Die ersten 90 Tage - als Chef
Neue Aufgaben, neue Verantwortung, wichtige Entscheidungen. Eine neue Position anzutreten, bringt immer auch viele Herausforderungen mit. Zwar haben sich viele diese Beförderung schon lange herbeigewünscht, doch die Realität sieht dann doch noch einmal anders aus, als die meisten es sich vorgestellt haben. Trotz Vorbereitung ist die erste Zeit in einer Führungsposition in der Regel ein Sprung ins kalte Wasser. Gerade der Wechsel in der Hierarchie macht vielen neuen Chefs anfangs zu schaffen. Gerade war man noch Kollege, plötzlich stehen sich Chef und Angestellter gegenüber. Wenn Sie jedoch erahnen, was auf Sie zukommt, können Sie die anfänglichen Schwierigkeiten schneller in den Griff bekommen und Ihre neue Position nicht nur besetzen, sondern tatsächlich erfüllen. Wir zeigen, worauf Sie in den ersten 90 Tagen als Chef achten sollten und welche Fehler Sie tunlichst vermeiden sollten...

Gute Mitarbeiter sind nicht automatisch gute Chefs

Immer wieder laufen Beförderungen nach dem gleichen Muster ab: Eine Führungsposition wird frei und es beginnt die Suche nach einem geeigneten Kandidaten. Schnell rücken die Mitarbeiter ins Blickfeld, die in der Abteilung besonders gute Leistungen erbracht haben und einer bekommt den Posten angeboten. Nach kurzer Zeit wird dann besorgt festgestellt, dass die vielen Hoffnungen und Erwartungen vom neuen Chef nicht erfüllt werden können.

Der einfache Grund: Auch die besten Leistungen in einer Position, sind keine Garantie, dass ein Mitarbeiter auch die nötigen Fähigkeiten für die Rolle als Chef mitbringt. Man spricht hier auch vom Peter-Prinzip. Dieses besagt zugespitzt, dass Arbeitnehmer so lange befördert werden, bis sie den Anforderungen einer neuen Position nicht mehr gerecht werden.

Die Beförderung zum Chef ist daher nicht immer nur schön und einfach. Gerade am Anfang muss der neue Chef sich beweisen und so gut es geht die größten Fehler vermeiden.

Typische Managementfehler, vor denen Sie sich hüten sollten

Syda Productions/shutterstock.comDiese Liste soll natürlich nicht sagen, dass jeder Chef all diese Fehler begeht und immer wieder machen auf Führungskräfte, die ihre ersten 90 Tage in der Position schon lange hinter sich haben, die gleichen Fehler. Aber gerade am Anfang wollen Sie sich in die neue Stelle hineinfinden, überzeugend auftreten und sowohl die Mitarbeiter als auch die Verantwortlichen überzeugen, dass Sie die richtige Wahl für die offene Stelle waren. Um Ihren guten Eindruck innerhalb der ersten 90 Tage als Chef zu festigen, sollten Sie versuchen, diese typischen Managementfehler bestmöglich zu umgehen.

  1. Probleme lösen, statt die Ursache zu bekämpfen. Manchmal bekommt man Projektergebnisse, die kleinere Mängel aufweisen. Und weil es schnell gehen muss, neigen viele Führungskräfte dann dazu, die Mankos kurzerhand selbst zu beheben. Keine große Sache. Denkste! Erstens kann das ein Indiz für persönliche Konfliktscheue sein, zweitens beginnen so oft Fahrlässigkeit und Schlendrian, Motto: Ich muss keine gute Arbeit abliefern, der Alte wird’s schon richten.
  2. Verwalten statt Führen. Dies betrifft vor allem Stellvertreter und Führungsanwärter. Sie stehen vor dem Dilemma, einerseits Chef auf Abruf zu sein, aber irgendwann auch wieder Kollege sein zu müssen. Deshalb greifen sie dann, wenn der Chefchef ausfällt – wegen Urlaub oder Krankheit etwa – nicht richtig durch oder exkulpieren sich mit dem Verweis auf den Boss: „Da muss ich erst rückfragen.“ „Das hat der so entschieden (nicht ich).“ Großer Fehler! In dem Moment, wo einer das Zepter übernimmt, ist er Führungskraft – und sollte dieser Rolle auch nachkommen. Alles andere disqualifiziert ihn oder sie auf lange Zeit für diesen Job.
  3. Mehr fordern als fördern. Ja, es ist eine Binsenweisheit – und sogar eine, die regelmäßig rezitiert, dafür aber kaum realisiert wird: Viele Manager sind großartig darin, wenn es darum geht, kühne Pläne und Erwartungen an die Belegschaft zu verfassen. Sie sind Spitze im Erteilen von genauen Anweisungen, im Korrigieren und Zurechtweisen – aber miserabel, wenn es gilt, ihre Leute zu ermutigen, zu loben, zu ermuntern und mitzureißen. Dabei bringt letzteres oft viel mehr.
  4. Schwammig bleiben. Nichts treibt Mitarbeiter schneller in die Verzweiflung als ein Chef, dem man es zwar nicht recht machen kann; der exakt formulieren kann, dass er dies und das jetzt so gerade überhaupt nicht will, dann aber leider sehr einsilbig wird bei dem Versuch, zu sagen, was er stattdessen möchte. In diesem einen Fall hilft auch nicht die Entschuldigung mit dem Bauchgefühl, Motto: Ich hab da ein ganz dummes Gefühl dabei. Mag sein. Aber das ist noch kein Ersatz fürs Führen. Es ist wie im Märchen vom Rumpelstilzchen. Man bekommt nur was man will, wenn man dem Kind auch einen Namen geben kann.
  5. Das Projekt wichtiger nehmen als die Leute. Man kann als Manager nicht überkommunizieren! Im Grunde ist Management nichts anderes als Kommunikation – allerdings mit den Mitarbeitern. Viele Nachwuchsführungskräfte reden jedoch ausschließlich über Projekte, Zahlenkolonnen, Ziele, aber nicht mit ihren Mitarbeitern. Natürlich sind Fakten wichtig, aber wenn einer spürt, dass in seinem Team die Unzufriedenheit wächst, dann hilft kein Brainstorming und auch keine Jour fixe, dann muss man das Problem thematisieren und aus der Welt schaffen.
  6. Aufgaben statt Verantwortung delegieren. Delegieren zu können, ist eine elementare Führungsstärke. Nur heißt das nie, nur Aufgaben zu verteilen, damit die Leute was zu tun haben. Delegieren beinhaltet immer auch die damit verbundene Verantwortung. Kein Mitarbeiter wird sein wirklich absolut Bestes geben, wenn er nicht auch gleichzeitig die Verantwortung für das jeweilige Projekt schultern muss, am besten zugleich mit gewissen Gestaltungsvollmachten und –freiräumen.
  7. Nicht dem eigenen Bauch vertrauen. Aus der Unsicherheit einer Entscheidung heraus wird analysiert, ausgelotet, abgewogen – dabei sagt einem das Bauchgefühl längst, dass das so nicht funktionieren wird. Und meistens ist der erste Eindruck der richtige. Warum also Zeit verschwenden?!

Tipps für die ersten 90 Tage als Chef

Nachdem die erste Freude über die Beförderung in eine Führungsposition verklungen ist, wird vielen neuen Führungskräften bewusst, dass die Situation auch ihre Nachteile mitbringen kann. Schließlich stehen die meisten Kollegen dem frisch ernannten Chef in der Regel zunächst argwöhnisch, bestenfalls abwartend gegenüber, weil sie sich von der Umbruchsituation bedroht fühlen: Was wird er verändern? Wie wird er sich mir gegenüber verhalten? Was von dem, was er über mich weiß, wird er gegen mich verwenden? Kritisieren, korrigieren, kontrollieren – alle diese Führungsaufgaben schüren Missmut und Ängste bei den (Ex-)Kollegen. Alles andere als ein leichtes Spiel.

Die Schwierigkeiten können schon bei einfachsten Dingen beginnen. Kommandoton statt Kumpanei? Viele fühlen sich bei dem Versuch, den richtigen Ton zu treffen, als sollten sie auf einem Trampolin steppen. Vor allem junge Nachwuchsmanager neigen dann dazu, ihre Unsicherheit mit Arroganz und Ignoranz zu kaschieren. Andere poltern durch die Flure, geraten in Zustände eruptiver Emsigkeit und betreiben das, was zu diesem Zeitpunkt am meisten schadet: Aktionismus.

Während Aktionismus die Akzeptanz bei den Untergebenen mindert, kostet der zweithäufigste Fehler sogar oft den Erfolg: Wer befördert wurde, glaubt meist, dies sei wegen seiner bisherigen Leistungen geschehen. Ganz oft stimmt das ja auch. Nur machen viele anschließend weiter wie bisher. Und das ist fast immer falsch. Es ist ein gänzlich anderer Job, in einem Projektteam zu arbeiten, als das Team samt dessen Aufgabe zu managen! Von der damit verbundenen Verantwortung mal ganz zu schweigen.

Auch hängt der Erfolg eines neuen Chefs immer mit seinem bisherigen Werdegang und dem Vorgänger im Chefsessel zusammen. Deshalb an dieser Stelle eine kleine Typologie samt Strategieempfehlungen für die ersten Tage in einer Führungsposition.

Der Aufsteiger

  • Lage: Der Klassiker. Aus dem ehemaligen Kollegen wird der neue Chef, aus dem gewachsenen Du ein formales Sie. Nicht wenige der Ex-Kollegen reagieren darauf mit Neid oder Skepsis: Ob ihm dieser Schuh nicht zu groß ist? Aber auch die Ängste mischen sich darunter. Aufsteiger sind Insider. Sie kennen die Stärken und Schwächen des Teams nur zu gut. Ihre Gefahr: Entweder werden sie zu einigen zu hart, weil sie fair bleiben wollen oder zu weich, weil sie nicht autoritär wirken wollen.
  • Lösung: Bekennen Sie sich klar zu alten Freundschaften (und zum bisherigen „Du“), aber auch zu Ihrer neuen Rolle. Das baut Spannungen ab. Machen Sie aber auch nicht weiter wie bisher, sondern benennen Sie klar Aufgaben und lernen Sie diese zu delegieren. Zudem sollten Sie binnen kurzer Zeit klare Richtlinien schaffen, um Ängste und Unsicherheiten zu minimieren: Was bleibt? Was wird anders? Auch Einzelgespräche helfen – besonders mit übergangenen Mitbewerbern.

Der Nachfolger

  • Lage: Auch das kann ein Aufsteiger sein. Allerdings mit der Besonderheit, dass er einer herausragenden Führungskraft nachfolgt: Entweder war die sehr beliebt, dann begegnen die Kollegen dem Neuen vor allem mit Bedenken oder gar Ablehnung. Oder aber der Vorgänger war ein Tyrann. Dann wird der Neue mit Hoffnungen und Erwartungen geradezu überschüttet. Besonders schwer haben es Nachfolger an der Spitze, die aus dem Schatten des strahlenden Chefs a.D. heraustreten wollen. Ihnen hängt lange der Ruf des "Zweiten" an.
  • Lösung: Egal, ob Sonnenkönig oder Strahlemann - würdigen Sie die Leistungen Ihres Vorgängers. Das zeigt Größe. Betonen Sie ebenso die Leistungen der Abteilung, des Teams. Das verbindet und zeigt, dass Ihnen das Miteinander wichtig ist. Danach sollten Sie aber auch deutlich machen: Sie sind eine völlig andere Person. Sie können zwar nicht verhindern, dass die Leute Sie mit Ihrem Vorgänger vergleichen. Aber Sie können die Vergleichbarkeit minimieren, indem Sie sich bewusst differenzieren. Konzentrieren Sie sich auf Ihre Stärken und schaffen Sie eigene klare Ziele.

Der Überflieger

  • Lage: Wow! Kaum sind Sie da, steigen Sie auch schon auf. Gratulation! Vor allem, wenn die Beförderung auf Talent und Leistung beruht. Ihnen sollte aber auch klar sein, dass jetzt die Gerüchteküche kocht: Wer so schnell aufsteigt, hat entweder gute Beziehungen oder einen schlechten Charakter! Entsprechend groß ist das allgemeine Misstrauen und die Distanz zu Ihnen. Der größte Fehler wäre jetzt, sich deshalb noch mehr an eigene Vorgesetzte zu halten. Dadurch wächst die Kluft noch weiter und Sie wirken noch arroganter – der Beginn einer Isolationsspirale.
  • Lösung: Arbeiten Sie an Schlüsselbeziehungen. Sie können nicht mit jedem befreundet sein, aber zumindest das Vertrauen wichtiger Teammitglieder gewinnen. Am besten, indem Sie diese in Ihre Entscheidungen mit einbeziehen. Bitte nicht anbiedern! Vertrauen und Respekt funktionieren auf Basis der Reziprozität: Schenken Sie beides zuerst. Machen Sie stets deutlich: Es geht Ihnen nicht um die eigene Karriere, sondern um das Team und das konkrete Projekt.
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