Dass Vielfalt im Denken, aber auch in der Zusammensetzung von Belegschaften im Allgemeinen und Führungsriegen im Besonderen Unternehmen gut tut, sie innovationsfähiger und wettbewerbsfähiger macht – all das dürfte Sie nicht mehr überraschen. Das Thema Diversity ist das Thema unserer Zeit. Und spätestens seit der Diskussion um die Frauenquote hat es hierzulande enorm an Fahrt gewonnen.

Allerdings sollte man es nicht auf Frauen beschränken. Ich schrieb schon einmal: Es nutzt überhaupt nichts, wenn man einen Vorstand oder eine Abteilung mit, sagen wir, mehr Frauen, Schwulen, Behinderten oder Dunkelhäutigen besetzt, diese aber zufälligerweise allesamt auf derselben Universität, womöglich noch im selben Jahrgang studiert haben. Dann hat man vielleicht auf dem Papier ein vielfältiges Team, denken werden diese aber uniform.

Wie schädlich das insbesondere für mittelständische Unternehmen (aber sicher nicht nur für diese) ist, hat jetzt Ana Luiza Burcharth in ihrer Dissertation an der dänischen Aarhus School of Business der gleichnamigen Universität ermittelt. Bei ihren Forschungen hat sie festgestellt, dass vor allem die kleineren Betriebe dazu neigen, Leute einzustellen, die ähnlich ticken, dieselben Werte und Hintergründe besitzen, wie die vorhandene Belegschaft. Keine Frage, das reduziert potenzielle Reibungsflächen und macht den Alltag harmonischer. Aber eben auch homogener, eintöniger – und in der Konsequenz verhindert dies Innovationen.

If the employees agree on everything and have the same values, there is a great risk that they will exclude the external environment and external ideas, believing that they know best and do not need more input.

Ana Luiza Burcharth.beschreibt damit ein klassisches Not-Invented-Here-Syndrom. Auf externes Wissen wird verzichtet, womöglich wird es sogar abgelehnt. Dabei ist gerade das häufig der Humus, auf dem neue Ideen und Produkte keimen und reifen. Und nicht zuletzt muss man jeden Fehler selber begehen. Es lässt sich wunderbar aus jenen anderer Marktteilnehmer lernen und so Kosten sparen.

Oder wie der britische Premierminister das mal pointiert auf den Punkt brachte: “Wenn zwei Mitarbeiter immer derselben Meinung sind, ist einer von beiden überflüssig.”

Unruhe aushalten, um von Vielfalt zu profitieren

Ja, aber… werden manche jetzt einwenden: Zu viel Vielfalt bringt auch zu viel Unruhe ins Team und verwässert irgendwann die Unternehmenskultur. Und die hat schließlich auch ihren Wert, sonst hätte es der Betrieb nie so weit gebracht.

Stimmt. Die Frage ist aber, welche Unternehmenskultur ist riskanter? Die, die sich abschottet, um zu bewahren. Oder jene, die die Störung als Teil einer notwendigen Entwicklung begreift?

Gewiss, es braucht eine starke Unternehmenskultur, um an der Vielfalt nicht zu zerreißen. Sie muss aber auch so stark sein, alle zu ermutigen, vermeintlich gute Traditionen zu hinterfragen, neue Einflüsse und Ideen aufzunehmen – und diese dabei zugleich keiner Hirnwäsche zu unterziehen. Heraus käme am Ende nur eine vielfältige Mogelpackung gleichgeschalteter Mitarbeiter.