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Ein Gastbeitrag von Laurenz Andrzejewski

Laurenz Andrzejewski ist Gründer der Management1x1, einer Management- & Karriereberatung mit Sitz in Usingen/Taunus. Als Trennungsexperte begleitet er seit 1989 Veränderungs- und Personalabbauprozesse in Unternehmen, berät Führungskräfte und Personalabteilungen in der strategischen Planungsphase und unterstützt gekündigte Mitarbeiter bei deren Jobwechsel. Im Sommer 2008 erschien in dritter Auflage sein Bestseller „Trennungs-Kultur“ im Wolters Kluwer Verlag. Wegen seines Engagements für das Tabuthema Kündigung wird er in den Medien gerne auch als „Deutschlands Trennungspapst“ bezeichnet. In seinem Artikel plädiert er für Schadensbegrenzung durch die Verknüpfung von Arbeitsrecht und Fairness.

„Befassen Sie sich eigentlich immer noch mit der Trennungskultur?“ Diese Frage wird mir in jüngster Zeit wieder häufiger gestellt. Die Auswirkungen der globalen Wirtschaftskrise sind längst auch in den Personalabteilungen und Bürofluren spürbar. „Aber ja“, antworte ich dann, „und ich tue es aus voller Überzeugung!“ Nicht selten lese ich danach Unverständnis in den Augen meines Gegenübers.

Ich kann mich darüber nur wundern. Noch immer ist das Thema Kündigung ein Tabuthema. Dabei verschlimmert es die Sache oft nur. Zwar gibt es in den Unternehmen viele Leitfäden und Checklisten zur Einstellung von Mitarbeitern, für deren Personalentwicklung sowie für das Führen von Konfliktgesprächen, aber zum Thema wie man sich professionell trennt, dazu gibt es so gut wie nichts. Dabei ist der Personalabbau – insbesondere in Krisenzeiten – der Prüfstein für das Management jedes Unternehmens. Die Aufgabe ist meist unter einem enormen Zeitdruck abzuarbeiten, trotzdem fehlen Leitlinien für eine strategische Planung und systematische Organisation, von der Definition der unternehmenseigenen Trennungskultur ganz zu schweigen. Die Folgen: Es kommt zu Managementfehlern in Trennungsprozessen, die das Unternehmen betriebswirtschaftlich belasten, die Produktivität senken, das Betriebsklima stören und die Motivation der Verbleibenden enorm bremsen. Und die Erfahrung lehrt: Die Reparaturkosten für die organisatorische und psychische Wiederaufbauarbeit nach einem Personalabbau sind enorm (und unnötig) hoch.

Die Ursachen und Motive für einen Personalabbau und betriebsbedingte Kündigungen sind vielfältig. Sie reichen von Sanierung, Rationalisierung, Verschlankung und Verkauf von Betriebsteilen bis hin zu Stilllegung von Betriebsteilen oder Insolvenz. Dadurch stellen sich dem Management unterschiedliche Herausforderungen. In allen Fällen ist es jedoch erforderlich, professionelle arbeitsrechtliche Beratung und menschlich faire Handhabung zu verzahnen. Warum professionelles Trennungsmanagement gerade in der Zeit enger Märkte und hohen Globalisierungsdrucks so wichtig ist? Drei Gründe sprechen dafür:

• Menschliche Aspekte: Nur so werden der innere Frieden des Unternehmens , ein Image als guter Arbeitgeber sowie die Motivation bei den verbleibenden Mitarbeiter gewahrt.
• Wirtschaftliche Aspekte: Nur so können die direkten und indirekten Folgekosten vermieden beziehungsweise minimiert werden.
• Arbeitsrechtliche Aspekte: Mögliche Eskalationen bei Verhandlungen mit den Gekündigten belasten ansonsten das Betriebsklima und kosten unnötig viel Zeit und Geld.

Inzwischen ist nachgewiesen: Nur, wenn Trennungen human und fair, das heißt mit Wertschätzung und Respekt für die Gehenden, ablaufen, sind sie im betriebswirtschaftlichen Sinne ökonomisch. Kein Unternehmen sollte es sich heute noch leisten, durch Unbedachtheit, Unprofessionalität oder Ignoranz, (verbleibende) Leistungsträger zu vergraulen und wirtschaftliche Einsparungspotentiale (verdeckte und indirekte Folgekosten) ungenutzt zu lassen.

Behalten Sie die Gehenden und Verbleibenden im Auge

Den Fokus sollten Sie jedoch dabei stets auf zwei Gruppen richten: die Gehenden ebenso wie die Verbleibenden. Die Gehenden spielen auch nach der Trennung eine wichtige Rolle als Meinungsbildner und mögliche Kunden. Die Verbleibenden, mit denen es gilt, die Zukunft erfolgreich zu gestalten, sollten als Leistungsträger stets motiviert und mit dem Unternehmen loyal und identifiziert bleiben. Gerade die Verbleibenden, die meist eine Zeit lang nicht wussten, zu welcher Gruppe sie gehören, beobachten genau, wie das Management mit den Menschen umgeht. Sind sie mit der Art und Weise der Behandlung nicht einverstanden, so quittieren sie dies durch Demotivation (neueste Studien zeigen hier bis zu 21 Prozent Produktivitätsverlust, das heißt: jeder fünfte Mitarbeiter geht in die innere Kündigung) oder durch Kündigung (es lässt sich in solchen Fällen ein Anstieg der Fluktuationsrate auf 9 Prozent nachweisen.). Diese Folgen schlagen sich zweifelsfrei auch auf das Betriebergebnis nieder.

Wegen der Komplexität der arbeitsrechtlichen Fragen und der ständigen Neuerungen in der Rechtsprechung ist es heute allerdings keinem Manager abzuverlangen, die bei einem Personalabbau größeren Ausmaßes zu beachtenden arbeitsrechtlichen Aspekte fehlerfrei zu beherrschen. Trennungskultur zeichnet sich dadurch aus, dass es eine konzertierte und durch qualifizierte Kräfte begleiteter Prozess ist.

Folgende Trennungs-Fehler sollten deshalb unbedingt vermieden werden:

1. Überhastete und übereilte Vorgehensweise in völlig unrealistischen Zeiträumen ohne vorherige minuziöse Planung und Organisation des Projektes.
2. Mangelhafte Berücksichtigung arbeitsrechtlicher Aspekte, insbesondere Beteiligungsrechte des Betriebsrates, tarifvertragliche Schranken (zum Beispiel Rationalisierungsschutz), Sonderkündigungsschutz älterer und behinderter Mitarbeiter und solcher in Elternzeit.
3. Fehlende Vorbereitung der kündigenden Führungskräfte und Personalverantwortlichen sowie Missachtung von deren Rollen, insbesondere von deren Sandwichposition (innere Loyalitätsprobleme).
4. Unzureichende Kommunikationspolitik und Informationsvakuum (Brodelnlassen der Gerüchteküche).
5. Unklare Übermittlung der Trennungsbotschaft und Trennungskonditionen im Kündigungsgespräch mit nachfolgenden Eskalationen.
6. Fehlende Würdigung, Wertschätzung und Dank an die Gehenden mit demotivierenden Auswirkungen auf die Verbleibenden.
7. Fehlende Beachtung der Ängste und Bedürfnisse der Verbleibenden, insbesondere Unterlassung der notwendigen Maßnahmen zur Bindung und Revitalisierung (Motivation).

Konstruktiv trennen, statt kopflos feuern

Professionelles Trennungsmanagement bedeutet stets die erfolgreiche Vereinbarung scheinbarer Gegensätze: Abbau und Trennung einerseits, Neuanfang und Zukunftsausrichtung andererseits. Während die meisten Menschen einen Personalabbau als Krise oder Störung und Bedrohung empfinden, bedeutet Krisis in der Medizin beispielsweise bereits etwas völlig anderes: Es ist die entscheidende Wende zur Genesung. Das chinesische Schriftzeichen von Krisis enthält ebenfalls beide Aspekte: Gefahr (Wie) und Chance (Ji). Der Begründer der Krisenpädagogik, Professor Bijan Amini, wiederum definiert eine Krise als „Aufbruch und Durchbruch“. In diesem Sinne lohnt es sich, Mitarbeiter nicht kopflos zu feuern und damit verbrannte Erde zu hinterlassen, sondern sich fair und unter Beachtung von Arbeitsrecht und Menschenwürde konstruktiv zu trennen.

Dazu dürfen Personalabbau und Kündigungen in der Geschäftsleitung nicht länger als reparative Maßnahme verstanden und rein instrumentell oder reaktiv betrieben werden. Vielmehr müssen sie als Teil der Organisationsentwicklung weitsichtig und proaktiv gestaltet werden. Typischerweise gliedert sich dieser Trennungsprozess in vier Phasen:

Die Outplacement-Phase

• Unternehmerische Entscheidung, Festlegung des Projekttitels
• Verhandlung von Interessensausgleich und Sozialplan
• Minutiöse Vorbereitung der Trennungsgespräche
• Mitarbeiter-Auswahl (Qualifizierung oder Trennung)

Die Trennungs-Phase

• Gespräche über Versetzung, Veränderung, einvernehmliche Lösung
• Klare Botschaft: Trennung/Kündigung
• Gespräche über Bindung und Teambildung mit den Verbleibenden

Die Newplacement-Phase

• Karriere-Coaching für die Gehenden
• Neuorganisation und Teambildung der Verbleibenden
• Bindung und Revitalisierung des (neuen) Teams

Die Evaluations-Phase

• Kritische Würdingung des Personalabbaus
• Kritische Betrachtung der Projektabwicklung
• Ableitung von Erkenntnissen zur Trennungskultur

Keine Frage, zur Bewältigung dieser zahlreichen und komplexen Schritte sind ein extrem straffes Projektmanagement, eine weitsichtige Vereinbarung der Termine sowie eine konsequente Realisierung der verabredeten Gesprächstermine erforderlich. Neben organisatorischen Aufgaben müssen etwa psychologische Probleme erkannt und behandelt oder die Gesprächsführung in Krisenzeiten trainiert werden sowie obendrein die Rollen der „Täter“ (Führungskräfte) und „Retter“ (Personalabteilung) geklärt werden. Darüber hinaus gilt es, nach wie vor verbreitete Haltung der Mitarbeiter („Hier gehe ich in Rente“ / „Wir sind eine Familie“) zu modifizieren und weiter zu entwickeln. Loyalität und Identifikation einerseits, mehr Selbstverantwortung und Selbstmanagement des Mitarbeiters andererseits müssen durch gezielte Personalentwicklung gefördert werden.

Ich bin sogar davon überzeugt, dass das Verständnis von Trennungskultur viel weiter gefasst werden sollte als bisher. Trennungskultur als Teil der Unternehmenskultur beginnt bereits bei der Akquisition von Mitarbeitern, bei der Einstellung neuer Mitarbeiter, so widersprüchlich das vielleicht auf den ersten Blick klingt. Denn auch das hat viel mit guter Führung und Feedback-Kultur zu tun und ist, da Veränderungen weiterhin das Wirtschaftsleben begleiten, ein wesentlicher Teil der alltäglichen Personalentwicklung.