Gruppendynamik: 11 Team-Fakten
Angenommen, Sie pferchen zehn intelligente Menschen in einen Raum und bitten Sie ein neues Auto zu entwickeln. Nehmen wir weiter an, Sie nennen dieses Beisammensein Brainstorming oder - ganz originell: Meeting. Was, glauben Sie, kommt dabei heraus? Der neue Auris Hyper-Hybrid oder eher Robbi-Tobbis-Fliewatüüt? Tatsächlich gibt zahlreiche unterschiedliche Erfahrungen über Teams ("Toll Ein Anderer Macht's") und die Gruppendynamik, die ihnen innewohnt. Aber hätten Sie gewusst, dass Müde teamfähiger sind als Ausgeschlafene oder ein paar Narzissten die Gruppe kreativer machen? Falls nicht, sollten Sie weiterlesen...

Gruppendynamik: Die Psychologie von Teams

Sprüche-Team

Zunächst aber zurück zur Ausgangsfrage: Da ich eingangs die Einschränkung machte, bei dieser heiligen Zusammenkunft treffen sich nur intelligente, erwachsene Menschen, folgern Sie vermutlich, das Ergebnis geht eher in Richtung Hyper-Hybrid...

Sorry, falsch gedacht!

Psychologische Studien (Stoner, 1968) kommen zu einem exakt gegenteiligen Ergebnis:

Tatsächlich neigen Gruppendiskussionen dazu, die Gruppe selbst zu polarisieren. Man könnte auch sagen: zu extremisieren. Egal, wie moderat und vernünftig die einzelnen Positionen anfangs noch waren – was hinten herauskommt, ähnelt eher einem Extrem dessen, womit es begann.

Oder anders formuliert: Niemand ist so bekloppt, wie wir alle zusammen.

Natürlich haben sich diverse Psychologen auch gefragt, warum das so ist. Demnach unterscheiden Wissenschaftler drei Mechanismen der Gruppendynamik und -polarisierung:

  1. Beeinflussung:

    Zunehmend mehr Diskussionsteilnehmer ändern ihre Meinung aufgrund rationaler Argumente.

  2. Vergleich:

    Die Menschen spüren, dass sich hinter manchen Meinungen Gruppenwerte und –normen verbergen. Um sich keinem sozialen Druck auszusetzen, passen sie sich an.

  3. Differenzierung:

    In diesem Fall handelt es sich um eine Variante von Punkt 2. Auch hier passen sich die Teilnehmer der Mehrheit an, differenzieren den Sinneswandel aber (zum Teil auch, damit das nicht so auffällt).

Hinter allen diesen mehr oder weniger unabhängigen Mechanismen steckt jedoch stets derselbe Ablauf:

Zunächst gibt es eine Art initiale Entscheidungspräferenz. Der folgen zwar nicht alle, doch im Verlauf der Diskussion schließen sich immer mehr Teilnehmer der mehrheitsfähigen Entscheidung an und drehen über zusätzliche Differenzierung die Ausgangsthese ins Extrem.

Drei Typen, die das perfekte Team braucht

  1. Das Gegenteil von Ihnen. Viele Unternehmen haben die Angewohnheit, Klone einzustellen. Die harmonieren dann zwar gut mit allen anderen, denken aber auch so. Effekt: Einheitsbrei und Mittelmaß. Wer Inspiration und Innovationen sucht, braucht Diversität - in Denken, Kultur, Erfahrung.
  2. Den analytischen Realisten. Bei aller Kreativität - Sie brauchen immer auch einen Pragmatiker, der sich auf das Machbare konzentriert. Aber mit viel gutem Willen. Er prüft: Was ist nötig, um die Idee umzusetzen? Was würde es kosten? Welche Schritte müssten unternommen werden und in welcher Reihenfolge?
  3. Einen leidenschaftlichen Verkäufer. Was nutzt die beste Lösung, wenn Sie damit hinterher keinen begeistern können - allen voran die Geschäftsführung? Die Kunden später aber auch. So ein Promoter hilft zudem die Stimmung im Team aufrecht zu halten, wenn die Zweifel überhand nehmen.

Teamarbeit: Faszinierende Effekte und Phänomene

Zugegeben, nicht alle Gruppen agieren so. Klar ist aber auch, dass es sich dabei um einen gefährlichen Effekt handelt. Leider gibt es nicht allzu viel, was sich dagegen unternehmen ließe. Schließlich ist man meist selbst Betroffener und die Gruppendynamik wird ja nicht umsonst so genannt, weil ihr ein stetiger Drang zur Verselbstständigung innewohnt.

Immerhin: Sie kennen das Phänomen jetzt, erleben es bewusster und können dem deshalb zumindest ab und an entgegen wirken.

Apropos: In Teams passiert noch viel mehr. Und damit Sie sich auch dieser Wirkungsweisen bewusster werden, gibt es jetzt noch...

11 Fakten über Teams, die Sie noch nicht kannten

  1. Müde sind teamfähiger.

    Unausgeschlafene Mitarbeiter arbeiten besser zusammen als muntere Kollegen. Das ist das Ergebnis einer Studie von Daniel Frings. Dabei ließ er 171 Armee-Offiziersanwärter vom University of London Officers’ Training Corps eine spezielle Wochenend-Übung absolvieren. Aber keine Schießübungen – Knobelaufgaben. Einige der Kadetten lösten die Tests als Einzelkämpfer, andere arbeiteten immer in Vierergruppen zusammen. Ein Teil seiner Probanden kam ausgeruht zum Training, der andere Teil hatte schon einige Drills und Nachtwachen hinter sich – oder kurz: Die Jungs waren hundemüde. Ergebnis: Die munteren Einzelkämpfer schnitten – wie erwartet – deutlich besser ab als ihre übernächtigten Kollegen. Ganz anders aber die Soldatenteams: Gerade bei jenen Aufgaben, die flexibles Denken, schnelle Anpassung und echte Teamarbeit verlangten, waren die müden Kadetten den anderen überlegen.

  2. Frauen bevorzugen Teamarbeit, Männer nicht.

    Frauen setzen im Job häufiger auf Kooperation – Männer verdienen ihr Geld bevorzugt als Einzelkämpfer. Das ist mehr als ein Klischee, sagt eine Verhaltensstudie des Bonner Instituts zur Zukunft der Arbeit (IZA). Danach entscheiden sich Männer häufig nur dann für Teamarbeit, wenn sie daraus einen konkreten materiellen Vorteil erzielen können.

  3. Ein Faulpelz reicht, um ein Team zu versauen.

    Im Fachjargon nennt man das den Ringelmann-Effekt, zu dem es diverse Studien gibt. Eine stammt von Benjamin Walker: 158 Studenten wurden in 33 Teams eingeteilt, mussten zusammenarbeiten und Aufgaben lösen. Resultat: Selbst wenn der Rest des Teams Vollgas gab, waren die Kollegen kaum in der Lage, die Minderleistung eines faulen Eis zu kompensieren. Und natürlich waren die meisten auch ziemlich stinkig darüber, den einen Drückeberger auch noch mitzuschleifen.

  4. Teams müssen physisch zusammenarbeiten, nicht virtuell.

    Eine Harvard-Studie kommt nach der Auswertung von rund 35.000 wissenschaftlichen Aufsätzen von mehreren Autorenteams und unter Berücksichtigung derer räumlicher Entfernung zum dem Schluss: Teams, die physisch zusammenarbeiten, also räumlich nah beieinander sind, arbeiten auch besser zusammen. Sie produzieren die gehaltvolleren Texte und Studien und zitieren sich gegenseitig öfter. Oder einfacher ausgedrückt: Schon Wissenschaftler, die im selben Gebäude sitzen, produzieren bessere Ergebnisse als solche, die allein in derselben Stadt beheimatet sind.

  5. Homogene Teams verhindern Ideen.

    Wie schädlich homogene Gruppen für mittelständische Unternehmen (aber sicher nicht nur für diese) sind, hat Ana Luiza Burcharth in ihrer Dissertation an der dänischen Aarhus School of Business der gleichnamigen Universität ermittelt. Bei ihren Forschungen stellte sie fest, dass vor allem die kleineren Betriebe dazu neigen, Leute einzustellen, die ähnlich ticken, dieselben Werte und Hintergründe besitzen, wie die vorhandene Belegschaft. Keine Frage, das reduziert potenzielle Reibungsflächen und macht den Alltag harmonischer. Aber eben auch eintöniger – und in der Konsequenz verhindert dies Innovationen. Ana Luiza Burcharth.beschreibt damit ein klassisches Not-Invented-Here-Syndrom. Auf externes Wissen wird verzichtet, womöglich wird es sogar abgelehnt.

  6. Narzisten übernehmen gern die Führung.

    Wenn eine Gruppe oder ein Team führungslos ist, dann dauert es in der Regel nicht lange, bis einer die Leitung übernimmt oder gar die Macht an sich reißt. Interessanterweise ist das jedoch häufig ein Narzisst, so das Ergebnis einer Untersuchung von Amy Brunell von der Ohio State Universität in Newark. Was sich nach egoistischer Machtübernahme anhört, ist aber nicht: Oft sind es die Teammitglieder selbst, die im Narzissten den besseren Führer sehen.

  7. Ein paar Narzissten im Team steigern die Kreativität.

    Narzissten sind zwar anstrengend, im Team aber ist es besser gleich mehrere davon zu haben, sagt das Forscher-Trio Jack A. Goncalo und Sharon H. Kim von der Cornell Universität sowie Francis J. Flynn von der Stanford Universität. Die testeten ihre Probanden zunächst auf den Grad des eigenen Narzissmus. Anschließend ließen sie diese verschiedene Kreativitätsübungen abhalten – mal einzeln, mal in Gruppen. Dabei zeigte sich: Narzissten waren nicht wirklich kreativer als andere – dachten das aber. Sie waren sogar so sehr davon überzeugt und über sich und ihre Werke so euphorisiert, dass sie damit die anderen ansteckten. Und je mehr Narzissten im Team waren, desto mehr übertrug sich deren Impetus großartig zu sein auf die ganze Gruppe, sodass sich am Ende deren kreatives Ergebnis verbesserte.

  8. Wiederholungen wirken mehr als die Wahrheit.

    Wie mächtig Wiederholungen sind, hat die amerianische Psychologin Kimberlee Weaver vom Institute for Social Research an der Universität Michigan genauer untersucht und dazu eine beeindruckende Studie veröffentlicht, die womöglich Ihre Sicht von Meetings und Teams verändern wird. Grob zusammengefasst lautet das Ergebnis: Wer am lautesten brüllt und oft genug dasselbe erzählt, bekommt am Ende Recht.

  9. Teams lassen sich durch Minderheiten manipulieren.

    Der Psychologe Serge Moscovici zeigte vier Probanden in einem Raum farbige Dias. Alle zeigten blaue Flächen: hellblaue, dunkelblaue, aquamarinblaue, kobaltblaue, leuchtendblaue, ... Blau eben. Anschließend ließ er seine Versuchsteilnehmer die Farbe benennen, die das Dia zeigte. Keine allzu schwere Aufgabe, wie Sie sich denken können. Was die Probanden aber nicht wussten: Es gab zwei eingeweihte Querulanten, die vehement behaupteten, das Dia sei grün. Und ob Sie es glauben oder nicht: Danach stieg die Zahl derjenigen, die meinten das Dia sei tatsächlich „grün“, signifikant an. 8,4 Prozent aller Antworten lauteten Grün. 32 Prozent aller Versuchspersonen gaben zumindest einmal an, ein grünes Dia gesehen zu haben. Der sogenannte Minoritätseffekt, den Serge Moscovici entdeckt hatte, tritt aber nur auf, wenn sich die Minderheit zuvor nicht durch atypisches Verhalten oder durch Zweifel an ihrer Kompetenz disqualiiziert.

  10. Frauen können besser mit Männern.

    Es wird ja immer gesagt, Frauen seien teamfähiger als Männer. Aber nicht untereinander! Glaubt man den Ergebnissen einer Meta-Studie von Daniel Balliet von der Universität Amsterdam, dann tun sich Frauen eher schwer damit, mit anderen Frauen zusammen zu arbeiten – mit Männern dagegen klappt das harmonisch. Und um es kurz zu machen: Wenn es um ein ernstes Problem ging, kooperierten beide Geschlechter zwar jedes Mal bestens miteinander. Nur hier und da, im Detail, gab es auffällige Unterschiede: Etwa, dass Frauen in gemischten Teams besser mit Männern konnten und Männer wiederum besser mit Männern. Die berühmte Stutenbissigkeit - es gibt sie wohl doch.

  11. Wer Kollegen hat, die helfen, lebt länger.

    Glaubt man einer Studie von Arie Shirom, Sharon Toker und Yasmin Akkaly von der Tel Aviv Universität, dann hat die gute Zusammenarbeit unter Kollegen lebensverlängernde Wirkung. Oder salopper: Vitamin B ist gesund. Die Forscher werteten dazu die Krankenakten von mehr als 820 Arbeitnehmern aus – über einen Zeitraum von 20 Jahren. Gleichzeitig wurden die Probanden regelmäßig nach ihrem Verhältnis zu Kollegen und Vorgesetzten befragt. Wobei die Wissenschaftler besonderes Augenmerk darauf legten, ob die Kollegen etwa beim Lösen von Problemen halfen oder freundlich miteinander umgingen. Ebenfalls wurde untersucht, wie groß der Autonomiegrad der Beschäftigten war – also, ob sie das Gefühl hatten, Kontrolle über ihren Job zu besitzen sowie einige Entscheidungsfreiheiten. Zudem untersuchten die Forscher im Verlauf immer wieder den physischen und psychischen Zustand der Versuchteilnehmer. Und siehe da: Wer sich mit seinen Kollegen verstand und auf deren Unterstützung zählen konnte, lebte im Schnitt gesünder – und länger. Vor allem im Alter zwischen 38 und 43 Jahren war dieser physische Effekt besonders deutlich. Bemerkenswert: Die Unterstützung durch den Chef hatte diesen Effekt nicht.

Die unglaubliche Sturheit von Teams

Haben Gruppen erst einmal einen Beschluss gefasst, verhalten sie sich wie eine nicht-newtonsche Flüssigkeit: im Normalzustand flexibel, absorbierend, polarisierend. Doch wehe es kommt Druck von außen, etwa in Form von Kritik: Dann folgt sofortiger Widerstand. Man könnte gar von Beratungsresitenz sprechen.

Julia Minson und Jennifer Mueller von der Wharton Business School gehen sogar soweit zu sagen, dass Teams hernach ihren eigenen Entscheidungen mehr glauben, als denen von außerhalb - und infolgedessen sich intellektuell hermetisch verschließen.

Das sagen die beiden Wissenschaftlerinnen freilich nicht bloß so. Sie haben das erforscht - und zwar mit 252 Studenten, denen sie unter anderem neun Schätzfragen stellten. Dabei durften die Probanden wählen, ob Sie ihre Entscheidungen dazu lieber alleine treffen oder sich mit anderen abstimmen wollten. Anschließend wurden sie mit den Antworten und Begründungen der anderen (Teams) konfrontiert und durften ihre Wahl noch einmal überdenken.

Klar, Teams waren sich ihrer Sache sicherer als Einzelkämpfer. Und meist hatten sie auch Recht damit. Doch zeigten sie sich auch viel sturer gegenüber externen Experten. Einen solchen Rat nahmen sie nur in 20 Prozent der Fälle an, wer dagegen allein seine Wahl traf, glaubte in 32 Prozent der Fälle dem Fachmann. Ergebnis: Die meisten Teams schnitten schlechter ab, als sie gekonnt hätten. Nur wenige hörten auf die externen Ratgeber - erzielten so aber Bestnoten.

Man könnte auch sagen: Es gibt schon so genug Sturköpfe. Aber in Gruppen verwandelt sich der mentale Zement zu Stahlbeton.

Die optimale Teamgröße: 8 Personen

Irgendwann, es war gerade so zwischen 1882 und 1887, ließ der französische Agraringenieur Maximilian Ringelmann acht Männer vor einen Karren spannen und kräftig ziehen. Das war nicht etwa ein später Versuch in die Sklaverei zurückzukehren, sondern vielmehr ein Experiment, um die Effektivität landwirtschaftlicher Maschinen und Arbeiten zu testen. Allerdings ging dessen Ergebnis später als erstes sozialpsychologisches Experiment überhaupt in die Geschichte ein – heute auch bekannt als Ringelmann-Effekt (siehe oben).

Was Ringelmann seinerzeit praktisch zufällig entdeckte, war das Phänomen des sozialen Faulenzens. Die amerikanischen Psychologen Stephen Harkins, Bibb Lantané und Kipling Williams prägten hierfür 1979 auch den Begriff des Social Loafing – das Ausruhen auf Kosten anderer. Oder anders formuliert: Mit zunehmender Zahl der Gruppenmitglieder sinkt die Leistung des Einzelnen.

Wird das Ausruhen auf Kosten anderer von den Teammitgliedern erkannt und bleibt es ohne Folgen, so verstärkt das empfundene Unrechtsgefühl den Effekt noch weiter und auch diese Kollegen reduzieren ihrerseits das Engagement, um nicht ausgenutzt zu werden. Dann wiederum spricht man vom Gimpel-Effekt.

Hinzu kommt: Mit wachsender Gruppe nimmt auch die Zahl der unterschiedlichen Meinungen, Ideen und Team-Diskussionen zu, damit auch alle Anliegen Gehör finden (was ja eigentlich auch gut ist). Irgendwann aber übersteigt der Organisations- und Koordinierungsaufwand den potenziellen Nutzen. Bei nur zehn Teammitgliedern gibt es rechnerisch schon 45 Kommunikationsmöglichkeiten. Unterhält sich dabei jeder mit jedem nur zehn Minuten am Tag, sind schon siebeneinhalb Stunden vergangen - mit Reden. Die eigentliche Arbeit ist da noch nicht getan. Kurz: Das Team ist zu groß.

Als Wissenschaftler um Peter Klimek von der Medizinischen Universität Wien das Phänomen vor einigen Jahren mit Hilfe von Computersimulationen untersuchten, stellten auch sie fest, dass die Wahrscheinlichkeit für einen Konsens mit zunehmender Gruppengröße sank. War das Team gar größer als 20 Mitglieder, zerfiel es regelmäßig in Splittergruppen, die sich auch noch unversöhnlich gegenüberstanden.

Es gab aber auch eine auffällige Ausnahme: Mit fünf bis acht Mitgliedern war das optimale Team gefunden. Hier gab es die wenigsten Reibungsverluste und die schnellsten Einigungen beziehungsweise Entscheidungen.

Optimale-Teamgröße-Grafik

Über diese genaue Zahl lässt sich natürlich herrlich streiten. Nicht zuletzt hängt die optimale Teamgröße auch von den verfügbaren Kollegen und der Aufgabe ab. Aber vermutlich wird in der Mehrheit der Fälle die richtige Mitgliederzahl irgendwo um diesen Wert kreisen...

Checkliste: Die optimale Teamgröße

Die optimale Teamgröße ist erreicht, wenn...

  • ...Sie alle Teammitglieder ad hoc mit Namen aufzählen können.
  • ...die Rollen- und Aufgabenverteilung jedem im Team bekannt ist.
  • ...ausnahmslos jeder im Team gebraucht wird.
  • ...die Aufgabe mit diesem Team besser gelöst werden kann als ohne.
  • ...der Informationsaustausch stets reibungslos und schnell funktioniert.

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