4 von Jochen Mai am 16. Dezember 2009 → Gastbeitrag in Büro

Friedhof der Kuscheltiere – 5 Unbequeme Wahrheiten für Chefs

Ein Gastbeitrag von Roland Jäger, Autor (siehe unten) und Management-Berater

Sie führen Menschen? Okay. Schauen wir uns das mal genauer an:

• Haben Sie heute Ihre Mitarbeiter alle gleich behandelt? Check.
• Schaffen Sie es jederzeit und gegenüber jedem Mitarbeiter, freundlich zu bleiben, auch wenn dessen Ergebnisse zu wünschen übrig lassen? Check.
• Tragen Sie jederzeit dafür Sorge, dass Ihre Mitarbeiter topmotiviert sind? Check.
• Sorgen Sie für eine so freundliche Atmosphäre, dass es kaum Kündigungen in Ihrem Team gibt? Check.
• Stellen Sie sich jederzeit vor Ihre Mitarbeiter, wenn mal etwas schief geht? Check.

Fünf Haken gemacht? Donnerwetter! Ich sage Ihnen was: Sie brauchen dringend ein paar unbequeme Wahrheiten um die Ohren gehauen, sonst werden Sie nicht mehr lange Chef sein. Solche Kuschelchefs wie Sie müssen sich klarmachen, dass Sie an Ihren Ergebnissen gemessen werden. Falls Sie die fünf Fragen alle mit Ja beantwortet haben, werden die Ergebnisse in Ihrem Team nur suboptimal sein. Ich vermute sogar, dass sie richtig schlecht sind. Tendenz fallend. Wenn es anders ist, bitte, dann schreiben Sie mir eine E-Mail oder hinterlassen Sie hier einen Kommentar und überzeugen Sie mich. Aber das wird nicht leicht! Denn hier kommen…

Fünf unbequeme Wahrheiten für Chefs

Wahrheit 1: Alle Mitarbeiter gleich zu behandeln, ist ungerecht und führungsschwach.

Es gibt Chefs vom alten Schlage, die sind der Meinung, dass alle Mitarbeiter stets genaueste Anweisungen brauchen und jederzeit streng kontrolliert werden müssen, weil sie sonst nicht genügend und nicht gut genug arbeiten. Diese Führungskräfte haben ein fixes Weltbild ausgeformt: Der Mensch ist von Natur aus faul und die eigentliche Aufgabe des Chefs ist es, seine formale Macht dazu einzusetzen, den Untergebenen Beine zu machen. Wenn etwas nicht klappt, ist der säumige Befehlsempfänger schuld. Ich wette, Sie haben mindestens einen solchen Chef in Ihrem Berufsleben erlebt.

Diese Art zu führen hat zu Zeiten der industriellen Revolution und in den ersten beiden Dritteln des letzten Jahrhunderts vermutlich recht oft funktioniert. Heute tun sich solche Chefs aber schwer. Gerade die besten Mitarbeiter suchen in so einer Abteilung schnell das Weite. Die Duckmäuser bleiben übrig und mit denen ist im weltweiten Wettbewerb heute kein Staat mehr zu machen. Oder vielleicht gerade noch ein Staat, aber zumindest kein Geschäft mehr.

Es gibt aber auch Chefs, die der Meinung sind, dass Mitarbeiter als erstes Freiraum benötigen, um selbstverantwortlich zu arbeiten und ihre Kreativität zu entfalten. Kontrolle kommt da ganz schlecht, denn welcher erwachsene und mündige Mensch will sich heutzutage noch kontrollieren lassen? Das Weltbild dieser Chefs sieht so aus: Mit genügend Freiheit ausgestattet, wird jeder Mitarbeiter sein Bestes geben und sich in den Dienst des Unternehmens stellen. Er wird freiwillig bis an die Grenzen seiner Leistungsfähigkeit gehen, denn er ist von dem Sinn seines Tuns im Sinne des Unternehmens restlos erfüllt. Wenn etwas schief geht, ist der Chef schuld – der entweder nicht genügend Freiraum gewährt hat oder den Mitarbeiter an die falsche Aufgabe gesetzt hat.

Diese Art zu führen hat noch nie funktioniert, weder im letzten Jahrhundert, noch heute. Denn wenn der Chef Glück hat und ein paar wenige Leistungsträger unter seinen Mitarbeitern sind, auf die sein Weltbild tatsächlich zutrifft, dann sind es diese loyalen Deppen, die den Karren ziehen, auf dem die anderen Mitarbeiter draufsitzen, sich gemütlich durch das Berufsleben chauffieren lassen und dabei noch ein paar Schwätzchen halten.

Die Wahrheit ist, und das sage ich aus Erfahrung: Es gibt solche und solche Mitarbeiter. Alle Menschen haben genau eine Gemeinsamkeit: sie sind anders. Also gibt es Mitarbeiter, die laufen nicht von selbst in die richtige Richtung, geschweige denn, dass sie überhaupt laufen. Diese Mitarbeiter verdienen Ihre geballte Führungskraft, inklusive Anweisung und Kontrolle. Ich nenne sie führungsbedürftige Mitarbeiter. Diese Mitarbeiter dürfen Sie nicht loben. Führen durch Lob ist ein Mythos. Wenn Sie solche Mitarbeiter loben, stellen sie die Arbeit ein und fordern eine Gehaltserhöhung. Vielmehr müssen Sie ihnen genau sagen, welche Ergebnisse Sie von ihnen fordern. Und dann müssen Sie sie streng kontrollieren. Wenn die Leute nicht spuren: Falten Sie sie zusammen! Geben Sie ihnen Saures, machen Sie Druck. Das ist mein Ernst. Denn das ist genau das Führungsverhalten, das diese Mitarbeiter bei Ihnen bestellt haben.

Allerdings sollten Sie ihnen regelmäßig das Angebot machen, zu Mitarbeitertyp zwei zu mutieren. Schalten Sie regelmäßig einen Werbeblock in ihre Kommunikation im Team und schlagen Sie darin vor, die innere Haltung von führungsbedürftig in Richtung selbstbestimmt zu verändern – zum Vorteile aller.

Denn solche Mitarbeiter gibt es auch: die Selbstbestimmten. Wenn diese Menschen ein paar Jahre Erfahrung in ihrem Job haben, dann sind das echte Profis. Denen können Sie Auslauf geben, die arbeiten selbstverantwortlich. Sie müssen diesen Leuten nicht vorschreiben, was sie tun sollen. Werfen Sie Ihnen einfach einen Brocken Arbeit ins Freigehege, den Rest machen die schon. Sie werden pünktlich das fertige Ergebnis überreicht bekommen, besser als Sie es selbst hätten erzielen können. Kontrolle ist bei diesen Höchstleistern nicht nötig, sondern hinderlich.

Was sich selbstbestimmte Mitarbeiter jedoch redlich verdient haben: Lob und Anerkennung. Hier können Sie gar nicht genug loben. Und ein hohes Gehalt ist für diese Spezies bei Ihnen hoffentlich selbstverständlich. Das sind die wenigen Mitarbeiter, auf die ein hohes Gehalt eine günstige Wirkung hat, es spornt sie zu weiteren Großtaten und zur persönlichen Weiterentwicklung an. Je mehr selbstbestimmte Mitarbeiter Sie haben, desto besser läuft Ihr Laden. Ganz egal, welche Strategie Sie einschlagen.

Natürlich gibt es beide Typen selten in Reinkultur, meistens sind es die Graustufen dazwischen, mit denen Sie tagtäglich zu tun haben. Aber das Führungsprinzip ist klar: Behandle deine Mitarbeiter nicht so, wie du es dir für dich selbst wünschst, sondern so, wie sie es bei dir bestellt haben. Seine Mitarbeiter alle gleich zu behandeln ist schwach, dumm, ungerecht und erfolglos.

Wahrheit 2: Ihre Aufgabe als Chef ist es, auch unfreundlich sein zu können.

Wenn ein selbstbestimmter Mitarbeiter einen Fehler gemacht hat, dürfen Sie ihn dann zur Schnecke machen? Nein! Denn er hat etwas für Sie riskiert, das ist daneben gegangen. So what? Die Einstellung stimmt. Er wird daraus lernen und durch den Fehler besser werden. Mein Vorschlag: Loben Sie den Mitarbeiter unter vier Augen reichlich für seinen ehrlichen Versuch, bleiben Sie gleichmäßig freundlich, so wie sonst auch, bieten Sie ihm Hilfe und Unterstützung an und sorgen Sie dafür, dass er seinen Fehler selbst wieder gut machen kann. Nehmen Sie ihm dies aber nicht ab und stellen Sie sich nicht schützend vor ihn. Sie sollen ihn fördern, nicht bemuttern! Er ist ein selbstbestimmter Kollege, also kann er die Verantwortung für sein Tun tragen, nehmen Sie ihm die Verantwortung bloß nicht ab!

Gegenüber den anderen im Team müssen Sie den Ball jedoch flach halten, denn es wird Menschen geben, die sich insgeheim über den Fehler eines Selbstbestimmten freuen. Gute Schüler werden schon in der Schule von denen als „Streber“ bezeichnet, die selber nichts auf die Reihe bekommen. Und wehe wenn der Streber mal keine Eins geschrieben hat – die Häme ist ihm gewiss.

Was aber, wenn ein Führungsbedürftiger sein vereinbartes Ergebnis nicht vorweisen kann? Dann bitte ich Sie, jene Seite zu zeigen, die Sie als Führungskraft auf jeden Fall auch benötigen: Geben Sie ihm Saures! Machen Sie ihm Druck! Hören Sie vor allem auf, freundlich zu sein. Werden Sie vielmehr extrem unfreundlich. Denn es ist eine Unverschämtheit, erst zum vereinbarten Termin damit herauszurücken, dass man das Ergebnis nicht geschafft hat. Umgekehrt wäre es seine Pflicht gewesen, sich rechtzeitig und lange vor dem Termin beim Chef zu melden, wenn er merkt, dass er die Aufgabe nicht erfüllen kann.

Angestellter zu sein bedeutet Tauschhandel zu betreiben: Leistung gegen Geld, in einem sinnvollen Verhältnis. Stimmt die Leistung nicht, können Sie dem Mitarbeiter bei den heutigen Gesetzen nicht einfach ein niedrigeres Gehalt auszahlen und schauen, dass Sie die fehlende Leistung mit dem übrigen Geld einkaufen. Dass Gehaltskürzungen nicht so einfach funktionieren, ist auch in Ordnung. Kein vernünftiger Mensch will der Willkür Tür und Tor öffnen. Aber fairerweise dürfen Sie als Chef dann erwarten, dass der Mitarbeiter die vereinbarte Leistung auch tatsächlich erbringt. Tut er das nicht, begeht er einen Vertragsbruch. Das ist äußerst unfreundlich. Von Ihnen erwartet er im Gegenzug ja auch die pünktliche Gehaltszahlung. Somit bestellt er bei Ihnen das Verhalten des extrem unfreundlichen Schleifers. Geben Sie ihm, was er verlangt. Das ist Ihre Aufgabe. Und bei solchen Mitarbeitern können Sie gut beobachten: Je freundlicher Sie sind, desto niedriger fällt die Leistung aus. Der Mensch will freundlich behandelt werden? Fein, dann muss er in das Lager der Selbstbestimmten wechseln. Zeigen Sie ihm den Weg!

Wahrheit 3: Ihre Aufgabe ist es nicht, zu motivieren.

Sie haben einige echte High Potentials unter Ihren Mitarbeitern? Leute, deren Qualifikationen wie Honig aus den Lebensläufen tropft? Gratulation. Ich warne Sie aber zugleich: Unter jenen mit der besten Ausbildung finden sich oft die schlechtesten Mitarbeiter.

Wie das sein kann? Es nützt Ihnen als Chef überhaupt nichts, wenn Fertigkeiten, Wissen und Erfahrung von Mitarbeitern auf irgendwelchen Papieren steht, diese vermeintlichen Top-Performer aber nicht wirklich performen. Das sind dann lediglich intelligente Prinzen und Prinzessinnen. Es gibt nämlich auch die Fälle, bei denen Mitarbeiter ihre Intelligenz massiv dazu einsetzen, Verantwortung geschickt auf andere abzuwälzen, Energie und Arbeitszeit zu sparen, Anforderungen an sich abprallen zu lassen und trotzdem dafür zu sorgen, stets im guten Lichte zu erscheinen.

Ich nenne diese Betrüger-Typen: Dr. Geiger. Selbstverständlich meine ich damit nicht irgendeine reale Person und hoffe, dass Sie, wenn Sie Geiger heißen und einen Doktortitel haben, souverän genug sind, um von sich zu abstrahieren.

Was machen Sie nun, wenn Sie den Verdacht haben, Ihr neuer High-Potential könnte ein Dr. Geiger sein?

Was Sie bitte nicht machen: sich unterbuttern lassen. Dr. Geigers wenden viel Energie dafür auf, ihren Chef für sie arbeiten zu lassen. Seien Sie darauf gefasst. Stattdessen könnten Sie ihm eine seinen Fähigkeiten entsprechende anspruchsvolle Aufgabe mit einem ambitionierten Termin geben. Wichtig ist, dass Sie die Aufgabe sehr klar und deutlich und unmissverständlich schriftlich fixieren und nachweisen können, dass Sie ihm die Aufgabe übertragen haben. Dr. Geigers rechnen aus Erfahrung und aus Überheblichkeit damit, dass Sie erstens ihnen gegenüber stets freundlich bleiben und zweitens einen solchen Würdenträger niemals kontrollieren würden. Denn sie glauben, dass Sie von ihnen abhängig sind. Was natürlich unterm Strich nicht stimmt.

Am Tag X aber kommt der Realitätscheck, die Stunde der Wahrheit: Schwätzt der Mann oder die Frau nur von Großtaten der Vergangenheit oder leistet er oder sie auch tatsächlich Großtaten in der Gegenwart? Konfrontieren Sie ihn mit dem bei Auftragserteilung nachweislich geforderten Ergebnis und vergleichen Sie das mit dem gelieferten. Ein intrinsisch motivierter High Potential schafft die Aufgabe mit Bravour. In diesem Fall haben Sie allen Grund, ihn zu loben und das Freigehege dieses Mitarbeiters zu erweitern.

Ein Dr. Geiger dagegen hat tausend Ausreden zur Hand. Greifen Sie dann zu Wahrheit 1 und 2 und behandeln sie ihn entsprechend. Wenden Sie Ihr Weisungs- und Direktionsrecht konsequent an, nach dem Sie als Chef das Recht haben, Inhalt, Ort und Zeit der Arbeitsleistung – natürlich innerhalb des durch den Arbeitsvertrag und die Gesetze gesteckten Rahmens – näher zu bestimmen. Das genügt meist, um einem Dr. Geiger in die Schranken zu weisen. Im Extrem greifen Sie zum Mittel der Abmahnung, um ihn beim nächsten Mal hochkant rauszuschmeißen.

Sie haben richtig gelesen! Die Lösung für Sie als Chef, wenn Sie einen Dr. Geiger in Ihrem Teich schwimmen haben lautet: Weg mit dem Kerl! Denn das ist ihr schlechtester Mitarbeiter, derjenige, der am meisten Geld kostet und Ihr Team am meisten belastet. Sie sind es Ihren anderen Mitarbeitern und Ihrem Unternehmen schuldig, dass Sie diese misstönende Pfeife aus Ihrem Ensemble entfernen. Denn ein Dr. Geiger ist unmotiviert. Es ist nicht Ihr Job, ihm Motivation einzuflößen. Es ist Ihr Job, Motivation zu erwarten und einzufordern. Es sollte in Ihrem Einflussbereich deutlich gemütlicher sein, sich anzustrengen, als es mit Ihnen zu tun zu bekommen.

Motivation wird nicht verliehen oder verschenkt, sondern erwartet. Streng sein bedeutet auch: Harmonie ist kein Kriterium. Erbrachte Leistung schon. Übertragen Sie dieses Prinzip auf Ihre Arbeit als Führungskraft!

Wahrheit 4: Bei guten Chefs kündigen die besten Mitarbeiter nach drei Jahren.

Loyalität ist wichtig, keine Frage. Solange Mitarbeiter bei Ihnen arbeiten, müssen sie 100 Prozent loyal sein. Es muss bei den Mitarbeitern eine innere Verbundenheit geben, die sich im Verhalten gegenüber Ihnen und dem Team sowie gegenüber dem Unternehmen ausdrückt. Auch nach außen sollte jeder Mitarbeiter loyal zum Unternehmen, zum Team und zu Ihnen stehen. Dadurch baut sich ein gegenseitiges Vertrauensverhältnis auf, eine Atmosphäre, in der man sich angstfrei bewegen und entfalten kann. Wenn Menschen sich entwickeln sollen, braucht es diesen Raum der Loyalität.

Sie können Loyalität anders als Leistung und Motivation aber nicht einfordern. Loyalität ist immer freiwillig. Sie ist das Ergebnis Ihrer Vertrauenswürdigkeit. Wenn Sie verbindlich, aufrichtig und verlässlich sind, dann werden die Mitarbeiter nach einiger Zeit mehr Vertrauen zu Ihnen fassen. Die Mitarbeiter lernen: Sie, der Chef, sind zwar streng, aber Sie sind integer. Sie wollen niemandem gefallen, sondern gerecht sein. Sie wollen keine Harmonie, sondern Fairness. So entsteht Loyalität.

Sie haben loyale Mitarbeiter? Gut. Heißt das dann automatisch, dass kaum jemand kündigt, vor allem nicht die besten Mitarbeiter? Heißt das, dass Sie es schaffen, die besten Mitarbeiter an sich zu binden?

Nein, das heißt es nicht!

Das Gegenteil ist richtig. Wenn Sie ein guter Chef sind, dann ziehen Sie selbstbestimmte Mitarbeiter an, die an ihren Aufgaben wachsen, die sich stetig weiterentwickeln. Wenn es gut läuft, dann entwickeln sich Ihre besten Mitarbeiter so stark weiter, dass Sie ihnen nach einigen Jahren keine Aufgabe mehr bieten können, die anspruchsvoll genug ist. In einem solchen Fall gibt es nur eines: Helfen Sie diesen Mitarbeitern, eine neue Herausforderung zu finden – idealerweise im Unternehmen, ansonsten woanders.

Ich meine das wirklich so: Helfen Sie Ihrem besten Mitarbeiter, einen neuen Job zu finden, in dem er weiter wachsen kann. Empfehlen Sie ihn weiter. Nutzen Sie Ihr Netzwerk dafür oder unterstützen Sie ihn, wenn er sich selbständig machen will. Jeder Versuch, solche Topleute zu binden, kann nur schiefgehen. Sie können einen selbstbestimmten Menschen nicht abhängig machen. Und Abhängigkeit wäre die Voraussetzung für Bindung. Realisieren Sie: Das war ein Gast auf der Durchreise, der ein paar Jahre bei Ihnen Station gemacht hat. Und während dieser Zeit haben Sie sich gegenseitig das Beste gegeben, was Sie hatten. Nun muss er weiterziehen.

Was Sie aber auch machen sollten: Bleiben Sie in Kontakt! Vielleicht wird dieser ehemalige Mitarbeiter einmal Ihr wichtigster Geschäftspartner. Oder er schickt Ihnen künftig selbstbestimmte Mitarbeiter, die bei ihm nicht mehr wachsen können – wohl aber bei Ihnen.

Wahrheit 5: Die besten Chefs stellen sich nicht schützend vor ihre Mitarbeiter.

Sondern hinter sie!

Wenn Sie Kinder haben, wissen Sie, was ich meine: Es bringt nichts, vor lauter Liebe Ihrem Kind den Schulranzen hinterherzutragen, ihm die Schuhe zuzubinden und dafür zu sorgen, dass es eine warme Jacke anzieht, wenn es draußen schneit. Ihr Kind hat dann zwar an diesem Tag seine Schulsachen dabei, stolpert nicht und holt sich keine Erkältung. Aber es gibt auch noch ein Morgen. Und ein Übermorgen. Wenn Sie Ihrem Kind heute die Schnürsenkel gebunden haben, wird es dann morgen seine Schuhe selber binden? Eben nicht. Denn die Schuhebinderei macht nichts anderes als abhängig. Das können Sie nicht wollen. Deshalb werden Sie irgendwann darauf bestehen, dass sich Ihr Kind die Schuhe selbst bindet – selbst wenn es zunächst eine halbe Stunde dauert.

Genauso ist das mit Ihren Mitarbeitern. Wenn einer aus Ihrem Team einen Fehler macht, dann nehmen Sie das nicht auf Ihre Kappe. Allen Chefs, die das machen, werfe ich vor, auf Kosten ihres Mitarbeiters den Helden spielen zu wollen. Das finde ich unfein.

Was Sie stattdessen machen sollten: Sprechen Sie mit Ihrem Mitarbeiter darüber, was er aus dem Fehler lernen kann. Und bieten Sie ihm Unterstützung an, den Fehler selbst wieder auszubügeln. Dann muss er vielleicht auch mal ein extrem unangenehmes Telefonat mit dem Kunden führen und sich entschuldigen. So ein Telefonat können Sie gemeinsam mit ihm vorbereiten. Aber er muss da selbst durch. Sie dürfen jederzeit darauf bestehen, dass derjenige, der einen Bock geschossen hat, sich aufrecht hinstellt und das wieder kittet. Nein, Sie müssen das sogar einfordern!

Denn wenn Sie es dem Mitarbeiter auch nur ein einziges Mal durchgehen lassen, registrieren das auch alle anderen und prägen sich das in ihrem Mitarbeiter-Elefantengedächtnis ein. Dann wird es künftig hart für Sie: Aus jeder unerledigten Aufgabe und jedem nicht korrigierten Fehler fällt ein Stück Abfall an, das auf einem Haufen liegenbleibt, der immer schneller immer größer wird – bis irgendwann Ihr Kunde oder Ihr eigener Chef in den Saustall kommt, über den Müllhaufen stolpert und dann Gnade Ihnen Manitu!

Viele schwache Chefs greifen in der Not zu Schaufel und Kehrwisch und putzen ihren Mitarbeitern selber hinterher. Das ist praktisch für die führungsbedürftigen Mitarbeiter. Die bekommen ihr Gehalt dann dafür, dass ihr Chef ihre Arbeit erledigt. Wunderbar, so lässt es sich leben! Und die selbstbestimmten Mitarbeiter schütteln den Kopf und suchen das Weite. Ihre Abteilung befindet sich dann auf einer Abwärtsspirale.

Ausgekuschelt!

Genau aus diesen Gründen sollten schwache Chefs, die es nicht schaffen konsequent zu führen, sondern stattdessen lieber kuscheln, rechtzeitig entmachtet werden. Schwache Chefs haben schwache Teams; schwache Chefs schwächen das Unternehmen. Das ist so.

Und woran erkennt man schwache Chefs? Genau: Sie behandeln alle ihre Mitarbeiter gleich, sind immer freundlich, motivieren ihre Mitarbeiter, ihre besten Mitarbeiter bleiben ewig treu, und sie stellen sich stets schützend vor ihre Mitarbeiter. Falls Sie also eingangs die fünf Fragen mit Ja beantwortet haben, dann sollten Sie dringend etwas an Ihrem Führungsstil ändern!

Über den Autor:
Roland Jäger ist Unternehmensberater, Trainer und Coach. Nach einigen Berufsjahren im Banken- und Finanzwesen arbeitete er im Management einer Privatbank und einem Beratungsunternehmen. Seit 2002 ist er Inhaber der rj management in Wiesbaden und berät Vorstände, Geschäftsführer und andere Führungskräfte. Er ist Autor mehrerer Managementbücher.

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