Quality follows process. Cost follows process. Everything is process!

Charles Handy
Ein Gastbeitrag von Klaus Schuster, Buchautor und Managercoach

KlausSchusterGerade jetzt im Aufschwung beklagen viele Abteilungsleiter, dass sie „viel zu wenig Mitarbeiter“ hätten und dringend neue bräuchten. Ich habe den Verdacht, dass es umgekehrt ist: Die haben jetzt schon zu viele Mitarbeiter und wollen noch mehr!

Diesen Gedanken sah ich neulich bestätigt beim Besuch eines Dienstleistungsunternehmens, 600 Mitarbeiter, solider Mittelstand. Im Schnitt liefen bislang wöchentlich 50 Kundenanfragen, Reklamationen, Anfragen für Angebote oder Preisanfragen im Innendienst ein. Durch den Aufschwung stieg diese Zahl in den letzten Monaten beträchtlich. Bearbeitungszeit und Fehlerquote stiegen mit. Der Geschäftsführer rief mich an: „Da ist eine ganz seltsame Kiste im Gang. Kommen Sie mal vorbei!“ Ich kam mal vorbei und besah mir die Kiste.

Und tatsächlich: Seltsam! Wie hatte der Geschäftsführer auf gestiegene Durchlaufzeit und Fehlerquote reagiert? Natürlich, Sie ahnen es: Erst mal tüchtig Druck machen! „Arbeitet schneller und macht eben Überstunden!“, hatte er angewiesen. Das taten seine Innendienstler. Der Flut der Anfragen wurden sie trotzdem nicht Herr. Was machte der Innendienstleiter? Neue Mitarbeiter fordern! Und das wochenlang und ziemlich nervig. Schließlich gab der Geschäftsführer nach. Mit ungutem Gefühl. Und wurde darin bestätigt.

Denn wenige Wochen nach den Neueinstellungen war der Innendienst schon wieder Land unter. Der Geschäftsführer: „Obwohl seine Personalkapazität deutlich ausgeweitet wurde! Und schlimmer noch: seine Personalkosten auch! Wir setzen schon wieder Kostenspeck an wie vor der letzten Wirtschaftskrise!“

Es liegt nicht am Personal – es liegt am Prozess!

Genau an dieser Stelle rief mich der Geschäftsführer an und sagte: „Das ist doch ein Witz!“ Ich sagte: „Stimmt. Und ich erzähle Ihnen die Pointe: Es liegt nicht am Personal. Es liegt am Prozess!“ Also gingen wir zusammen auf Prozess-Safari, erste Etappe: Prozess Auftragsabwicklung. Wir nahmen den Prozess ins Visier der Büffelflinte…

Wir entdeckten: 20 Prozent der Kundenanfragen betreffen zum Beispiel die „Lieferzeit“ der Dienstleistungen. Wöchentlich Dutzende Kunden klagen: „Ich habe doch vorgestern den Auftrag gegeben und heute ist die Anwendung immer noch nicht freigeschaltet!“ Warum nicht? Weil irgendein Sachbearbeiter das Auftragsformular gestoppt hat, da irgendeine marginale Angabe zum Auftrag noch fehlt. Geburtsdatum, Bankverbindung oder Schuhgröße vom Kunden. Und weil dank des Aufschwungs die Zahl der Kunden drastisch zunahm, nahm auch die Zahl dieser Lieferzeit-Reklamationen drastisch zu. Deshalb wurden neue Mitarbeiter für deren Bearbeitung eingestellt. Anstatt dafür zu sorgen, dass die Auftragsformulare gleich korrekt ausgefüllt werden!

Der Geschäftsführer war stinksauer: „Weil meine Leute kein Formular für zwei Cent ausfüllen können, stelle ich gutmütiger Trottel neue Mitarbeiter für 2000 Euro netto im Monat ein. Das ist Wahnsinn!“ Nein, das ist fehlendes Prozessmanagement. Und das schädigte ihn gleich doppelt.

Der Geschäftsführer sah es selber: „Erst fressen unsere mangelhaften Arbeitsprozesse Kosten, Effizienz, Kundenzufriedenheit und Umsatz und dann fressen die neuen Mitarbeiter noch mehr Geld!“ Ohne dass sich was an den mangelhaften Prozessen ändert. Warum nicht? Weil der Geschäftsführer wie die meisten Geschäftsleitungen bislang davon ausging, dass Prozesse die Angelegenheit der operativen Ebene sind.

Das ist eine verständliche Annahme. Leider wie gesehen falsch.

Der Process Owner, der einfache Mitarbeiter mitten im Prozess und auch sein Vorgesetzter sind schlicht und ergreifend prozessblind. Der Sachbearbeiter im Back Office hält auf seiner winzigen Prozessstufe sitzend das unvollständige Auftragsformular mit Fug und Recht zurück – seiner Meinung nach. Dass am Ende aller winzigen Prozessstufen deshalb ein stinkiger Kunde, unnötige Zusatzkosten, die brüllende Ineffizienz und konsequenterweise Umsatzverluste dabei herauskommen, das sieht der kleine Prozessbearbeiter überhaupt nicht, selbst wenn es ihn interessieren würde. Was es nicht tut. Eine üble Geschichte.

Prozessmanagement ist Chefsache

Übel, weil der Gestank dieser Prozess-Faulgrube einem quasi schon an der Eingangstür eines Unternehmens entgegen schlägt: Jeder riecht die faulen Prozesse – aber keiner tut was dagegen.

Warum nicht? Weil der einzige, der erfolgreich etwas dagegen tun kann, auf der Ebene 0 sitzt. Prozessmanagement ist Chefsache. Es funktioniert nur top down.

Natürlich muss kein Geschäftsleiter die Formulare seiner Sachbearbeiter auswendig können. Doch er muss Fragen stellen können und wollen. Zum Beispiel: Was sind unsere Schlüsselprozesse? Also jene, die tatsächlich Kohle bringen? Was sind unsere kritischen Prozesse? Wo liegen die Risiken? Welche Prozesse sind wo ineffizient und wie kann das behoben werden?

Ich bin froh, dass mir diese Fragen nicht nur vom Geschäftsführer des erwähnten Dienstleisters, sondern in letzter Zeit immer häufiger auch von anderen Geschäftsleitungen gestellt werden. Denn werden sie nicht gestellt, fressen sich Unternehmen wieder genau jenen Kostenspeck an, den sie in der letzten Krise so erfolgreich abtrainiert haben: Weg mit dem Speck!

Prozessmanagement ist die neue Goldgrube. Stellen Sie sich vor, wie viel mehr Umsatz und wie viel weniger Kosten Sie erzielen, wenn die Leute endlich ihre eigentliche Arbeit machen und nicht zwei Stunden am Tag hinter mangelhaften Prozessen herrennen müssen.

Neulich hat eine Vertriebsorganisation mit 18 VerkäuferInnen auf diese simple Weise zwei Verkäufer neu gewonnen – ohne einen einzigen einstellen zu müssen. Der Vertriebsleiter hat lediglich seine Prozesse optimiert und umgerechnet zwei Verkäufer von ihren Reparaturarbeiten befreit. Jetzt verkaufen sie. Wofür sie eigentlich bezahlt werden. Der Umsatz stieg von einer Woche auf die andere. Ohne zusätzliche Kosten.

Wie gesagt: ein Goldschatz. Wohl dem, der ihn heben kann.

Über den Autor:

Klaus Schuster war lange Jahre Vorstand eines internationalen Finanzinstituts und als Troubleshooter in aller Herren Länder unterwegs. Inzwischen leitet er sein eigenes Unternehmen, berät und trainiert Topmanager sowie Junior Executives aller Branchen und Bereiche. Er schreibt Fachartikel und hat soeben sein erstes Buch „11 Managementsünden, die Sie vermeiden sollten“ im Redline-Verlag veröffentlicht.