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Die ersten 100 Tage als Chef: Mehr Erfolg für neue Manager

Die ersten 100 Tage als Chef sind eine Phase voller Herausforderungen. Meist ist erste Zeit in einer Führungsposition ein Sprung ins kalte Wasser. Wenn Sie jedoch eine Vorstellung davon haben, was auf Sie zukommt, können Sie schneller mit anfänglichen Schwierigkeiten umgehen. Wir zeigen, wie Sie die ersten 100 Tage als Chef meistern, worauf Sie achten und welche Fehler Sie tunlichst vermeiden sollten…



Die ersten 100 Tage als Chef: Mehr Erfolg für neue Manager

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Gute Mitarbeiter sind nicht automatisch gute Chefs

Häufig laufen Beförderungen nach dem gleichen Muster ab: Bei der Suche nach einem geeigneten Kandidaten für eine Führungsposition rücken Leistungsträger ins Blickfeld. Aber fantastische Leistungen in einer bestimmten Position sind keine Garantie, dass ein Mitarbeiter die nötigen Fähigkeiten für die Rolle als Chef mitbringt.

Man spricht hier vom Peter-Prinzip. Dieses besagt zugespitzt, dass Arbeitnehmer so lange befördert werden, bis sie den Anforderungen einer neuen Position nicht mehr gerecht werden. Die Beförderung zum Chef ist somit kein Automatismus. Gerade am Anfang muss der neue Chef sich beweisen und so gut es geht die größten Fehler vermeiden.

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Respekt und Anerkennung in den ersten 100 Tagen erhalten

Als Führungskraft nehmen Sie eine gesonderte Stellung ein. Doch auch in den ersten 100 Tagen als Chef gilt: Respekt bekommen Sie nicht geschenkt, sondern müssen ihn sich verdienen. Bloß wie? Einfach einfordern reicht nicht. Vielmehr müssen Ihre Handlungen für Sie sprechen. Wir haben einige Faktoren aufgelistet, die Ihnen dabei helfen:

  • Gehen Sie mit gutem Beispiel voran

    Wenn Sie in den ersten 100 Tagen als Chef respektiert werden wollen, müssen auch Sie die Mitarbeiter entsprechend behandeln. Der vielleicht größte Fehler: Sich nur auf seinen höheren Status zu berufen und selbst keine Achtung und Respekt zurückzugeben.

  • Beeindrucken Sie mit Qualifikationen

    In der Anfangsphase stellen die Mitarbeiter besonders hohe Erwartungen an den Chef. In den ersten 100 Tagen als Chef sollten Sie deshalb mit fachlichem Wissen, Fähigkeiten und Qualifikationen punkten. Das zeigt, dass Sie nicht ohne guten Grund in dieser Position sind und genau wissen, was Sie tun.

  • Halten Sie sich an Ihre Aussagen

    Glaubwürdigkeit und Zuverlässigkeit sind zwei wichtige Faktoren. Große Versprechungen führen zu Ansehensverlust, wenn Sie diese nicht einhalten können. Zeigen Sie, dass man Ihnen vertrauen und sich auf Ihre Aussagen verlassen kann.

  • Bitten Sie um Feedback

    Respekt bringt man Ihnen entgegen, wenn Sie sich der Kritik von Mitarbeitern stellen und ganz offen nach Feedback fragen. Gehen Sie nicht davon aus, dass Sie von Anfang an alles wissen und beherrschen. Fragen Sie nach der Meinung der Kollegen und setzen Sie die Ratschläge um. Das zeigt, dass Sie nicht einfach nur auf einem hohen Ross sitzen, sondern als Führungsperson zum Team gehören und gemeinsam arbeiten wollen.

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Erwartungen der Mitarbeiter: Tipps für die ersten 100 Tage als Chef

Nachdem die erste Freude über die Führungsposition verklungen ist, realisieren viele neuen Führungskräfte, dass die Situation auch Nachteile haben kann. Nicht selten stehen ehemalige Kollegen dem frisch ernannten Chef zunächst argwöhnisch, bestenfalls abwartend gegenüber. Die Umbruchsituation ist eine potenzielle Bedrohung für sie.

Kritisieren, korrigieren, kontrollieren – alle diese Führungsaufgaben schüren Missmut und Ängste bei den (Ex-)Kollegen. Alles andere als ein leichtes Spiel. Die Schwierigkeiten können schon bei einfachsten Dingen beginnen:

  • Kommandoton statt Kumpanei

    Viele fühlen sich bei dem Versuch, den richtigen Ton zu treffen, als sollten sie auf einem Trampolin steppen. Vor allem junge Nachwuchsmanager neigen dann dazu, ihre Unsicherheit mit Arroganz und Ignoranz zu kaschieren.

  • Aktionismus statt Strategie

    Andere poltern durch die Flure, geraten in Zustände eruptiver Emsigkeit und betreiben das, was zu diesem Zeitpunkt am meisten schadet: Aktionismus. Statt überlegt vorzugehen und gemäß der eigenen Ziele zu handeln, wird das nächstbeste Anliegen verfolgt, das nicht unbedingt sinnvoll sein muss.

  • Stagnation statt Innovation

    Während Aktionismus die Akzeptanz bei den Untergebenen mindert, kostet der zweithäufigste Fehler sogar oft den Erfolg: Wer befördert wurde, glaubt meist, dies sei wegen seiner bisherigen Leistungen geschehen. Ganz oft stimmt das ja auch. Nur machen viele anschließend weiter wie bisher. Und das ist fast immer falsch. Es ist ein gänzlich anderer Job, in einem Projektteam zu arbeiten, als das Team samt dessen Aufgabe zu managen! Von der damit verbundenen Verantwortung mal ganz zu schweigen.

  • Untergebene statt Verbündete

    Es gilt nicht, einen Beliebtheitswettbewerb zu gewinnen. Als Chef werden Sie auch unangenehme Entscheidungen treffen müssen. Dennoch brauchen Sie Verbündete im Unternehmen. Mitarbeiter, auf die Sie sich absolut verlassen können. Das funktioniert, indem Sie aktiv auf sie zugehen und sie von Anfang an mit einbinden.

Die ersten 100 Tage als Chef: Verbündete gewinnen

Dafür müssen Sie Ihren Mitarbeitern plausibel machen, wie wichtig Ihnen das Team und die einzelne Person sind. Wer sich unnahbar gibt, baut erste Hürden auf, statt Vertrauen zu gewinnen. Punkten können Sie hingegen, wenn Sie bereits in Ihrer Antrittsrede einige persönliche Details von sich preisgeben, also Familienstand, Kinder und Ähnliches. Zeigen Sie im Verlauf Ihrer Anfangsphase Interesse an Ihren Mitarbeitern.

Führen Sie mit jedem ein Mitarbeitergespräch, in dem Sie sich den Aufgabenbereich des Mitarbeiters erläutern lassen. Fragen Sie nach Zielen und Wünschen, versuchen Sie herauszufinden, ob der Mitarbeiter zufrieden ist oder wo er Handlungsbedarf sieht. Nehmen Sie die Vorschläge ernst. Wer nicht nur Anordnungen erteilt, sondern auch die Erfahrungen seiner Mitarbeiter berücksichtigt, gewinnt Respekt und Vertrauen.


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Typische Managementfehler, vor denen Sie sich hüten sollten

In der Anfangsphase geht es darum, sich in die neue Stelle hineinzufinden. Gleichzeitig wollen Sie überzeugend auftreten und versichern, dass Sie die richtige Wahl für die offene Stelle waren. Um Ihren guten Eindruck innerhalb der ersten 100 Tage als Chef zu festigen, sollten Sie versuchen, diese typischen Managementfehler bestmöglich zu umgehen:

  • Keine Ursachenbekämpfung

    Manchmal bekommt man Projektergebnisse, die kleinere Mängel aufweisen. Und weil es schnell gehen muss, neigen viele Führungskräfte dann dazu, die Mankos kurzerhand selbst zu beheben. Keine große Sache. Denkste! Erstens kann das ein Indiz für persönliche Konfliktscheue sein, zweitens beginnen so oft Fahrlässigkeit und Schlendrian, Motto: Ich muss keine gute Arbeit abliefern, der Alte wird’s schon richten.

  • Kein Führungsstil

    Dies betrifft vor allem Stellvertreter und Führungsanwärter. Sie stehen vor dem Dilemma, einerseits Chef auf Abruf zu sein, aber irgendwann auch wieder Kollege sein zu müssen. Deshalb greifen sie im Vertretungsfall nicht richtig durch oder exkulpieren sich mit dem Verweis auf den Boss: „Da muss ich erst rückfragen.“ „Das hat der so entschieden (nicht ich).“ Großer Fehler! In dem Moment, wo einer das Zepter übernimmt, ist er Führungskraft – und sollte dieser Rolle auch nachkommen. Alles andere disqualifiziert ihn oder sie auf lange Zeit für diesen Job.

  • Keine Motivation

    Viele Manager sind großartig darin, wenn es darum geht, kühne Pläne und Erwartungen an die Belegschaft zu verfassen. Sie sind spitze im Erteilen von genauen Anweisungen, im Korrigieren und Zurechtweisen – aber miserabel, wenn es gilt, ihre Leute zu ermutigen, zu loben, zu ermuntern und mitzureißen. Dabei bringt letzteres oft viel mehr.

  • Keine Klarheit

    Häufige Frustursache: Ein Chef, dem man es nicht recht machen kann. Der zwar exakt formulieren kann, dass er dies und das jetzt so gerade überhaupt nicht will, dann aber leider sehr einsilbig wird bei dem Versuch, zu sagen, was er stattdessen möchte. In diesem einen Fall hilft auch nicht die Entschuldigung mit dem Bauchgefühl, Motto: Ich hab da ein ganz dummes Gefühl dabei. Mag sein. Aber das ist noch kein Ersatz fürs Führen. Man bekommt nur was man will, wenn man dem Kind auch einen Namen geben kann.

  • Keine Aufmerksamkeit

    Man kann als Manager nicht überkommunizieren! Im Grunde ist Management nichts anderes als Kommunikation – allerdings mit den Mitarbeitern. Viele Nachwuchsführungskräfte reden jedoch ausschließlich über Projekte, Zahlenkolonnen, Ziele, aber nicht mit ihren Mitarbeitern. Natürlich sind Fakten wichtig, aber wenn einer spürt, dass in seinem Team die Unzufriedenheit wächst, dann hilft kein Brainstorming und auch kein Jour fixe, dann muss man das Problem thematisieren und aus der Welt schaffen.

  • Keine Gestaltungsmöglichkeiten

    Delegieren zu können, ist eine elementare Führungsstärke. Nur heißt das nie, nur Aufgaben zu verteilen, damit die Leute was zu tun haben. Delegieren beinhaltet immer auch die damit verbundene Verantwortung. Kein Mitarbeiter wird sein wirklich absolut Bestes geben, wenn er nicht auch gleichzeitig die Verantwortung für das jeweilige Projekt schultern muss, am besten zugleich mit gewissen Gestaltungsvollmachten und –freiräumen.

  • Keine Intuition

    Aus der Unsicherheit einer Entscheidung heraus wird analysiert, ausgelotet, abgewogen – dabei sagt einem die Intuition längst, dass das so nicht funktionieren wird. Und meistens ist der erste Eindruck der richtige. Warum also Zeit verschwenden?!

Die ersten 100 Tage als Chef: Typologie und Strategieempfehlungen

Der Erfolg eines neuen Chefs hängt immer mit seinem bisherigen Werdegang und dem Vorgänger im Chefsessel zusammen. Wer zuvor mit viel Lob angekündigt wurde, mag einen leichteren Einstieg haben. Wer sich allerdings allein auf seinen guten Ruf verlässt, wird schnell scheitern. Gerade wenn das Unternehmen sich in einer kritischen Phase befindet, sind zwar schnelle Entscheidungen wichtig, dennoch sollten sie sorgfältig getroffen werden.

Vermeidbare Fehler in dieser Phase kosten Sie erste Sympathiepunkte, die es Ihnen erschweren, die Loyalität und das Vertrauen Ihrer Mitarbeiter zu gewinnen. Deshalb an dieser Stelle eine kleine Typologie samt Strategieempfehlungen für die ersten Tage in einer Führungsposition.

Der Aufsteiger

  • Lage: Der Klassiker. Aus dem ehemaligen Kollegen wird der neue Chef, aus dem gewachsenen Du ein formales Sie. Nicht wenige der Ex-Kollegen reagieren darauf mit Neid oder Skepsis: Ob ihm dieser Schuh nicht zu groß ist? Aber auch die Ängste mischen sich darunter. Aufsteiger sind Insider. Sie kennen die Stärken und Schwächen des Teams nur zu gut. Ihre Gefahr: Entweder werden sie zu einigen zu hart, weil sie fair bleiben wollen oder zu weich, weil sie nicht autoritär wirken wollen.
  • Lösung: Bekennen Sie sich klar zu alten Freundschaften (und zum bisherigen „Du“), aber auch zu Ihrer neuen Rolle. Das baut Spannungen ab. Machen Sie aber auch nicht weiter wie bisher, sondern benennen Sie klar Aufgaben und lernen Sie diese zu delegieren. Zudem sollten Sie binnen kurzer Zeit klare Richtlinien schaffen, um Ängste und Unsicherheiten zu minimieren: Was bleibt? Was wird anders? Auch Einzelgespräche helfen – besonders mit übergangenen Mitbewerbern.

Der Nachfolger

  • Lage: Auch das kann ein Aufsteiger sein. Allerdings mit der Besonderheit, dass er einer herausragenden Führungskraft nachfolgt: Entweder war die sehr beliebt, dann begegnen die Kollegen dem Neuen vor allem mit Bedenken oder gar Ablehnung. Oder aber der Vorgänger war ein Tyrann. Dann wird der Neue mit Hoffnungen und Erwartungen geradezu überschüttet. Besonders schwer haben es Nachfolger an der Spitze, die aus dem Schatten des strahlenden Chefs a.D. heraustreten wollen. Ihnen hängt lange der Ruf des „Zweiten“ an.
  • Lösung: Egal, ob Sonnenkönig oder Strahlemann – würdigen Sie die Leistungen Ihres Vorgängers. Das zeigt Größe. Betonen Sie ebenso die Leistungen der Abteilung, des Teams. Das verbindet und zeigt, dass Ihnen das Miteinander wichtig ist. Danach sollten Sie aber auch deutlich machen: Sie sind eine völlig andere Person. Sie können zwar nicht verhindern, dass die Leute Sie mit Ihrem Vorgänger vergleichen. Aber Sie können die Vergleichbarkeit minimieren, indem Sie sich bewusst differenzieren. Konzentrieren Sie sich auf Ihre Stärken und schaffen Sie eigene klare Ziele.

Der Überflieger

  • Lage: Wow! Kaum sind Sie da, steigen Sie auch schon auf. Gratulation! Vor allem, wenn die Beförderung auf Talent und Leistung beruht. Ihnen sollte aber auch klar sein, dass jetzt die Gerüchteküche kocht: Wer so schnell aufsteigt, hat entweder gute Beziehungen oder einen schlechten Charakter! Entsprechend groß ist das allgemeine Misstrauen und die Distanz zu Ihnen. Der größte Fehler wäre jetzt, sich deshalb noch mehr an eigene Vorgesetzte zu halten. Dadurch wächst die Kluft noch weiter und Sie wirken noch arroganter – der Beginn einer Isolationsspirale.
  • Lösung: Arbeiten Sie an Schlüsselbeziehungen. Sie können nicht mit jedem befreundet sein, aber zumindest das Vertrauen wichtiger Teammitglieder gewinnen. Am besten, indem Sie diese in Ihre Entscheidungen mit einbeziehen. Bitte nicht anbiedern! Vertrauen und Respekt funktionieren auf Basis der Reziprozität: Schenken Sie beides zuerst. Machen Sie stets deutlich: Es geht Ihnen nicht um die eigene Karriere, sondern um das Team und das konkrete Projekt.

100 Tage Führungskraft: Checkliste

Die ersten 100 Tage als Chef sollten Sie gründlich vorbereiten. Diese Anfangsphase teilt sich in verschiedene Bereiche. Vorgesetzte, Kollegen, Kunden, Mitarbeiter – sie alle haben Erwartungen an Sie. Daher sollten Sie überprüfen, ob Ihre Fachkenntnisse ausreichen beziehungsweise auf dem neusten Stand sind.

Wer zuvor noch keinerlei Führungsverantwortung hatte, sollte die Zeit zur Selbstreflexion nutzen. Nicht nur, was die persönlichen Ziele anbelangt, sondern inwieweit er seiner Rolle gerecht wird oder womöglich Probleme mit mangelnder Stressresistenz hat.

Checkliste zur Kontrolle

Die folgende Checkliste können Sie bequem im Browser abhaken:

  • Entwickeln Sie einen 100-Tage-Plan anhand Ihrer Stellenausschreibung.
  • Gliedern Sie darin, in welchen Bereichen Sie Änderungen als notwendig erachten und in welchen keine oder nur geringe.
  • Setzen Sie sich realistische und überprüfbare Teilziele und Ziele.
  • Kontrollieren Sie alle 10 Tage, ob es Abweichungen oder Ergänzungen gibt.
  • Überlegen Sie, welche Signale Sie mit Ihrem Antritt aussenden wollen, zum Beispiel Kontinuität, Innovation, Veränderung, Optimismus, Vertrauen, Entscheidungsstärke.
  • Prüfen Sie, welche Kompetenzen Sie für diese Position brauchen und wie Sie sie erwerben.
  • Reflektieren Sie Ihr Führungsverständnis und welchen Führungsstil Sie ausüben wollen.
  • Klären Sie, mit welchen Kollegen Sie intensiver zusammenarbeiten werden.
  • Erfragen Sie die Erwartungen Ihres Chefs und derer, mit denen Sie zusammenarbeiten werden.
  • Beobachten Sie dabei, von welchen Kollegen Unterstützung zu erwarten ist, wer sich neutral verhält beziehungsweise wer Ihnen mit Vorbehalten begegnet.
  • Lernen Sie andere Entscheidungsträger kennen und bereiten Sie einige Sätze zu Ihrem Werdegang, Ihre Erfolge und Werte vor.
  • Suchen Sie sich Verbündete. Das können direkte Kollegen, aber auch Mitarbeiter, Vorgesetzte oder Kunden sein.
  • Achten Sie auf Wortführer und Meinungsbildner in Ihrem Team.
  • Lernen Sie Ihre Mitarbeiter in Team- und Einzelgesprächen kennen. Zeigen Sie Interesse für deren Aufgabenbereiche, Erfolge und Ziele.
  • Achten Sie auf interne Spannungen und Konflikte.
  • Zeigen Sie Wertschätzung für das bisher Erreichte.
  • Lassen Sie Ihre Mitarbeiter am Gesamterfolg teilhaben.
  • Lernen Sie die Entscheidungswege und -strukturen im Unternehmen kennen.
  • Informieren Sie sich systematisch über die relevanten Bereiche und Abteilungen.
  • Beobachten Sie, wie mit Veränderungen im Unternehmen umgegangen wird.

Kostenloser Download

Die obige Checkliste stellen wir Ihnen außerdem kostenlos als PDF zur Verfügung. Einfach hier herunterladen und die entsprechenden Punkte abhaken:

Checkliste: Die ersten 100 Tage als Chef (PDF)



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[Bildnachweis: tynyuk by Shutterstock.com]

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