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Ein Gastbeitrag der Managementberaterin Anne M. Schüller

Angst kommt in vielen Schattierungen daher. Sie kann eine freundliche Warnerin sein, die uns schützt. Sie kann uns kurzzeitig aus der Reserve locken und zu Höchstleistungen führen. Doch sie paralysiert auch und zerstört. Dauerangst versetzt den Körper in permanente Alarmbereitschaft, sie mindert seine Leistungskraft und ruiniert unsere Gesundheit.

Wenn wir Angst haben, ist in unserem Oberstübchen die Amygdala in Aktion. Sie untersucht alles, was auf uns einwirkt, höchst wachsam auf emotional wichtige Faktoren, auf bedrohliche Situationen und potentielle Gefahren. Sie registriert jede Bewegung und hört das schier unhörbare Rascheln im Gebüsch. Sie lässt uns automatisch der Blickrichtung anderer Menschen folgen. Sie sucht nach freundlichen Gesten und finsteren Gestalten.

Unaufhörlich interpretiert sie die Bedeutung nonverbaler Mitteilungen in Gestik und Mimik. mehr

1. Wichtigkeit Wir treffen am Tag hunderte Entscheidungen – und die meisten davon sind minder relevant: Welche Socken ziehe ich heute an? Mache ich mir jetzt einen Kaffee? Das gilt auch für scheinbar wichtige Alternativen. Manchmal ist es schlicht egal, ob Sie sich so rum oder so rum entscheiden. Quälen Sie sich nicht damit, das hält dann nur auf.
2. Wertigkeit Gleichen Sie Ihre Wahl mit Ihren Werten ab: Was bringt Sie Ihren Zielen wirklich näher? Was ist Ihnen wirklich wichtig und lässt sich auch mit Ihrem Gewissen vereinbaren? Wenn Sie diese Fragen ehrlich beantworten, werden Sie Ihre Entscheidungen nie bereuen – und sich selbst treu bleiben. Ihre Ziele sollten Sie allerdings kennen.
3. Bauchgefühl Trauen Sie Ihrer Intuition. Halten Sie sich nicht zu lange mit den Was-wäre-wenn-Kaskaden auf. Natürlich ist es wichtig, möglichst viele Informationen zu haben, um gute Entscheidungen zu treffen. Aber vollständige Information gibt es nicht. Jede Wahl beinhaltet immer auch ein Risiko. Studien aber zeigen: Der Bauch weiß oft mehr als der Kopf.

Und?! Haben Sie schon einen Plan, wie Sie die nächsten elf Minuten verbringen? So lange brauchen Sie für diesen Text. Alternativ könnten Sie: E-Mails checken (30 Sekunden), mit Ihrem Kollegen einen Streit anfangen (zwei Minuten), ein Kündigungsschreiben aufsetzen (drei Minuten), die Tür zuknallen (zwei Sekunden), einen Urlaubsantrag stellen (eine Minute), Ihren Projektvorschlag noch mal durchgehen (drei Minuten) und hätten dann immer noch eine Minute und 28 Sekunden übrig – etwa um ins Frühstücksbrötchen zu beißen und die Ordner wieder aufzuheben, die umgefallen sind, als Sie die Tür zugeworfen haben.

Na, noch da? mehr

Zehn Millionen. Soviel sollte die Statue eines griechischen Jünglings kosten, die ein Kunsthändler dem Getty-Museum in Los Angeles anbot. Klar, bei einer solchen Summe kauft keiner die Katze im Sack. Also prüften die Kunstkenner den Marmor auf seine Echtheit, mit Elektronenmikroskop, Massenspektrografie, Röntgenstrahlen. Das volle Programm. Dann stand fest: Das Ding ist echt. Falsch! Noch bevor der Kaufvertrag unterschrieben wurde, warf der ehemalige Leiter des Metropolitan Museum of Art in New York, Thomas Hoving, einen Blick auf die Plastik. Sein Bauch sagte ihm: „Der Steinbube ist unecht.“ Was Maschinen nicht enthüllen konnten – sein Bauch konnte es, in einem Augenblick. mehr

Für James March, einen pensionierten Management-Professor an der Stanford Business School, ist ausgerechnet Don Quijote eine ideale Leitfigur moderner Unternehmenslenker. “Wir leben in einer Welt, die realistische Erwartungen und klare Erfolge betont. Quijote aber bezog sich auf nichts davon”, schrieb March. “Und trotz einer Fehlentscheidung nach der anderen, hing er an seiner Sichtweise und an seinen Bekenntnissen fest, weil er wusste, wer er war.”

Da klingt ein wenig nach fatalistischem Trotz, nach Ignoranz und Arroganz. Auf jeden Fall klingt es nicht nach einem Managerideal (wenngleich aber nach einem Typus, der öfter zu finden ist). Für March aber sind Pläne und angebliche Kausalitäten allenfalls dazu da, um Entscheidungen nachträglich zu legitimieren. Nichts davon sei wirklich sicher, und deshalb zeige das Beispiel Quijotes, dass komplexe Entscheidungen häufig weit weniger rational getroffen werden als viele immer behaupten. Für March war diese Erkenntnis zugleich die Grundlage für sein Mülleimer-Modell (das heißt wirklich so), das er 1972 mit Michael Cohen und Johan P. Olsen entwickelte. Das Modell zu erklären, würde jetzt zu weit führen. Nicht aber ein paar denkwürdige Thesen Marchs:
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Der siebte Sinn existiert nicht nur in der Metaphysik. Vielmehr hilft er unserem Gehirn aus einer schieren Informationslawine, die richtigen Daten auszuwählen, um bessere Entscheidungen zu treffen. Kurz: Es ist die Macht der Intuition, die oft zu besseren Ergebnissen führt. Oder wie Ap Dijksterhuis, Psychologe am Institut für Sozialpsychologie der Universität Amsterdam, sagt:

“Je komplexer eine Entscheidung, desto mehr sollte man seinem Unbewussten vertrauen.”