Ein Gastbeitrag von Gudrun Happich

Das Team ist sauer auf seinen Leiter Herrn K., Chief Information Officer in einem großen IT-Unternehmen. Er klagt, unzureichend über die strategischen Entscheidungen von „denen da oben“ informiert zu sein und zudem in seiner Leistung nicht genug wahrgenommen zu werden. Herr K. versucht die Wogen zu glätten und denkt insgeheim: „Sie haben absolut recht. Auch ich fühle mich in die Unternehmensstrategie viel zu wenig eingebunden.“ Am Abend wird er beim Business Dinner versuchen, dem Vorstand des Unternehmens die Leistung seines Team „durch die Blume“ näher zu bringen und zugleich mehr über die grundsätzliche Marschrichtung zu erfahren. Mit diplomatischem Geschick gelingt ihm das, er bekommt aber im Gegenzug wie so oft eine unpopuläre Entscheidung mit auf den Weg, die er am nächsten Tag „nach unten“ durchsetzen muss.

Die Führungskräfte auf der zweiten Führungsebene, also zwischen mittlerem und Top-Management, haben es schwer. Als Führungskräftecoach habe ich es überdurchschnittlich häufig mit den Managern in dieser Sandwichposition zu tun. Sie haben für mich eine der wichtigsten Schlüsselpositionen im Unternehmen inne. Sie sind Motor für Wachstum und Innovation. Ich denke sogar, dass sie wichtiger für den Unternehmenserfolg sind als das Spitzen-Management.

Komischerweise fristen sie aber zugleich ein Schattendasein. In den Medien wird eher selten über sie berichtet. Zudem gibt es für sie oft intern weniger Möglichkeiten der Führungskräfteentwicklung, als etwa für das mittlere Management. Und auch extern gibt es kaum Angebote für diese Manager, die oft ackern bis zum Umfallen. Häufig herrscht die Meinung: die Probleme dort sind auch nicht anders als auf den anderen Führungsetagen.

Nach oben und unten führen – der Spagat der F2


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Ich gebe zu, das ärgert mich. Und ich fühle mich ein bisschen wie der Anwalt dieser Mittler zwischen den Welten. Deshalb habe ich mit meinem Galileo-Institut vor kurzem eine Umfrage gestartet: Gibt es eine spezifische Problematik der zweiten Führungsebene?

Ergebnis: Mit 59 Prozent findet eine Mehrheit der Befragten – “Ja, es gibt besondere Herausforderungen auf der zweiten Ebene.” 18,2 Prozent der Teilnehmer halten die zweite Ebene sogar für die Säule des Unternehmens und finden, dass ihr nicht genug Wertschätzung entgegengebracht wird. Die zweitgrößte Gruppe (31,8 Prozent) glaubt, dass die Existenz einer spezifischen Problematik der zweiten Führungsebene von der Unternehmensgröße abhängig ist.

Bei den besonderen Herausforderungen wird insbesondere der Spagat der F2-Führungskräfte zwischen den vollkommen unterschiedlichen Erwartungen und Interessen im mittleren und im Top-Management genannt. Sie führen nach oben und unten, lenken nicht nur Mitarbeiter, sondern auch Vorgesetzte. Eine der anspruchsvollsten Aufgaben ist es, wichtige Anliegen so nach oben weiter zu reichen, dass diese dort gesehen und gehört werden. Nur wenn in der Führungsspitze die Vorgänge gut abgestimmt sind, können in den unteren Ebenen die Geschäfte abgewickelt werden. Die Manager der zweiten Ebene übernehmen die gesamte Zuarbeit für die erste Führungsebene und übersetzen die oben verkündeten Strategien in operative Maßnahmen. Dabei haben sie es mit ganz unterschiedlichen Spielregeln und einer grundsätzlich anderen Art zu denken und zu kommunizieren zu tun.

Besagter Herr K. aus der IT-Branche zum Beispiel formuliert das so:

Die oberste Ebene kommt immer weniger aus dem „Fach“. Ich habe die schwierige Aufgabe die Potentiale der IT nach oben dem Vorstand gegenüber zu vermitteln, gleichzeitig dem fachlich geprägten Mittelmanagement das Business näher zu bringen.

Die Manager der zweiten Ebene müssen also beide Codes beherrschen und irgendwie einen Ausgleich schaffen. Sie fühlen sich trotz dieser manchmal zermürbenden Doppel-Rolle wenig wertgeschätzt und oft schlecht informiert, haben das Gefühl als Puffer missbraucht zu werden. Zudem klagen viele über mangelnde Aufstiegsmöglichkeiten, da die Positionen ganz oben oft auf Lebenszeit vergeben seien. Das führt in der Konsequenz häufig zu Selbstzweifeln und noch mehr ackern – ein Teufelskreis, der übel enden kann.

Auf der Wunschliste der Umfrageteilnehmer stehen denn auch mehr Wertschätzung und Rückhalt von der ersten Ebene – und mehr Zeit! Zum Denken und eine bessere Vorbereitung auf die Führungsrolle ganz oben.

Mehr Zeit für Sandwich-Manager!

Ich denke, diese Ergebnisse zeigen, dass Unternehmen, die ihre Leistungsträger auf der zweiten Ebene nicht verlieren wollen, schleunigst aktiv werden sollten. Ein Fallbeispiel aus der Coaching-Praxis: Eine unzufriedene, da unzureichend wertgeschätzte Führungskraft der zweiten Ebene wurde vom Mitbewerber erfolgreich ins Top-Management abgeworben. 40 (!) Mitarbeiter folgten, man kann sich vorstellen, was das für das Unternehmen bedeutete…

Zunächst sollten Unternehmen das Bewusstsein für die besondere Rolle dieser Manager schärfen. Wenn sie ihre besten Kräfte halten wollen, müssen sie beginnen die F2-Ebene mit ins Boot zu holen, diese wichtige Schnittstelle miteinzubeziehen, ihr zuzuhören. Das undurchlässige Top-Management muss die F2′ler fördern und aufhören, sie abzublocken. Nur so sind Innovation und Wachstum langfristig möglich, denn: Die zweite Führungsebene wird meines Erachtens künftig noch wichtiger für dem Unternehmenserfolg werden.

Dann ist eine konsequent betriebene Führungskräfteentwicklung von Nöten. Potentialanalysen helfen der Führungskraft dabei, sich der eigenen Stärken bewusst zu werden und sie gezielt einzusetzen. Frustration, das Gefühl gegen eine Wand zu rennen, permanente Überschreitung des Leistungslimits und in der Konsequenz innere und äußere Kündigung werden so gar nicht erst entstehen. Zudem müssen den Sandwich-Managern attraktive Stellen im Unternehmen auch auf der obersten Ebene offen stehen.

Ich sehe aber durchaus auch die F2-Führungskräfte selbst in der Verantwortung: Sie müssen sich mehr Gehör schaffen und sich für ihre Interessen einsetzen. Und sie sollten sich zunächst ihrer wichtigen Position im Unternehmen bewusst werden.

Es ist eine unglaublich nützliche und wichtige Qualifikation und Leistung, Brücken bauen zu können. Das Einfühlungsvermögen in verschiedene Rollen schlüpfen zu können und dabei zugleich authentisch zu bleiben, ist beileibe nicht jedem gegeben. Ihr Selbstverständnis muss weg vom passiven Puffer, der für alles, was schief geht, gerade stehen muss, und für Erfolge nie die Lorbeeren erntet. Hin zum Brückenbauer, der seine Rolle aktiv gestaltet, sich selbst so den Druck nimmt, Leichtigkeit und Freiheit zurückgewinnt.

Apropos: Wie sind Ihre Erfahrungen auf der zweiten Ebene? Mich interessiert Ihre Meinung. Gerade führe ich dazu in meinem Blog eine neue Umfrage durch, die sich an Leistungsträger aller Führungsebenen und Experten in Schlüsselpositionen wendet: Was wünschen Sie sich für den Führungsalltag 2012?. Ich freue mich, wenn Sie an der Umfrage teilnehmen.


Über die Autorin

Gudrun Happich ist Executive Coach und Inhaberin von Galileo in Köln. Sie coacht nicht auch, sondern ausschließlich – und zwar Leistungsträger an der Spitze und auf dem Weg dorthin. Auf ihrem Leistungsträger-Blog veröffentlicht sie regelmäßig Impulse zum Thema Führung und Karriere. 2011 ist ihr Erfolgsbuch „Ärmel hoch. Die 20 schwierigsten Führungshemen und wie Top-Führungskräfte sie anpacken“ erschienen. Seit kurzem ist es auch in einer ungekürzten Hörbuchfassung erhältlich. Wir verlosen hier drei Exemplare (siehe Kasten oben).