-App für 99 Cent testweise für vier Wochen beziehen oder für 99 Cent die Online-Ausgabe plus den Tablet-Zugang abonnieren. Oder Sie ordern den “All Digital Access”, ebenfalls für 99 Cent und erhalten für Zugriff auf und über alles, auch iPhone- und Tablet-App… Moment mal! Warum sollte jemand überhaupt die beiden ersten Angebote abonnieren, wenn er beim dritten zum selben Preis sowieso alles inklusive hat, selbst wenn er nicht alles davon nutzt?

Ein ähnliches, wenn auch leicht modifiziertes Angebot bekommt man übrigens beim Wall Street Journal (WSJ). Da können Sie die reine Print-Ausgabe für 2,29 Dollar pro Woche abonnieren sowie die reine Online-Ausgabe für 1,99 Dollar. Oder aber Sie abonnieren beides zusammen für 2,69 Dollar. Also gerade einmal 40 Cent mehr gegenüber dem reinen Printpreis.

Wer also unbedingt ein Printprodukt beziehen möchte, wäre ziemlich töricht, auf den vergleichsweise billigen Online-Zusatz zu verzichten. Warum dann also überhaupt diese relativ sinnlosen Angebote? Man darf schließlich annehmen, dass die Macher von New York Times und Wall Street Journal nicht völlig verblödet sind und das auch nicht über ihre Leser denken…

Ganz einfach: Weil sie alles andere als sinnlos sind!

Sie wirken sogar ziemlich gut und erhöhen die Abonenntenzahlen und Umsätze der Anbieter enorm. Dahinter steckt eine psychologische Falle, die im Fachjargon auch Decoy-Effekt genannt wird.

Kunden ködern durch Schein-Alternativen

Der Decoy-Effekt

Als Entdecker des Phänomens gilt der amerikanische Marketing-Professor Joel Huber. Er befragte 1982 seine Probanden, ob sie lieber in einem entfernten Fünf-Sterne-Restaurant speisen wollten oder in einem nahe gelegenen Drei-Sterne-Restaurant. Eine schwere Wahl, da keiner die tatsächlich Qualität der Restaurants kannte. Huber bot nun einigen eine dritte Alternative an: Sie könnten auch in einem Vier-Sterne-Restaurant speisen, das allerdings noch weiter weg liege. Prompt entschieden sich die Teilnehmer für das Fünf-Sterne-Restaurant. Der Köder (englisch: decoy) bildete eine Art Maßstab, anhand derer sich die beiden anderen Optionen leichter vergleichen ließen.

Der US-Verhaltensökonom Dan Ariely, der solche Phänomene immer wieder untersucht, hat dazu vor einiger Zeit zwei spannende Experimente unter jeweils 100 Studenten der MIT Sloan School of Management veranstaltet. Auch dabei ging es um ein hypothetische Abonnement, das sie abschließen konnten. Konkret sah das Angebot so aus:

  • Nur Online-Jahresabo für 59 Dollar – Ergebnis: 16 Studenten abonnierten
  • Nur Print-Jahresabo für 125 Dollar – Ergebnis: kein Interesse
  • Print- und Online-Jahresabo für 125 Dollar – Ergebnis: 84 Studenten abonnierten

Gewiss, das Ergebnis überrascht nicht und spricht durchaus für die ökonomische Intelligenz der ersten Studentengruppe. Warum sollte man für 125 Dollar ein reines Print-Abo abschließen, wenn man für dasselbe Geld auch noch die Online-Ausgabe dazu bekommt? Das wusste freilich auch Ariely, machte mit der zweiten Studentengruppe allerdings noch einen weiteren, ähnlichen Versuch. Nur, dass diesmal das vermeintlich sinnlose Print-Only-Angebot fehlte:

  • Nur Online-Jahresabo für 59 Dollar – Ergebnis: 68 Studenten abonnierten
  • Print- und Online-Jahresabo für 125 Dollar – Ergebnis: 32 Studenten abonnierten

Dramatisch, nicht war? Durch den simplen Verzicht einer auf den ersten Blick nutzlosen Offerte hat sich die gesamte Abonnentenstruktur verschoben. Und das nicht unerheblich!

1,9 Millionen mehr oder weniger

Nehmen wir einmal an, es wären nicht 100 Studenten, sondern 100.000 Abonnenten in spe des Wall Street Journals gewesen und die Ergebnisse ließen sich 1:1 auf deren Angebot übertragen (was freilich nicht realistisch ist, aber die Dimensionen besser veranschaulicht). Dann hätten im ersten Szenario 16.000 Leser die reine Online-Ausgabe für 1,99 Dollar abonniert. Ein Umsatz von 31.840 Dollar. 84.000 indes hätten das All-inclusive-Abo gewählt: 225.960 Dollar. Macht zusammen einen Wochen-Umsatz von 257.800 Dollar.

Vergleichen wir das mit dem zweiten Experiment: Diesmal würden 68.000 Leser das Online-Abo ordern (135.320 Dollar) und nur 32.000 das Kombiangebot (86.080 Dollar). Das ergibt einen Umsatz von 221.400 Dollar. Im Vergleich zum ersten Versuch ein Unterschied von 36.400 Dollar. Pro Woche! Aufs Jahr gerechnet macht die Differenz schon satte 1.892.800 Dollar in der Kasse aus. Nicht gerade ein Trinkgeld!

Wie gesagt: Das ist nur eine theoretische Rechnung, weder lassen sich die Prozentsätze 1:1 übertragen, noch weiß ich nicht, wie viele Menschen am Ende tatsächlich ein WSJ-Abo abschließen würden. Es darf aber angenommen werden, dass der Decoy-Effekt in jedem Fall deutliche Auswirkungen auf die Anzahl und Struktur der Kunden haben wird.

Wenn Sie also das nächste Mal vor die Wahl ökonomisch scheinbar unsinniger Alternativen gestellt werden, seien Sie gewiss, dass Sie es eher mit einem ziemlich ausgebufften Verkäufer zu tun haben.


Wie wir ticken

Noch mehr über solche Effekte – auch über den Decoy-Effekt – erfahren Sie in meinem aktuellen Bestseller “Ich denke, also spinn ich“, den ich zusammen mit meinem Kollegen Daniel Rettig geschrieben habe und der inzwischen in mehrere Sprachen übersetzt wurde und bald schon in der dritten Auflage erscheint.