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Ein Gastbeitrag von Thomas Dick, Anwalt für Arbeitsrecht und Partner der Kanzlei Rechtsanwälte BDH in Darmstadt

Es ist leicht, Mitarbeitern am Jahresende eine schlechte Leistung zu attestieren, um so den Bonus zu sparen. Ungleich schwerer aber ist, den wahren Ursachen für die Minderleistung auf den Grund zu gehen sowie eigene Verhaltensweisen zu hinterfragen. Nicht selten erweist sich die schlechte Leistung als Folge mangelhafter Führung.

Ein Beispiel, wie ich es in der Praxis immer wieder erlebe: Die Mitarbeiterin ist guter Dinge. Vor drei Jahren hat sie den Recruitment-Bereich eines Softwarekonzerns übernommen und seither durchweg gute Arbeit geleistet. Auf einmal aber gelten ihre Ergebnisse als völlig unzureichend. Aufgrund gravierender Mängel sähe man keine Perspektive in einer weiteren Zusammenarbeit. Das Unternehmen will sich von ihr trennen. Die Mitarbeiterin ist völlig überrascht: Derartige Mängel wurden während der gesamten drei Jahre nie angesprochen…
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Ein Gastbeitrag von Matthias Nöllke

Matthias Nöllke, Karrierebibel-Lesern bereits aus diesem Interview bekannt, ist Autor im Bereich Wirtschaft und Management und arbeitet als Journalist für den Bayerischen Rundfunk in München. Gerade hat er wieder ein neues Buch geschrieben, das diese Tage veröffentlicht wird: Von Bienen und Leitwölfen: Strategien der Natur fürs Business nutzen. Aus dem 256-Seiten starken Werk veröffentlicht er hier exklusiv ein Exzerpt.
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1. Kleine Gruppen. Der Mensch ist ein Herdentier, seine Wurzeln liegen in kleinen Jäger-Sammler-Gruppen von ca. 50 Mitgliedern. Werden die Teams größer, steigt das Hierarchiegefälle – und damit das Konfliktpotenzial.
2. Kleine Statusunterschiede. US-Chefs verdienen im Schnitt 179 Mal mehr als ein Arbeiter im selben Unternehmen. Das muss zu Frust führen. Wer überzeugen will, muss sich bewähren und am selben Strang ziehen. Jemand, den Luxusprobleme plagen, ist dabei nicht glaubwürdig.
3. Soziale Intelligenz. Wissenschaftler haben herausgefunden, dass extravertierte, risikobereite Menschen mit Eigenantrieb beste Chancen auf eine Alphaposition haben. Damit sie sich da auch halten, brauchen sie zudem Empathie. Sie müssen wissen, was ihre Mitarbeiter wollen.

Mobil, flexibel, teamfähig, kritikfähig, belastbar, kreativ, emotional intelligent, überhaupt intelligent – so in etwa sieht er aus, der ideale Berufseinsteigern von heute. Jedenfalls steht das so in zig Stellenausschreibungen, weshalb einen nicht selten das Gefühl beschleicht, die Unternehmen suchen keine Mitarbeiter, sondern Klone.

Dabei bleibt jedoch oft völlig unberücksichtigt, dass sich die erforderlichen Fähigkeiten (neuerlich auch Skills genannt) nicht nur mit den möglichen (internen) Job- oder Projektwechseln verändern, sondern auch mit der Karriere, beziehungsweise dem Grad der Verantwortung. Steve Roesler hat dazu ein zwar stark vereinfachtes, aber deshalb sehr klares und – wie ich finde – realistisches Schema entworfen, wie sich die erforderlichen Talente mit dem Aufstieg ins Management verändern.
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“There is something about women getting tired. They get to be thirty and they get tired. Add up all the time that you are not with the kids and not working but you are doing hair and makeup while your husband sleeps. It’s two-and-a-half hours a week. It drags you down. Also, women are not able to express anger at work because it reflects negatively on women. This makes women tired, too.”

Sallie Krawcheck,
CEO des Global Wealth Management bei der Citigroup

Wer aktuell die Texte in den Stellenanzeigen studiert, könnte auf die Idee kommen, dass Personaler von einander abschreiben. Überall derselbe Senf: Wir bieten anspruchsvolle und abwechslungsreiche Aufgaben, leistungsgerechte Vergütung, überdurchschnittliche berufliche Fortbildungsmöglichkeiten – und verlangen dafür soziale Kompetenz, Teamgeist, Flexibilität, Eigeninitiative, Kundenorientierung, Kreativität, Blablabla. mehr