Rolltreppe2Wie wird man Top-Manager? Okay, die Frage stellt sich nicht jeder – und wenn man sie den Top-Managern selbst stellt, erhält man in der Regel Platitüden oder verklärtes Imagegeschwafel vom Typ „Man muss fleißig, flexibel, ehrgeizig und durchsetzungsstark sein“ als Antwort. Wirklich ehrlich antwortet darauf in der Regel keiner, schließlich lesen die Kollegen und potenziellen Stuhlbeinsäger mit.


Stefan Fischhuber, Partner bei der Personalberatung Heidrick & Struggles in Düsseldorf, hat es anders gemacht: Als Headhunter und potenzieller Karrieremacher hat er einen anderen Zugang zu der Beletage. Also hat er 100 deutsche Top-Manager nach ihren Karrieren befragt und gleichzeitig ihre Lebensläufe studiert und daraus so eine Art Top-Manager-DNA destilliert. Dabei sind folgende Erfolgsfaktoren herausgekommen:

  • Karriereplanung. Kann man getrost vergessen. Kaum einer der Top-Manager hat sie jemals aktiv betrieben.
  • Karriereförderer. Sind umso wichtiger. Nahezu alle Befragten waren sich dieses externen Erfolgsfaktors bewusst – und nannten Mentoren, Förderer sowie ein Quantum Glück als wesentliche Bestandteile des eigenen Erfolgs.
  • Auftreten. Ist ganz wichtig. Spitzenmanager sind schon frühzeitig auch an äußeren Dingen zu erkennen. Wer bestimmte Schlüsselcodes im Laufe der Karriere nicht erlernt, wird den Sprung nach ganz oben kaum schaffen.
  • Internationalität. Faktoren, wie (globale) Mobilität und Zusatzqualifikationen (Sprache) werden von den Top-Managern zwar immer beschwört. Tatsächlich aber nicht von allen gelebt.
  • Eigen-PR. Wurde früher auf dem Weg an die Spitze rundweg abgelehnt. Inzwischen aber halten sie die Top-Manager für notwendig – vor allem, um sich frühzeitig von anderen Kandidaten zu differenzieren. Kommunikationstalent ist dazu der Schlüssel. Denn Top-Manager müssen heute mehr denn je mit Mitarbeitern, Medien und Analysten reden und prägen im kompetenten Umgang damit entscheidend ihr Image. Unisono warnen aber alle vor Übertreibungen.
  • Recruiting. Um auch an der Spitze zu bleiben, brauchen die Spitzenmanager offenbar auch erstklassige Leute um sich herum. Gute CEOs sind damit auch Menschenfänger. Oder anders formuliert: A-Leute erkennt man daran, dass um sie herum auch andere A-Leute arbeiten. B-Leute scharen um sich allenfalls C-Leute.
  • Frustrationstoleranz. Bei den heute schnell wechselnden Wettbewerbern, Konjunkturlagen und Medieneinschätzungen müssen Top-Manager mit einer guten Portion Frustrationstoleranz ausgestattet sein – insbesondere bei gegen sie gerichteten öffentlichen Attacken.
  • Standards. Der Vollständigkeit halber: Die typischen Führungseigenschaften nennen die Befragten freilich auch – Durchsetzungsvermögen, Entscheidungsfreude, strategisches Verständnis, visionäres Führungsverhalten, Einsatz, Ehrgeiz, körperliche Robustheit, Glaubwürdigkeit und Integrität sind ihrer Ansicht nach für den Aufstieg unverzichtbar.