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Hier gibt es viele kleine Meeting-Räume für drei bis vier Personen. Bei der Telekom hat der kleinste Raum 25 Plätze. Daran erkennt man schon, dass wir hier Entscheidungen schneller treffen. [Auch] gibt es in Sitzungsräumen keine normalen Telefone mehr, sondern nur noch diese Round Tables, eine Art Videokonferenzsystem, in denen 360-Grad-Kameras eingebaut sind. Das macht die Kommunikation einfacher. […] Alle haben ihren Laptop aufgeklappt und den Communicator an. Ich nutze ihn zum Beispiel, um ganz schnell mit meiner Assistentin zu chatten, oder um mich zu vergewissern, ob jemand alle Infos bekommen hat, die er braucht.

Achim Berg, 44, Deutschland-Chef von Microsoft
[via Handelsblatt Perspektiven Nr. 138]

Gelegentliches Scheitern ist ein wichtiger Schritt zur Persönlichkeitsbildung. Aber seien wir ehrlich: Wer scheitert schon gerne, selbst wenn er daraus lernen kann? Hinzu kommt, dass wir in Deutschland Scheitern eher mit Häme bedenken, denn mit Hochachtung vor dem Mut, es versucht zu haben. Wir haben das in Zeiten der New Economy ja oft genug gehört: Habe ich ja gleich gesagt. Hättest du besser gar nicht versucht. Jetzt bist du gescheitert, hast eine Menge Geld verloren und einen Makel hast du noch dazu.

Burkhard Schwenker, CEO von Roland Berger
[via Handelsblatt Perspektiven Nr. 128]

Apropos Launen. Manchmal bekommen Journalisten auf ihre Anfragen Antworten, die einem zunächst die Laune verderben, sprachlos machen, dann aber doch viel mehr über die angefragten Unternehmen verraten als diese vermutlich meinen. Bei den Recherchen zu meiner Aufmacher-Story in der Wiwo fragte ich zum Beispiel Adidas nach einer Stellungnahme ihres CEO, Herbert Hainer, wie der persönlich versucht, die Stimmung und Motivation seiner Belegschaft zu verbessern. Es dauerte ein bisschen, dann bekam ich Antwort. Nicht aber eine Stellungnahme von Herrn Hainer – nein, der steht “hierfür nicht zur Verfügung”, schrieb mir der Pressesprecher Jan Runau zurück. Honi soit qui mal y pense. Stattdessen bekam ich einen verschwurbelten und freilich undruckbaren PR-Text, angeblich aus der Feder des Personalchefs Matthias Malessa. Originalzitat:
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Es gibt nur ein Anzeichen von Weisheit: gute Laune.

Michel de Montaigne

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Zum Erfolg im Beruf gehört ein ausgeglichenes Privatleben. [...] Dazu muss man sich die Zeit nehmen. So gut es geht, versuche ich, mir die Wochenenden freizuhalten. Dann fordert meine Frau zum Glück ein, dass der Blackberry die meiste Zeit des Tages liegen bleibt.

Karl-Georg Altenburg, Deutschland-Chef von JPMorgan
[via Handelsblatt Perspektiven Nr. 118]

Ich bin zwar nicht der Ansicht, dass eine Familiengesellschaft in ihren Governance-Strukturen automatisch besser funktioniert als eine Gesellschaft, die am Kapitalmarkt ausgerichtet ist. Aber es gibt doch einen […] gravierenden Unterschied. Aktiengesellschaft heißt im Französischen Société anonyme, sehr zu Recht, weil in der Regel – oder zumindest sehr häufig – der einzelne Eigentümer nicht als Person bekannt ist. Im Vergleich etwa zu einer typischen Aktiengesellschaft wie Siemens, BASF oder Daimler ist einem als angestellter Manager in einem Unternehmen wie Haniel viel bewusster, dass man das Vermögen anderer verwaltet. Im mitbestimmten Haniel-Aufsichtsrat etwa gehören sämtliche Anteilseignervertreter zur Familie. Im Übrigen ist für so ein Mandat nicht die Größe des Anteils entscheidend, sondern die Qualifikation […]. Ich weiß also genau: Mein Gegenüber sitzt hier nicht, weil er den größten Anteil hat, sondern weil er für diese Aufgabe qualifiziert ist. Ein angestelltes Management wird in einer solchen Konstellation bei seinen Risikoabwägungen […] ausgesprochen sorgfältig vorgehen. Ich möchte nicht behaupten, dass diese Sorgfalt in einer börsennotierten Gesellschaft nicht auch angewandt wird. Aber die Gefahr, sich nicht jederzeit klarzumachen, dass man das Vermögen anderer verwaltet, ist in einer AG auf jeden Fall größer. Was es dagegen in einem von direkten Kontakten mit den Eignern geprägten Umfeld überhaupt nicht gibt, ist das Thema „persönliche Optimierung“. In einer Familiengesellschaft ist sichergestellt, dass an der Spitze ausschließlich Sachorientierung herrscht und keine Orientierung an der Optimierung der eigenen Person. […] Ein Familienunternehmen hat eine höhere Sensibilität für Akzeptanzschwellen.

Eckhard Cordes, Vorstandschef von Haniel sowie der Metro AG.
[via Focus/Egon Zehnder International 1/2008]

Ich habe immer die Meinung vertreten, dass jeder zu ersetzen ist. Die Umsetzung dieses Prinzips setzt aber eine große Transparenz im gesamten Unternehmen voraus. Jeder muss jederzeit wissen, was und warum etwas passiert. Der Einzelne muss im Sinne des Ganzen intelligent handeln können, darum geht es.

Götz W. Werner, 64, Gründer der Drogeriekette dm
[via Handelsblatt Perspektiven Nr. 113]