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Nutzen Sie Twitter beruflich oder gar als Kommunikationskanal für Ihr Unternehmen, als sogenanntes Corporate Twitter? Dann kennen Sie vermutlich das Problem, dass in der Regel nur eine Person pro Account twittern kann, beziehungsweise alle, die die Login-Schlüssel kennen. Womöglich wollen Sie diese aber gar nicht so breit im Unternehmen streuen. Was also tun? Genau dafür gibt es schon seit einiger Zeit das webbasierte und kostenlose Tool CoTweet.

CoTweet erlaubt Ihnen, einen Twitter-Account von bis zu sechs Mitarbeitern, sogenannten Clients oder Multiusern, gleichzeitig betreuen zu lassen. Dazu müssen Sie noch nicht einmal Ihre Masterschlüssel herausrücken, sondern können die Co-Nutzer bequem per E-Mail einladen: mehr

Es gibt Menschen, die mit viel Elan und Engagement malochen, was das Zeug hält, nur der Chef bekommt davon leider nichts mit. Und dann gibt es Kollegen, die wirken, als würden sie wahnsinnig viel arbeiten. Tun sie aber nicht. Der Chef denkt es aber dennoch. mehr

1. Mitarbeiter. Übung macht den Scheibenkleister. Tagein tagaus derselbe Job – das macht unaufmerksam. Erst schwindet die Motivation, dann die Sorgfalt. Und schon ist der Fehler passiert. Mit der Routine einher geht auch die Selbstüberschätzung. Fehlen Mitarbeitern die Fähigkeiten oder der Überblick über mögliche Folgen ihrer Entscheidung, schießen sie gerne übers Ziel hinaus, Motto: Wird schon gut gehen. Geht es aber selten. Hier hilft: genügend Abwechslung, häufigere Pausen und vor allem gründliche Personalentwicklung.
2. Vorgesetzte. Sie scheitern am Zeitdruck. Schuld sind hierarchische Strukturen. Wirklich. Je weiter oben Entscheidungen gefällt werden, desto einsamer sind sie. Entweder, weil die Zeit für wertvolle Rückmeldungen, Kritik und Nachdenken fehlt – oder weil sowieso keiner wagt, zu widersprechen. Und je mehr es pressiert, desto leichter werden erste Warnsignale übersehen. Auslöser für Missgeschicke sind aber auch unklare Anweisungen. Zum Führen gehört eben nicht nur in die richtige Richtung zu weisen – man muss auch mitlaufen und gegebenenfalls korrigierend eingreifen.
3. Organisation. Bleiben Aufgaben, Abläufe, Autoritäten diffus, sind Fehler programmiert. Besonders gefährlich wird es da, wo zwei Abteilungen, Teams oder Projekte zusammenkommen. An den Schnittstellen entstehen die größten Reibungsflächen – und -verluste. Hier helfen nur präzise Kompetenzen und Kommunikation: Was ist zu tun? Von wem? Bis wann? Wer hat das letzte Wort? Mangelhafte Kommunikation ist die zweitgrößte Schwachstelle in jedem Unternehmen. Die größte ist, das zu wissen und es dennoch zu ignorieren.

Erleuchtungen haben immer etwas Ambivalentes. Einerseits genießt der Erleuchtete den klaren Moment des Ein-, Weit- und Durchblicks. Andererseits kommt er damit ebenso schnell in den Ruch des Bescheid- und Besserwissers. Auf alles eine Antwort, womöglich sogar die beste, parat zu haben, macht nicht gerade sympathisch.

Besser zu sein als andere, ist sogar brandgefährlich. Denken Sie nur an das Schicksal von Sir Walter Raleigh: Er war einer der brillantesten Köpfe am Hofe Elizabeths I. von England. Der Mann schrieb Gedichte, die zu den schönsten seiner Zeit gezählt werden, er war ein begnadeter Wissenschaftler, ein großer Seefahrer, ein wagemutiger Unternehmer, er konnte erwiesenermaßen Menschen führen. Charmant war er auch. So sehr, dass er es mit seinen Gaben bis zum Favoriten der Königin brachte. Genutzt hat es ihm nichts. Irgendwann fiel er in Ungnade und wurde hingerichtet. Fürsprecher gab es nicht, Raleigh hatte sich mit seiner Perfektion zuvor zu viele Feinde gemacht. mehr

Es ist schon erstaunlich, was sich so in unseren Köpfen abspielt. Eben noch haben wir freudig an dem neuen Projekt getüftelt, haben dankenswerterweise die Organisation übernommen, mit einem bescheidenen Budget improvisiert und unseren Triumph bereits imaginiert. Da kommt der Chef um die Ecke und macht plötzlich klare Vorgaben, was er alles dabei realisiert und drin haben möchte. Hier noch dies, dort noch das – und bitte alles bis gestern und genau so!

Das ist nicht besonders tragisch. Chefs dürfen das. Tragisch sind aber die Auswirkungen: Schlagartig erlischt unser Eifer. Aus unserer Lust wird Last. Und wo vorher die kleine, kreative Spielwiese unseren Ehrgeiz beflügelte etwas Neues aufzubauen, mutiert das Projekt jetzt zu einer mühsamen Aufgabe, an der wir uns abarbeiten. mehr

Gut, dass wir mal darüber geredet haben! Nicht selten ist das das einzige Fazit, welches Mitarbeiter und Vorgesetzte nach einem Jahresgespräch ziehen. Viel geredet, nichts gesagt und noch weniger erreicht – kein Wunder, das der leidige Pflichttermin zwischen Dezember und März so unbeliebt ist. Oft wird dort dann nur ein reines Alibigespräch abgehalten – und das, obwohl 97 Prozent der Personalverantwortlichen Mitarbeitergespräche durchaus für ein sinnvolles Management-Werkzeug halten. Jedoch sagten 84 Prozent der Befragten einer Studie des Management Institute SECS auch, dass der Austausch zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern „mangelhaft und dürftig“ sei. mehr

Gemeinhin würde man annehmen, dass Mitarbeiter gerne wissen wollen, wo sie stehen. Ob der Chef mit ihren Leistungen zufrieden ist und ob sie eher zu den besten zehn Prozent, also den Leistungsträgern, oder zu den letzten zehn Prozent im Team gehören. Doch solche Mitarbeiter-Ranglisten sind tückisch, mehr noch: Ganz oft richten sie mehr Schaden an, als dass sie den beabsichtigten Nutzen stiften.

Zu diesem Fazit ist Iwan Barankay, ein Management-Professor an der Wharton School, in mehreren Studien gelangt. Kurz gesagt lässt sich das Ergebnis so zusammenfassen: Relatives Mitarbeiter-Feedback (also im Vergleich zu anderen) motiviert allenfalls die Besten, sich auch künftig anzustrengen. Überragen sie alle anderen aber deutlich, wirkt die Belobigung auch schon wieder demotivierend, Motto: “Warum strenge ich mich überhaupt so an? Mit 80 Prozent bin ich immer noch spitze.” Umgekehrt wirkt das Feedback auf deutlich schlechtere Mitarbeiter geradezu demoralisierend. Sobald sie spüren, dass sie kaum eine Chance haben, je in die Spitzengruppe aufzusteigen, schieben viele nur noch Dienst nach Vorschrift. mehr