Heute unterhielt ich mich zufällig mit einem befreundeten Kollegen (ebenfalls Führungskraft in einer Redaktion) über klassische Managementfehler, die wir alle schon mal irgendwann gemacht haben. Tatsächlich ist es so, dass viele Redakteure, die irgendwann Ressortleiter, Chefredakteure oder deren Stellvertreter werden, weil sie bisher gute Redakteure waren, also gut schreiben können, exzellent recherchieren, Scoops generieren, kreativ sind… aber deswegen nicht zwingend führen können müssen. Die Orchestrierung eines Teams, das Motivieren und Kritisieren, das Organisieren und Aktualisieren von Themenplänen und und und, ist letztlich ein völlig anderer Job. Und das ist das Führen auch in anderen Branchen, was einen Aufstieg immer auch gefährlich macht – das Peter Prinzip lässt grüßen!

Selbst wenn einer entsprechend geschult und mit der Beförderung nicht einfach ins kalte Wasser gestoßen wird, passieren Fehler – und nicht nur in den ersten 90 Tagen. Das Gespräch mit meinem Kollegen hat mich angeregt, zehn der typischen Führungsfehler aufzuschreiben. Das heißt nicht, dass jeder Manager alle davon macht, und auch nicht in der Reihenfolge. Aber sie kamen in unserer Beobachtung besonders häufig vor, branchenübergreifend. Vielleicht fallen Ihnen aber auch noch ein paar weitere Punkte ein…

  1. Schwammig bleiben. Nichts treibt Mitarbeiter schneller in die Verzweiflung als ein Chef, dem man es zwar nicht recht machen kann; der exakt formulieren kann, dass er dies und das jetzt so gerade überhaupt nicht will, dann aber leider sehr einsilbig wird bei dem Versuch, zu sagen, was er stattdessen möchte. In diesem einen Fall hilft auch nicht die Entschuldigung mit dem Bauchgefühl, Motto: Ich hab da ein ganz dummes Gefühl dabei. Mag sein. Aber das ist noch kein Ersatz fürs Führen. Es ist wie im Märchen vom Rumpelstilzchen. Man bekommt nur was man will, wenn man dem Kind auch einen Namen geben kann.
  2. Probleme lösen, statt die Ursache zu bekämpfen. Manchmal bekommt man Projektergebnisse, die kleinere Mängel aufweisen. Und weil es schnell gehen muss, neigen viele Führungskräfte dann dazu, die Mankos kurzerhand selbst zu beheben. Keine große Sache. Denkste! Erstens kann das ein Indiz für persönliche Konfliktscheue sein, zweitens beginnen so oft Fahrlässigkeit und Schlendrian, Motto: Ich muss keine gute Arbeit abliefern, der Alte wird’s schon richten.
  3. Mehr fordern als fördern. Ja, es ist eine Binsenweisheit – und sogar eine, die regelmäßig rezitiert, dafür aber kaum realisiert wird: Viele Manager sind großartig darin, wenn es darum geht, kühne Pläne und Erwartungen an die Belegschaft zu verfassen. Sie sind Spitze im Erteilen von genauen Anweisungen, im Korrigieren und Zurechtweisen – aber miserabel, wenn es gilt, ihre Leute zu ermutigen, zu loben, zu ermuntern und mitzureißen. Dabei bringt letzteres oft viel mehr.
  4. Sich auf das Worst-Case-Szenario konzentrieren. Kritik ist nützlich, Bedenken auch. Beide schützen vor dummen Fehlern oder gar Katastrophen. Gibt man ihnen jedoch zu viel Gewicht, bremsen die Sorgen, was nicht alles schief gehen kann, nur noch aus. Vollkaskomentalität war noch nie erfolgreich. Und Entscheidungen ohne Risiko gibt es ebenso wenig wie vollständiges Wissen über die Variablen der Zukunft.
  5. In Schwarz-Weiß-Kategorien denken. Meistens gibt es mehr als eine gute Alternative. So wie man einen Artikel so oder so schreiben kann, lässt sich auch ein Problem so oder so lösen. Und die eine Version kann genauso gut sein, wie die andere. Nur eben anders – und womöglich nicht im eigenen Hirn geboren. Na und?!
  6. Das Projekt wichtiger nehmen als die Leute. Man kann als Manager nicht überkommunizieren! Im Grunde ist Management nichts anderes als Kommunikation – allerdings mit den Mitarbeitern. Viele Nachwuchsführungskräfte reden jedoch ausschließlich über Projekte, Zahlenkolonnen, Ziele, aber nicht mit ihren Mitarbeitern. Natürlich sind Fakten wichtig, aber wenn einer spürt, dass in seinem Team die Unzufriedenheit wächst, dann hilft kein Brainstorming und auch keine Jour fixe, dann muss man das Problem thematisieren und aus der Welt schaffen.
  7. Aufgaben delegieren statt Verantwortung. Delegieren zu können, ist eine elementare Führungsstärke. Nur heißt das nie, nur Aufgaben zu verteilen, damit die Leute was zu tun haben. Delegieren beinhaltet immer auch die damit verbundene Verantwortung. Kein Mitarbeiter wird sein wirklich absolut Bestes geben, wenn er nicht auch gleichzeitig die Verantwortung für das jeweilige Projekt schultern muss, am besten zugleich mit gewissen Gestaltungsvollmachten und –freiräumen.
  8. Zu schnell einstellen. Sobald irgendwo Lücken im Team entstehen, müssen sie gefüllt werden – je eher, je besser. Also wird die Stelle ausgeschrieben, man erhält ein paar Bewerbungen, die einen nicht wirklich umhauen und erliegt der Versuchung, die Position einfach mit dem nächstbesten Kandidaten zu füllen. Fatal! Denn das schafft oft mehr Probleme als wenn man noch etwas länger wartet, seine Anstrengungen erhöht, um wirklich den besten Bewerber zu bekommen. Das Prinzip gilt natürlich auch umgekehrt: Zu lange zu warten, bis man sich von faulen Eiern trennt, weil das einfach unangenehm oder kostspielig ist. Dabei ist warten viel kostspieliger.
  9. Nicht dem eigenen Bauch vertrauen. Aus der Unsicherheit einer Entscheidung heraus wird analysiert, ausgelotet, abgewogen – dabei sagt einem das Bauchgefühl längst, dass das so nicht funktionieren wird. Und meistens ist der erste Eindruck der richtige. Warum also Zeit verschwenden?!
  10. Verwalten statt Führen. Dies betrifft vor allem Stellvertreter und Führungsanwärter. Sie stehen vor dem Dilemma, einerseits Chef auf Abruf zu sein, aber irgendwann auch wieder Kollege sein zu müssen. Deshalb greifen sie dann, wenn der Chefchef ausfällt – wegen Urlaub oder Krankheit etwa – nicht richtig durch oder exkulpieren sich mit dem Verweis auf den Boss: „Da muss ich erst rückfragen.“ „Das hat der so entschieden (nicht ich).“ Großer Fehler! In dem Moment, wo einer das Zepter übernimmt, ist er Führungskraft – und sollte dieser Rolle auch nachkommen. Alles andere disqualifiziert ihn oder sie auf lange Zeit für diesen Job.