Wenn Sie etwas in Ihrem Unternehmen verändern wollen, sagen nicht gleich, wie es besser geht – sagen sie, wie es nicht geht. Oder besser noch: Sagen Sie es möglichst negativ. Das klingt jetzt irgendwie schräg, funktioniert aber. Denn genau zu diesem Ergebnis kommt eine neue Studie der Ohio State Universität, die demnächst im Psychological Science Magazin erscheinen wird. Begründung: Da sich die Menschen gut mit bestehenden Systemen arrangieren – egal, wie schlecht die sind – müssen ihnen erst einmal ganz deutlich die Schwächen des Status quo aufgezeigt werden, um die Motivation etwas zu verändern zu erhöhen.
In ihren Experimenten dazu hatten die Studentin India Johnson und ihr Professor Kentaro Fujita von der Ohio State Universität Studenten mit unterschiedlichen Szenarien konfrontiert. Einmal ging es um einen Kommilitonen, der mit seiner Situation als Erstsemester an der Uni unglücklich war. Während nun einige der Probanden erzählt bekamen, es habe das System dennoch erfolgreich überwunden, wurde der anderen Hälfte berichtet, er sei gescheitert – würde aber immer noch hoffen, die Situation ließe sich verbessern.
In einem zweiten Versuch erhielten die Studenten die Information, die Uni habe eine Broschüre über den Zustand der Hochschule herausgegeben und sie könnten nun wählen, ob sie lieber die Passagen über die Stärken oder die Schwächen lesen wollten.
Mehr Leidensdruck, mehr Motivation
Sie ahnen wahrscheinlich schon, was passierte: Die Mehrheit interessierte sich für die negativen Seiten der Uni. Ebenso spornte das Scheitern des Kommilitonen mehr Probanden an, sich über die Missstände Gedanken zu machen oder etwas zu verändern.
Es ist eben so: Schlechte Nachrichten sind gute Nachrichten, weil sie sich schneller und stärker verbreiten. Und wenn Menschen etwas verändern sollen, brauchen sie zuerst so etwas wie Leidensdruck. Dazu reicht es allerdings schon, wenn man ihnen diesen vor Augen malt, so der Tenor der Studie. Erst dann seien Menschen bereit, die negativen Aspekte oder Schwächen eines bestehenden Systems zu sehen und etwas zu verändern, so India Johnson.
Wenn Sie also das nächste Mal etwas in Ihrer Abteilung oder in Ihrem Umfeld an- oder umstoßen wollen, malen Sie ein bisschen mehr Schwarz als sonst. Das ist nicht immer einfach, Ihre Chancen aber damit einen Veränderungsprozess anzustoßen, wachsen so enorm.
Thomas Euler
Ich wäre mit der Empfehlung durchaus vorsichtig. Natürlich ist es so, dass Menschen sich gerne mit bestehenden Systemen arrangieren. Sie richten sich bequem ein, lernen die Schwächen des Systems und, wie man im Englischen so schön sagt: “They game the system”. Insofern stimmt es, dass der gefühlte Veränderungsdruck in Unternehmen häufig sehr gering ist und es sinnvoll sein kann, den Handlungsbedarf aufzuzeigen, indem man auf die Schwächen hinweist.
Jedoch, es gibt da noch ein kleines bis mittelschweres “aber”: Den Tipp, zu sagen was schlecht läuft und dies möglichst negativ, kann ein Vorstand fast immer und ein Bereichsleiter noch häufig befolgen. Bewegt man sich jedoch tiefer in der Hierarchie, wird es unter Umständen brenzlig. Denn (leider) herrscht bei weitem nicht in jeder Organisation eine offene Feedback-Kultur. Kritisiert man “den Stand der Dinge”, ist dies meistens auch Kritik am Handeln bzw. Management der Vorgesetzten (die ja letztlich verantworten, was wie geschieht).
Ist man beim Anbringen der Kritik zu forsch, nimmt dies dann manch ein Manager durchaus persönlich. Immerhin stellt die Kritik ja seine Leistung in Frage und er läuft Gefahr, bei seinen eigenen Vorgesetzten schlecht dazustehen.
Fazit: Wie man Veränderungen am besten anstößt ist immer auch abhängig vom eigenen Standing und der vorherrschenden Managementkultur. Manchmal tut man gut daran, das Problembewusstsein durch die Hintertür zu schaffen.
Jochen Mai
Hi Thomas, schön mal wieder von dir zu hören…
Im vorliegenden Fall geht es aber doch ohnehin um eine geplante Veränderung des Systems. Meist will das Management das dann, nur die Mitarbeiter ziehen eben nicht mit, weil die lieber den Status zementieren wollen. Da sehe ich dann eher das Problem darin, die Kollegen mitzunehmen, vor allem die, die trotz Leidensdruck alles doch ganz super finden…
Achso, was meinst du mit Hintertür genau?
Thomas Euler
Hi Jochen,
dito :)
In dem von Dir skizzierten Fall bin ich bei Dir, also bei Top-Down-Veränderungen.
Hintertür hieße, im umgekehrten Fall (Bottom-Up bei nicht offener, feedbackloser Kultur) einen Weg zu finden, seinen Vorgesetzten die Mängel und den damit einhergehenden Veränderungsbedarf so zu kommunizieren, dass diese nicht das Gefühl haben, eine bittere Pille zu schlucken. Also konstruktiv auftreten, aufzeigen, wie sich die betreffende Führungskraft selbst profilieren kann, klar den Nutzen aufzeigen etc.
Stefan
Es hängt halt immer vom jeweiligen Vorgesetzten ab, ob Kritik geübt werden kann oder nicht.
Und ich bin bei Thomas mit der Aussage, dass man auch immer einen möglichen Ausweg aufzeigen sollte, denn sonst ist das keine konstruktive Kritik, sondern wird ganz schnell als Gemecker abgestempelt.