karrierebibel.de - Jeden Tag mehr Erfolg!@karrierebibel folgen

Ein Gastbeitrag von Ruth Pink, Training & Coaching, München

Beurteilungsgespräche mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu führen, fällt vielen Führungskräften schwer. Oft herrscht Verunsicherung darüber, wie das Gespräch geführt werden soll, denn beurteilt zu werden, weckt bei vielen Menschen negative Assoziationen wie verurteilen oder gar vernichten. Kein Wunder, dass ein Beurteilungsgespräch eher Angst als Akzeptanz bei den Betroffenen auslöst. Wie können Vorgesetzte daher mit dieser sensiblen Thematik souverän umgehen und Beurteilungsgespräche erfolgreich führen?

Der Nutzen von Regelbeurteilungen

Im Berufsleben sind Mitarbeiter wie Führungskräfte häufig mit unterschiedlichen Beurteilungssystemen konfrontiert. Hinzu kommt, dass es keinen einheitlichen Sprachduktus für diese Gesprächsform gibt. Begriffe wie Beurteilungsgespräch, jährliches Mitarbeitergespräch, Bilanz- und Fördergespräch, Zielvereinbarungsgespräch sind die gängigen Ausdrücke für Regelbeurteilungen.

Eine Regelbeurteilung ist ein strukturiertes Mitarbeitergespräch, das einmal jährlich oder alle zwei bis drei Jahre stattfindet. Ziel dabei ist es, dass Führungskräfte die fachlichen und sozialen Kompetenzen von Mitarbeiter/innen rückblickend beurteilen und mit ihnen Zielvereinbarungen und Entwicklungsperspektiven für das kommende Jahr (beziehungsweise die kommenden Jahre) vereinbaren. Die Regelbeurteilung erfolgt anhand von speziellen Kriterien (zum Beispiel Teamfähigkeit, verkäuferisches Verhalten) und speziellen Abstufungen (Notenskala und/oder verbale Einstufungen). Im Gegensatz zur 360-Grad-Beurteilung, bei der eine Führungskraft von „allen Seiten“ – also auch von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern – beurteilt wird, ist bei der Regelbeurteilung die Hierarchiebene entscheidend: Die Führungskraft beurteilt den Mitarbeiter, nicht umgekehrt! Vergegenwärtigt man sich die Bedeutung dieser Mitarbeiterbeurteilung, werden folgende zwei positive Aspekte deutlich:

• Beurteilungsgespräche sind eine spezielle Form von Mitarbeitergesprächen, die vor allem dem Ziel dienen, die Arbeitsleistung der Beschäftigten realistisch und möglichst objektiv innerhalb eines vergangenen Zeitraums zu bewerten. Es gilt deren Fähigkeiten und Potenziale zu erkennen und idealerweise so zu nutzen, dass der „richtige Mann bzw. die richtige Frau am richtigen Platz“ eingesetzt wird.
• Beurteilungsgespräche dienen als internes Feedback- und Informationsinstrument. Auf diese Weise erfahren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, wie ihre jeweiligen Vorgesetzten ihre individuellen fachlichen und sozialen Kompetenzen einschätzen.

Die Vorbereitung auf das Gespräch

Wenn ein konkreter Gesprächstermin für ein Beurteilungsgespräch ansteht, sind Vorgesetzte gut beraten, sich intensiv darauf vorzubereiten. Viele Unternehmen haben für ihre Führungskräfte dazu Orientierungsfragen erarbeitet oder führen spezielle Schulungen für die Beurteiler durch. Sind solche Hilfestellungen nicht vorhanden, dann sollte sich Vorgesetzte auf jeden Fall mit drei wesentlichen Fragen im Vorfeld auseinandersetzen:

Wie sehe ich den/die Mitarbeiter/in (Stärken/Schwächen)
Welche Anforderungen stelle ich an seinen/ihren Arbeitsplatz?
Wie/womit/wodurch kann die zu beurteilende Person gefördert werden?

Sinnvoll ist zudem, sich den Nutzen des Beurteilungssystems zu verdeutlichen, um ihn mit eigenen Worten im anstehenden Gespräch erläutern zu können. Denn wenn Führungskräften gewisse betriebliche Instrumentarien selbst nicht einsichtig sind, können Sie auch schwerlich ihre Untergebenen davon überzeugen. Es empfiehlt sich, die Einschätzungen schriftlich festzuhalten, denn dadurch setzt man sich konkreter und intensiver mit den Fragestellungen auseinander.

Der Gesprächseinstieg

Jedes Beurteilungsgespräch ist ein strukturiertes Gespräch, das eine klare Zielvorgabe hat: Die Bewertung der fachlichen und sozialen Kompetenzen der betroffenen Person. Dazu ist es hilfreich, sich den möglichen Gesprächsverlauf vorzustellen und „als inneren Film“ ablaufen zu lassen. Denken Sie als Führungskraft daran, dass es oft die kleinen Rahmenbedingungen sind, die stimmig sein müssen, damit das Gespräch ungestört verlaufen kann: keine Störungen von außen, keine Telefonate annehmen, für eine ruhige Besprechungsecke sorgen. Soweit, so gut. Welche Möglichkeiten gibt es nun für Sie als Führungskraft mit der Beurteilung zu starten? Drei alternative Vorgehensweisen haben sich in der Praxis als sinnvoll erwiesen:

1. Sie erläutern kurz die Bedeutung und den Nutzen der Beurteilung und gehen anschließend den Beurteilungsbogen Punkt für Punkt mit dem Mitarbeiter durch und begründen ihre Einstufungen.
2. Sie formulieren zunächst mit ihren eigenen Worten eine Gesamteinschätzung (Stärken, Schwächen, Entwicklungspotenziale) und gehen dann im Verlauf des Gesprächs auf die einzelnen Kriterien ein.
3. Sie können auch dem Mitarbeiter zu Beginn die Initiative überlassen nach dem Motto: Wie stellen Sie sich denn den Verlauf des Gespräches vor? Es erfolgt dann eine gemeinsame Abstimmung über das weitere Vorgehen.

Die Hauptphase

In der Hauptphase des Gesprächs geht es vor allem um einen generellen Austausch über die Zusammenarbeit im letzten Berufsjahr (oder in den vergangenen zwei bis drei Jahren) sowie einer Diskussion über die Beurteilungskriterien und -stufen anhand von Beobachtungen und Beispielen. Vorgesetzte sollten dabei nicht mit ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern um “Noten” feilschen, sondern stattdessen sachlich die eigene Meinung begründen.

Zu einem Beurteilungsgespräch gehört Lob ebenso wie konstruktive Kritik; beides ist wichtig! Beurteiler können ihre Einschätzungen dann am besten vermitteln, wenn sie ihre Argumente mit anschaulichen Beispielen untermauern und auf Pauschalierungen verzichten („Sie kommen immer zu spät zu unserem jour fix“), denn Regelbeurteilungen sollen keine Generalabrechung mit dem Mitarbeiter darstellen.

Wenn es in der Zusammenarbeit Probleme gibt, tut jede Führungskraft gut daran, nicht bis zum „Beurteilungstag X“ zu warten und erst dann alle Minuspunkte auf den Tisch zu legen. Kritik sollte zeitnahe erfolgen und nicht Monate oder gar Jahre später.

Hinzu kommt: Eine Regelbeurteilung umfasst zwei Hauptteile. Sie dient der Bilanzierung des Kompetenzprofils und gleichzeitig den Zukunftsperspektiven des Mitarbeiters. Über beide Themenblöcke sollte gesprochen werden. Machen Sie sich als Vorgesetzter daher im Laufe des Gesprächs immer wieder bewusst, dass Beurteilungen Dialoge und kein „Richterspruch“ darstellen. Lange Monologe können vermieden werden, wenn Führungskräfte durch Fragen das Gespräch steuern und somit dem Mitarbeiter oder der Mitarbeiterin die Möglichkeit eröffnen, sich selbst einzuschätzen.

Der Gesprächsausklang

Beurteilungsgespräche haben eine bestimmte Zeitstruktur. Die Gesprächsdauer bewegt sich meist zwischen 45 Minuten und zwei Stunden – je nachdem wie viel Diskussions- und Klärungsbedarf es gibt. Wenn über alle wesentlichen Punkte gesprochen wurde, sollte die Führungskraft das Gespräch langsam, aber sicher beenden. Ein Blick auf die eigenen Notizen kann dabei hilfreich sein, um sich zu vergewissern, dass kein Sachverhalt vergessen wurde. Auch eine konkrete Fragestellung an den Mitarbeiter („Können wir die Beurteilung abschließen? Sind für Sie nun alle wesentlichen Punkte geklärt?“) signalisiert, dass man nun zum Abschluss kommen möchte. Da das Gespräch dokumentiert wird und in manchen Unternehmen ein wichtiger, zukünftiger Bestandteil der Personalakte des Mitarbeiters ist, muss häufig der Beurteilungsbogen von beiden Seiten unterschrieben werden.

Als Fazit bleibt festzuhalten: Regelbeurteilungsgespräche gut zu führen, ist eine Herausforderung für beide Seiten – für Führungskräfte wie Mitarbeiter. Das Gesprächsgeschick des Vorgesetzten hat jedoch einen entscheidenden Anteil daran, ob der Nutzen von Beurteilungen den Beschäftigten deutlich wird: Ehrliches Feedback zu den eigenen Kompetenzen und Leistungen sowie der Austausch über berufliche Entwicklungsmöglichkeiten und Karriereziele.

Über die Autorin:
Ruth Pink ist Diplom-Politologin und seit 1989 als selbstständige Trainerin und Beraterin tätig. Sie ist spezialisiert auf das Coaching schwieriger Mitarbeitergespräche und berät Unternehmen hinsichtlich Konzeption und Durchführung von Beurteilungssystemen. Ruth Pink ist zudem erfolgreiche Fachbuchautorin. Ihr neustes Buch ist im August 2009 im Cornelsen-Verlag erschienen mit dem Titel: „Denken – kreativ, professionell und systematisch“.