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1 von Jochen Mai am 9. Februar 2010 → Artikel in Büro

Beförderung – Tipps für die ersten 100 Tage als Chef

Die moderne Ablösepraxis, auch Jobrotation genannt, zwingt Mitarbeiter aller Ebenen nicht nur in immer neue Funktionen – das wohlorganisierte Postenkarrussell dreht sich auch von Jahr zu Jahr schneller. Gestern noch Kollege, heute schon Chef – für viele Betroffene ist das ein riskanter Rollentausch. Freundlichkeiten, sogar Freundschaften, schlagen auf einmal in Distanz um, Informationsquellen versiegen, und selbst Neid und Missgunst können plötzlich mitschwingen. Die Aufsteiger müssen gegenüber Menschen, mit denen sie sich gestern noch solidarisch gefühlt haben, Macht ausüben. Und nicht selten entscheidet sich das Schicksal über Fortune oder Fiasko in der neuen Position als Chef bereits in den ersten 100 Tagen. Während dieser Frist offenbart sich nicht nur, ob der Neue geht oder bleibt – sie bringt zugleich die entscheidenden Weichenstellungen für den Erfolg der kommenden Jahre.

Das Fatale daran: Fast jeder dritte Quereinsteiger scheitert bei dem Jobwechsel – und zwar schon innerhalb der ersten zwölf Monate. Und zwar, weil sie weitermachen wie bisher. Es ist tödlich, mit einer vorgefertigten Meinung den neuen Job anzutreten ohne wenigstens die Rahmenbedingungen zu kennen. Nicht selten liegen zwischen der beim Vorstellungsgespräch kommunizierten und der tatsächlichen Unternehmenslage Welten. Statt über die Aufgaben reden die Rollenwechsler über Formalia, Gehalt, Firmenwagen oder Altersversorgung – und vergessen dabei wichtige Fragen wie: Wie ist der Zustand des Unternehmens, der Abteilung? Wie sehen die Zahlen aus? Warum ist der Vorgänger gegangen? Gibt es Problemfälle, welche? Was sind die genauen Erwartungen fürs erste Jahr?

Was also tun am ersten Tag im neuen Job? Das…

Den Erwartungen offensiv begegnen. Erwartungen sind Wünsche, Hoffnungen oder Ideen – jedoch keine Aufgaben, die es sofort zu lösen gilt. Personalberater warnen davor, bei Amtsantritt Versprechungen zu machen, die später – aufgrund der bisher vielleicht unbekannten Sach- oder Budgetlage – nicht gehalten werden können.
Schlüsselbeziehungen entwickeln. Sei es das Erbe des Vorgängers, enttäuschte Mitbewerber oder informelle Führer – fast immer stolpern allzu forsche Seitenwechsler darüber, dass sie nicht rechtzeitig ein persönliches Netzwerk aufgebaut haben.
Die Ausgangssituation konstruktiv analysieren. Vielen Führungswechslern werden zu Beginn gerne jene Aufgaben angedient, an denen sich andere zuvor vergeblich versucht haben. Helfen kann, sich vorher einige selbstkritischen Fragen zu stellen: Wo liegen meine besonderen Stärken? Welche sind für diese Aufgabe wesentlich? Worin liegen die besonderen Stärken des Teams? Wie lassen sich gemeinsam am schnellsten Erfolge erzielen?
Eine motivierende Vision entwerfen. Mitarbeiter wollen frühzeitig wissen, wohin die Reise geht. Sie wollen aber auch wissen, welche Rolle ihnen selbst dabei zukommt.
Veränderungen wirkungsvoll initiieren. Gerade die bei der Konzernspitze vielbeachteten Strategiewechsel werden von Hoffnungsträgern häufig unangemessen angegangen: entweder zu schnell, zu einseitig oder zu abwertend, weil sie gleich alles verändern wollen. Um sich und die Mitarbeiter vor Überforderung zu bewahren, gilt es die richtige Balance zwischen Stabilität und Wandel zu finden.
Den richtigen Zeitpunkt beachten. Ein erfolgreicher Führungswechsel ist kein Sprint, sondern ein Langstreckenlauf. Es kommt vielmehr darauf an, seine Kräfte richtig einzuteilen und Prioritäten zu setzen.
Symbole und Rituale nutzen. Sei es, dass der Chef seine Telefonate neuerdings direkt annimmt, bei gemeinsamen Tagungen selbst Hand anlegt oder jeden Mitarbeiter mit Namen begrüßt – symbolische Handlungen vermitteln nicht nur die Grundwerte des Neuen. Sie werden auch emotional registriert und wirken dadurch stärker als Worte.

Kommandoton statt Kumpanei?

Viele Neuchefs fühlen sich bei dem Versuch, den richtigen Ton zu treffen, als sollten sie auf einem Trampolin steppen. Die Balance zwischen Kritik und Loyalität ist nun mal sehr labil. Besonders junge Führungskräfte tun deshalb gut daran, coram publico zuzugeben, dass auch sie sich noch in einer Lernphase befinden. Ein Rennen beginnt schließlich auch erst nach dem Warmlaufen.

Manchmal wird der Erfolgslauf jedoch durch einen heimlichen Mitbewerber erschwert. Vielleicht wurde er während einer Übergangsphase gebeten, die vakante Führungsfunktion zu übernehmen. Dass solche Interimsmanager aus der Gewohnheit schließlich einen Anspruch auf den Posten erheben, ist keine Seltenheit. Entsprechend groß wäre der Fehler, den Übergangenen jetzt links liegen zu lassen. Schweigen reicht dabei schon völlig aus, um Stimmung zu machen, weil Mitarbeiter trotz aller Ambivalenz immer heimlich koalieren.

Zudem stehen die Untergebenen ihrem frisch ernannten Anführer zunächst oft argwöhnisch, bestenfalls abwartend gegenüber. Grund: Wie jeder Mensch fühlen sie sich von solchen Umbruchsituationen bedroht.

Kritisieren, korrigieren, kontrollieren – alle diese Führungsaufgaben schüren zudem Missmut und Ängste bei Mitarbeitern und Kollegen. Vor allem junge Nachwuchschefs neigen am Anfang zu Ignoranz und Arroganz. Kaum befördert, schwillt den gelobten Neuchefs der Kamm: Die einen werden formal oder überheblich, hektisch oder autoritär. Andere poltern durch die Flure, geraten in Zustände eruptiver Emsigkeit oder handeln nur noch im Interesse ihrer eigenen Privilegien. Um Unsicherheit und Erfolgsdruck zu maskieren, umgeben sich diese Führungskräfte mit einer intellektuellen Aura und betreiben das, was zu diesem Zeitpunkt am meisten schadet: impulsiven Aktionismus. Nicht wenige Neumanager mutieren zu sogenannten „bossy idiots“ – allürischen Chefidioten, nur weil sie meinen, sofort sichtbare Ergebnisse liefern zu müssen.

Ein Kurzschluss. Zwar sind alle Augen auf den Neuen gerichtet, doch ruinieren wilde Ad-hoc-Reformen nicht nur das Vertrauen der Mitarbeiter, sie mindern auch langfristig die Glaubwürdigkeit und Führerschaft des Newcomers.

Typische Chefsituationen und wie Sie diese meistern

Der Aufsteiger

„Macht ist eine Leiter mit angesägten Sprossen.“
Situation: Vom Kollegen zum Chef. Aus dem gewachsenen „Du“ wird ein formales „Sie“. Die Reaktionen reichen von Neid bis Skepsis. Bei aller Ambivalenz, bleibt bei den Ex-Kollegen die Hoffnung auf Kontinuität und Erhalt des Status quo. Das Problem dabei: Aufsteiger sind zugleich Insider, kennen die Stärken und Schwächen des Teams nur zu gut. Folglich sind sie entweder zu hart, weil sie fair bleiben wollen oder zu weich, weil sie nicht autoritär wirken wollen.
Lösung: Ein klares Bekenntnis zu alten Freundschaften und zur neuen Rolle hilft Spannungen abbauen. Nicht weitermachen wie bisher, sondern Aufgaben benennen und delegieren lernen. In kurzer Zeit sollten klare Richtlinien festgelegt werden: Was bleibt so? Was wird anders? Einzelgespräche helfen – besonders bei übergangenen Mitbewerbern.

Der Quereinsteiger

„Erfolg ist das Letzte, was einem vergeben wird.“
Situation: Seiteneinsteiger kommen, weil das jeweilige Know-how im Unternehmen fehlt. Die Folge: Konkurrenten fühlen sich zurückgesetzt, Kollegen durch die Kompetenz externer Profis bedroht. Das Klima ist reserviert bis explosiv. Der eigene Erwartungsdruck als „Top-Manager“ ist dementsprechend groß.
Lösung: Weil ein Beziehungsnetz im Unternehmen fehlt, sollten anstehende Aufgaben und der Aufbau eines internen Netzwerkes gleichwertig verfolgt werden. Starten Sie nicht zu schnell, sondern erkunden Sie die internen Regeln und suchen Sie Partner. Beziehen Sie stets den Vorstand mit ein.

Der Nachfolger

„Wo viel Licht ist, ist auch viel Schatten.“
Situation: War der Vorgänger beliebt, begegnet man dem Neuen vor allem mit Skepsis oder gar Ablehnung. War er’s nicht, richten sich alle Hoffnungen auf seinen Nachfolger. Besonders schwer haben es Aufsteiger aus dem Schatten des Chefs a. D. herauszutreten: Ihnen hängt oft der Ruf des „ewigen Zweiten“ an.
Lösung: Würdigen Sie in jedem Fall Ihren Vorgänger, aber machen sie auch deutlich: Sie sind eine völlig andere Person. Betonen Sie Leistungen auf die die Abteilung stolz ist, konzentrieren Sie sich dabei auch auf eigene Stärken und schaffen sie eigene klare Ziele.

Der Überflieger

„Neid ist die aufrichtigste Form der Anerkennung.“
Situation: Die Gerüchteküche kocht – wer so schnell aufsteigt, hat entweder gute Beziehungen oder einen schlechten Charakter. Der anschließende Zyklus: Mitarbeiter distanzieren sich; der Highflyer hält sich stärker an Vorgesetzte und wirkt dadurch noch arroganter – ein Teufelskreis der Isolation.
Lösung: Trotz Reserviertheit und Skepsis konsequent an Schlüsselbeziehungen arbeiten. Erkunden Sie die Stärken Ihrer Mitarbeiter und beziehen Sie diese in Ihre Entscheidungen mit ein. Machen Sie deutlich: Es geht nicht um meine Karriere, sondern um das Team.

Der Sanierer

„Er hatte keine Chance – und nutzte sie.“
Situation: Weil das Unternehmen in der Exsitenzkrise steckt, sind schnelle, radikale Schnitte unvermeidlich. Zeit und Geld sind Mangelware. Befürworter leider auch. Widerstand, Verunsicherung und Angst vor Jobverlust prägen das Klima. Hinzu kommt Druck von außen durch Politik und Medien.
Lösung: Überblick verschaffen, Zeichen setzen und die neue Strategie konsequent durchziehen. Krisenmanager sollten nicht vor personellen Veränderungen an strategischen Stellen zurückschrecken. Allerdings muß das Konzept für alle stets transparent bleiben – vor allem für die Presse. Wichtig dabei: Mitarbeiter aller Ebenen zu motivieren und gemeinsam eine neues Selbstverständnis zu entwickeln.

Sieben erprobte und todsichere Wege zum Misserfolg

Einschüchtern. Mit Wissen, das Sie sowieso schon haben, können Sie nun wirklich nichts anfangen. Weisen Sie ihre Mitarbeiter an, Sie mit überflüssigen Erklärungen tunlichst zu verschonen. Schlechte Nachrichten lassen Sie erst gar nicht an sich ran – ein guter Weg, sich rasch und unbemerkt Katastrophen heranzuzüchten.
Schweigen. Halten Sie Gespräche mit ihren Kollegen und neuen Untergebenen für reines Freizeitvergnügen. So schützen Sie sich erfolgreich vor neuen Ideen, Anregungen und Einflüssen.
Beharren. Konzentrieren Sie sich ganz auf die Aufgabe. Denken sie dabei nur linear: Jede Ursache hat ihre Wirkung. Jede Wirkung führt zu neuen Ursachen. Bei den heutigen multifaktoriellen Organisationsprinzipien liegen Sie damit ganz sicher meilenweit neben der Realität.
Aussitzen. Lassen Sie enttäuschte Mitbewerber links liegen oder bremsen sie engagierte Kollegen konsequent aus – die wollen sich ohnehin nur in Szene setzen. Außerdem brauchen Sie Lösungen, keine Leute, die Ihnen nach dem Job trachten. Nur durch Ignoranz machen Sie sich von allen Seiten unantatstbar.
Überschätzen. Glauben Sie fest daran, daß nur Ihr Optimismus in dieser Situation helfen kann. Kämpfen Sie gegen jede negative Stimmung. Denn nur wer ganz oben auf der Erfolgsleiter steht, kann auch tief runterfallen.
Verwirren. Widersprechen Sie ihren Worten mit Handlungen. Einfach nach Gutdünken, gemeinsam getroffene Vereinbarungen wieder kippen. Schließlich sind sie ja flexibel. Innere Kündigung und unproduktiver Gehorsam sind Ihnen sicher.
Losgaloppieren. Packen Sie Probleme an, bevor Sie sich ein Gesamtbild von der Situation gemacht haben. Schließlich sind Sie der Mann der Stunde. Ihr Motto: Augen zu und durch. Ihr Vorbild: Rambo. Beharren Sie dabei stets auf ihrer Sichtweise und mähen sie jeden Zweifel nieder. So lassen sich auch falsche Entscheidungen langfristig aufrechterhalten.

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