3 von Jochen Mai am 5. Februar 2010 → Gastbeitrag in Büro

Fehlzündung – Warum gute Leistungen dem Chef nutzen und dem Aufstieg schaden

Ein Gastbeitrag von dem Hamburger Journalisten Klaus Werle

Über dezent gebräunter Haut trägt Jochen Zeitz Armani-Jeans und ein modisches Hemd. Der Puma-Chef sieht aus, als sei er gerade von drei Wochen Ausspannen in seinem Haus in Ostafrika zurückgekehrt. Tatsächlich warten zwei Videokonferenzen auf ihn, ein Mediaplaner-Treffen und ein Dutzend Telefonate mit Vertriebsleitern. So weit die Planung bis zu dem Punkt, den andere ihre Mittagspause nennen würden. Ein Wort, das in Zeitz’ persönlichem Synonymwörterbuch hinter „Zeitverschwendung“ auftaucht. Und Zeitverschwendung kann Zeitz nicht leiden. „Ich werde nervös, wenn nichts zu tun ist.“

Ich traf Zeitz vor einiger Zeit für eine Recherche über „Extremjobber“. So nennt das New Yorker Center for Work-Life-Policy Menschen, die rund um die Uhr erreichbar sind und mehr als sechzig Wochenstunden arbeiten. Berater, Anwälte, Ingenieure, die scherzen, sie nähmen sich jetzt mal einen halben Tag frei, wenn sie ausnahmsweise schon um 20 Uhr aus dem Büro gehen, und die sich im Hyatt ihre Blackberry-Hand massieren lassen. Mit zäher Ausdauer treiben sie die Wirtschaft voran – und ihre Zahl nimmt zu.

Zeitz ist ein Musterbeispiel. Er checkt seine Mails ab morgens um sechs, täglich, auch am Wochenende, im Urlaub. Die „Out-of-Office“-Funktion ist für ihn tabu, seine Antworten („OK“) sind für ihre Prägnanz berüchtigt. Beim Joggen bespricht er sich mit Kollegen; im Fitnessstudio, eingerichtet zwischen den behäbigen Mahagoniwänden im ehemaligen Vorstandstrakt des Puma-Hauptquartiers in Herzogenaurach, grübelt er über neuen Projekten. Zeitz ist ein Effizienzjunkie, „always on sein ist doch selbstverständlich“. Als er die Puma-Geschäfte einige Jahre lang von Boston aus lenkte, erzählen Mitarbeiter ehrfürchtig, kombinierte er quasi die Arbeitszeiten beider Kontinente: Wer morgens um 9 Uhr aus Deutschland eine Mail schrieb, bekam wenige Minuten später Antwort.

Sicher, Zeitz ist Vorstandsvorsitzender eines Weltkonzerns; dass sich seine Arbeitszeiten leicht von denen des Sachbearbeiters im Finanzamt Duisburg unterscheiden, liegt auf der Hand. Doch sein Arbeitsalltag – und mehr noch: sein Arbeitsethos – hat mehr mit unserer eigenen Jobwirklichkeit zu tun, als uns auf den ersten Blick bewusst sein mag.

Auch der Kassierer bei Edeka muss sich heute „weiterentwickeln“

Extremjobber wie Zeitz stehen an der Spitze der Entwicklung hin zu einer Welt, die niemals schläft. Normalerwerbsbiografie und Achtstundentag – das sind Begriffe, so aktuell wie der Opel Kapitän. „Viel arbeiten ist hip, es hat Erlebnischarakter, ähnlich wie Extremsport“, sagt Gerd Günter Voß von der TU Chemnitz. Der Industriesoziologe nennt das den „entgrenzten Arbeiter, der sich stärker als Unternehmer fühlt, mehr Verantwortung übernimmt und deshalb mehr und zunehmend arhythmischer arbeitet“. Wir entwickeln uns zum „Selbstunternehmer“, der sich, statt stumpf seine Stunden abzureißen, als seine eigene Firma begreift, deren Leistung er maximieren will. Das gilt für alle, für Topmanager wie für Sozialpädagogen, Architekten oder Chemiker. Auch der Kassierer bei Edeka muss sich heute „weiterentwickeln“.

Tatsächlich bricht sich der Drang zur Perfektion nirgends so drastisch Bahn wie im Beruf. Chinesisch und Geige im Kindergarten, Turbostudium und Spitzenpraktika – das alles sind nur biografische Etüden, bevor das echte Spiel beginnt. Wie in einem Brennglas bündeln sich in unseren Jobs die dominierenden gesellschaftlichen Trends:

• die sprunghaft angestiegenen Optionen und Vergleichsmöglichkeiten,
• der zunehmende Wettbewerbsdruck und der daraus resultierende Zwang zu ständiger Optimierung,
• die Idee, das eigene Leben als Projekt zu begreifen, aktiver zu sein, mehr Verantwortung zu übernehmen, selbstbestimmter zu agieren. Und damit erst recht im Beruf nicht mehr als „Arbeitnehmer“ aufzutreten, sondern als Unternehmer unserer selbst.

Arbeit ist Zuhause und Zuhause ist Arbeit

Zeitz hat das früher begriffen als andere – was ihm auch half, seine Firma zu retten. Denn der Job als Puma-Chef, den er 1993 antrat, war ein Himmelfahrtskommando. Puma, das war so sexy wie Urlaub in Kärnten mit 17 und den eigenen Eltern. Wer etwas auf sich hielt, kaufte Adidas; Puma war für Nerds, die in der Marke ein ironisches Statement sahen, das nur leider außer ihnen selbst niemand verstand.

Zeitz machte aus der dösenden Raubkatze eine hippe Lifestyle-Marke, die DJs in New York und Rapper in L.A. vor den Kameras spazieren trugen. 2009 geriet Pumas kometenhaftes Comeback zwar ins Trudeln, zum ersten Mal nach 14 Jahren war ein Gewinnrückgang zu verbuchen. Dennoch: In den Jahren zuvor hatte Zeitz den Aktienkurs vervielfacht, das Markenimage komplett gedreht. Das Kunststück gelang ihm mit Kollektionen wie „96 hours“. Der Name stand für die Dauer einer interkontinentalen Geschäftsreise; in ihrer Mischung aus Freizeitdress und kühler Eleganz bündelten die Kleider ein Lebensgefühl, das in Arbeit nicht Broterwerb sieht, sondern eine Passion.

Die Kollektion war nicht zu förmlich und nicht zu casual, sie changierte in der Mitte zwischen Konferenztisch und Cocktailglas, weil eine Trennung von Job und Freizeit ohnehin keinen Sinn mehr machen würde in einer Welt, in der man Sneakers im Büro und Anzüge auf Partys trägt. „96 hours“ ist die Uniform des globalen Vielarbeiters, für den Arbeit Zuhause ist und Zuhause Arbeit. Damit gelang es Zeitz, sein persönliches Arbeitsethos mit einem Megatrend zu kombinieren – und zeigte, wie viel uns dann doch mit einem Topmanager verbindet.

Wir belegen abends einen Business-English-Kurs, weil das ja nie schaden kann. Wir checken im Urlaub Mails, weil etwas Wichtiges passiert sein könnte. Wir machen am Wochenende noch einen Abschlussbericht fertig. Mit mildem Spott denken wir an unsere Väter mit ihren Stechuhren und geheiligten Feierabenden. Dieser graue Angestelltentypus ist passé, schreibt Jakob Schrenk in dem Buch „Die Kunst der Selbstausbeutung“: Nun sollen wir zur Marke werden, „zum aktiv-dynamischen, selbst-enthusiasmierten Marktteilnehmer“. Wir nennen es nicht Arbeit, weil wir dabei im Biergarten sitzen – bloß: Was ist der Unterschied?

Um eins ganz klar zu sagen: Dies ist kein Aufruf, die Hände in den Schoß zu legen. Initiative, Engagement, Freude an der Arbeit, das ist alles gut und wichtig. Aber die Frage ist doch: Tun wir das alles, das ständige Optimieren unseres Arbeitnehmerprodukts, wirklich für uns? Bringt es uns wirklich weiter, Ansprüchen gerecht zu werden, die Vorgesetzte, der Konkurrenzdruck, die „Globalisierung“ an uns richten? Oder profitieren andere davon – während wir als brave Arbeitstiere den Chef erfreuen? Und darüber selbst, trotz ständigen Feilens an unserer „employability“, merkwürdig farblos bleiben und uns von unseren Zielen immer weiter entfernen?

Vor allem Berufseinsteiger und Juniorkräfte bis 40 werkeln verbissen daran, die Anforderungen, die in Hunderten Karriereratgebern verbreitet werden, zu erfüllen. Sie quälen sich mit eingemeißeltem Lächeln durch Assessment Center, sie absolvieren Stationen im Ausland, im Vertrieb und im Controlling, um möglichst „breit aufgestellt“ zu sein. Sie arbeiten an ihrer Sozialkompetenz, sie perfektionieren ihre Soft Skills, sie machen einen „Master of Business Administration“, um sich für höhere Weihen zu empfehlen. Sie maximieren ohne Unterlass, weil sie zu den Löwen gehören wollen. Und nicht zu den Gazellen, die von den Löwen karrieretechnisch gefressen werden.

Jedoch vom Lauftraining der Löwen – sprich: dem Optimierungsstreben der Angestellten – profitieren eine ganze Reihe von Spielern, bevor, vielleicht, der Optimierer selbst an die Reihe kommt: Verlage mit Karriere-Ratgebern und „How to“-Literatur. Anbieter von Seminaren und Trainings, die Schönheitschirurgie, Business-Coaches und Business-Schools, die den begehrten Abschluss „Master of Business Administration“ gegen üppige Gebühren vergeben.

Dornröschens Dilemma

Doch wo liegt das Problem? Wer viel arbeitet und zielstrebig seine Pläne verfolgt, der wird doch auch ein schnellerer Löwe und steigt auf. Oder nicht?

Bedauerlicherweise ist die Sache etwas komplexer. Da ist, zum einen, ein logisches Problem im Aufstiegssystem selbst: Wer seine Aufgaben stets brav abarbeitet, statt eigene Akzente zu setzen, tut genau das, wofür er bezahlt wird. Welchen Grund sollte sein Chef also haben, ihn zu befördern? Dann wäre er ja seine beste Kraft los. Experten nenne dies das „Dornröschen-Syndrom“: Warten auf den erlösenden Kuss, derweil der status quo weiter zementiert wird.

Es kommt noch schlimmer: Leistung, das fanden die Psychologen Robert Yerkes und John D. Dodson schon 1908 heraus, folgt einer Kurve, die aussieht wie ein umgedrehtes „U“. Je mehr Einsatz (und je mehr Stress), desto stärker steigt die Produktivität. Doch irgendwann ist Schluss; ab dem Scheitelpunkt des „U“ bringt Mehrarbeit gar nichts. Im Gegenteil: Je stärker sich Dornröschen von da an unter Druck setzt, die Vorgaben zu erfüllen, desto größer wird der Stress, und seine Leistung fällt ab. Die Optimierung der Arbeitsleistung wird zum Bumerang.

Am schlimmsten aber schlägt eine andere Entwicklung zu Buche: Früher galt ein lückenloser, auf Karriere gebürsteter Lebenslauf, gepaart mit jeder Menge Einsatz und einem systematischen Aufstiegsdenken, als Nonplusultra. Heute haben alle im Studium Praktika gemacht und Rhetorikkurse besucht; alle durchlaufen in den ersten Berufsjahren verschiedene Stationen, alle sind selbstbewusst, topfit, kreativ und geben im Bewerbungsgespräch als „Schwäche“ brav an, dass sie gern alles selbst machen würden, weil die Karriereratgeber das so empfehlen.

Nur: Das ist zu linear gedacht. Wenn alle gleich toll sind, ist niemand mehr visibel. „Windkanal optimierte Mutanten“, schimpft der Journalist Jochen Mai und warnt: „Das eine Kochrezept für die Karriere gibt es nicht.“ Wer stets brav die Bausteine eines vermeintlichen Musteraufstiegs sammelt, der ist am Ende so optimal wie das Muster selbst – und wie Zehntausende andere, die sich daran orientiert haben. Seine mühsam errungene Perfektion geht im Meer der übrigen Perfekten unter.

Im Grunde ist dieser Effekt gar nicht so neu, aber in den vergangenen Jahren hat er sich deutlich verschärft. Denn erstens folgen immer mehr Menschen den Tipps der flutartig angeschwollenen Ratgeberliteratur, sodass, was einst zur Differenzierung taugte, abgestandener Mainstream-Kaffee ist. Zweitens ist die Wirtschaft so komplex, schnell und wenig vorhersehbar geworden, dass die Unternehmen niemanden benötigen, der abgegrabbelte Lösungsreflexe nachbetet (davon haben sie selbst genug), sondern flexible Nonkonformisten. Was für die Inhalte gilt, gilt erst recht für das komplizierte Geflecht aus Talent, Ehrgeiz und Erfolg. Wer krampfhaft auf die Erfüllung seines Karriereplans stiert, übersieht mit großer Wahrscheinlichkeit die Chance, die sich abseits des Weges auftut. Und gerade die ist entscheidend.

Über den Autor:
Klaus Werle, Jahrgang 1973, studierte Geschichte, Anglistik und Germanistik an der Universität Heidelberg und der University of Exeter. Er arbeitet heute als Redakteur beim Manager Magazin für das Ressort Karriere und lebt in Hamburg. “Die Perfektionierer” ist sein drittes Buch. Darin entlarvt der Autor einen der großen Irrtümer unserer Zeit und beschreibt, wer vom Perfektionswahn in Ausbildung, Beruf und Alltag wirklich profitiert. Das Buch (256 Seiten, 19,90 Euro) ist gerade bei Campus erschienen.

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