Herrschaftswissen: Niemand ist so dumm wie wir alle zusammen
Vermutlich ahnen Sie es: Die Weißkittelträger in dem Psychologie-Experiment redeten fast ausschließlich über den Film, den alle drei gesehen hatten, nicht aber über Ihr Herrschaftswissen. Effekt: Ihre Diagnose fiel nur suboptimal aus. Oder anders formuliert: „Frag drei Ärzte, und du bist tot…“ Dabei kann man den Ärzten eigentlich überhaupt keinen Vorwurf machen: Sie handeln wie wir alle.
Die Studie um James R. Larson von der University of Illinois at Chicago bescheinigt wie viele andere psychologische Studien: Versuchen Menschen Gruppenentscheidungen zu treffen, verbringen sie die meiste Zeit damit, Dinge zu erzählen, die sie schon alle wissen. „Ist zwar schon alles gesagt, aber noch nicht von allen…“ Kaum einer ist bereit, neue Aspekte einzubringen oder Informationen zu teilen, die nur er oder sie besitzt. Und dabei ist es völlig unerheblich, ob diese Teams…
- nach einem neuen Mitarbeiter
- dem besten Investment oder
- nach einem Schuldigen suchen.
Das Ergebnis ist in allen Fällen dasselbe: Mittelmaß und miese Entscheidungen – mit anderen Worten: Teamversagen.
Gründe für das Zurückhalten von Informationen
Herrschaftswissen bezeichnet umgangssprachlich den Wissensvorsprung durch Zurückhalten von Informationen. Synonym verwendet die Soziologie auch „Elitewissen“. Beide Begriffe verdeutlichen: Wissen ist Macht. Und so kommen gleich mehrere Motive infrage:
Ziele
Die einzelnen Teammitglieder können jeweils unterschiedliche (egoistische) Ziele verfolgen, die mit dem Gruppenziel nicht harmonieren. Entsprechend opportun verhalten sie sich und behalten ihr Herrschaftswissen für sich, weil das aus ihrer Sicht den größeren Vorteil bringt.
Angst
Gruppendynamik und Gruppenzwang können Diskussionen massiv beeinflussen. Wann immer Mitarbeiter fürchten, wegen ihrer abweichenden Meinung diskriminiert zu werden (und sei es nur, weil sie durch einen intelligenteren Vorschlag aus dem herrschenden Mittelmaß herausragen), halten sie die Klappe.
Vorurteile
In der Regel ist es so, dass sämtliche Teammitglieder bereits eine Art Vorentscheidung getroffen haben, bevor die Diskussion beginnt. Wenn Sie dann Argumente austauschen, bringen sie jedoch nur noch solche Informationen ein, die – Überraschung! – ihr eigenes Vorurteil bestätigen und allein zu ihrer Entscheidung führen. Kurz: Sie versuchen, die Gruppe zu manipulieren. Doch genau diese Vorentscheide beruhen ganz oft – Überraschung zwei! – auf denselben Informationen, die alle haben.
Erinnerung
Wenn es um schnelle Entscheidungen geht, haben wir leider nicht immer alle Informationen sofort aus dem Gedächtnis parat. Was wir aber meist gut und schnell erinnern, ist das, was alle sowieso schon wissen und deshalb ständig wiederholen.
3 Arten, sein eigenes Wissen zu erweitern
- Erfahrungswissen
Der klassische Weg: Sie machen etwas, stoßen auf Probleme, lösen sie und erweitern so Ihr Wissen und Können. Die Erfahrungen, die Sie dabei gewinnen, helfen Ihnen dann auch künftig, vergleichbare Aufgaben schneller (und besser) zu lösen. - Gefühlswissen
Intuitiv spüren Sie, worauf es bei dieser Aufgabe ankommt. Ebenso fühlen Sie, ob der Job langweilig wird oder Spaß machen kann. Wenn Sie diese Gefühle jetzt auch noch anderen glaubhaft und emotional vermitteln können, haben Sie das Zeug zur Führungskraft. - Differenzierungswissen
Sie lernen die guten und schlechten Seiten einer Tätigkeit kennen und diese voneinander zu unterscheiden. Das ist allerdings etwas anderes, als die Welt in Schwarz oder Weiß einzuteilen. Vielmehr können Sie künftig abstufen sowie jeder noch so öden Arbeit positive Aspekte abgewinnen.
4 Team Syndrome, die Herrschaftswissen begünstigen
Es gibt allerdings auch ein paar typische Syndrome, die verhindern, dass Wissen im Betrieb geteilt wird – auf Management- wie auf Mitarbeiterebene. Es sind vor allem diese vier:
Typische Management-Syndrome
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Das Tall-Poppy-Syndrom
…ist ein typisches Führungsdilemma. Die Kurzfassung lautet: „Alle sind gut, keiner ist besser.“ Einerseits fordert der Chef zu mehr Engagement und herausragenden Ideen auf. Andererseits wagt trotzdem keiner, sich hervorzutun. Warum? Wer über die Grasnarbe herausragt, fällt eben mehr auf. Und das hat nicht nur Vorteile: Nicht selten erzeugt es Neid bei den Kollegen, womöglich sogar Sabotagegelüste. Zudem bekommt so jemand mehr Arbeit aufgebürdet. Aus der Sicht der Chefs ist es sinnvoll, die besten Kräfte kräftig zu nutzen – aus der Sicht der Betroffenen ist es nicht immer eine Belohnung. Wer herausragende Leistungen verlangt, muss also ein Umfeld schaffen, in dem sich diese lohnen.
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Das Chinese-Walls-Syndrom
…beschreibt die Attitüde mancher Führungskräfte, Informationen nur dosiert zu teilen, Motto: „Sie verdienen nicht genug, um das wissen zu müssen.“ Der Effekt ist, dass einzelne Zirkel über Herrschaftswissen verfügen und es zum Statussymbol mutiert. Die Kehrseite: Keiner teilt mehr sein Wissen. Es entsteht besagtes Herrschaftswissen. Auch die Beteiligung an Konferenzen nimmt ab. Es entsteht ein Klima des Misstrauens und Abschottens. Gewiss, nicht alle Infos sollten Manager teilen, manche auch nicht sofort. Aber wichtige Entwicklungen, neue Pläne, die konkrete Formen annehmen, gehören rechtzeitig kommuniziert. Sonst bekommt die Mannschaft das Gefühl: „Wir sitzen in einem ganz anderen Boot.“
Typische Mitarbeiter-Syndrome
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Das Not-Invented-Here-Syndrom
…beschreibt ein klassisches Eitelkeitsphänomen, das besonders häufig in kreativen Berufen anzutreffen ist: Die Teammitglieder überflügeln sich zwar einerseits mit Ideen, doch wird nicht gemeinsam nach der besten Lösung gesucht, sondern nur die eigene Idee präferiert (und die anderen entsprechend schlecht gemacht). Kurz: „Was nicht auf dem eigenen Mist gewachsen ist, kann einfach nicht so gut sein.“ Dasselbe droht Newcomern: Solange sie noch keinen Stallgeruch angenommen haben, sind ihre (Verbesserungs-)Vorschläge selten willkommen, Motto: „Das funktioniert hier nicht, wir ticken anders!“ Eine solche Kultur wirkt jedoch wie eine Innovationsbremse mit Bremskraftverstärker.
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Das TomTom-Syndrom
…kennen Sie vielleicht eher unter dem Motto: „Wahre Männer müssen nicht nach dem Weg fragen.“ Man kennt das aus dem Familienurlaub: Jeder im Wagen spürt längst, dass sich der Fahrer verfranst hat – aber einen Passanten nach dem Weg fragen? Niemals! Auch hier ist Eitelkeit die treibende Kraft. Und natürlich gibt es diese Einstellung auch im Job. Da macht sie sich dann bemerkbar, indem die Betroffenen – entweder aus übertriebenem Stolz oder der Angst, inkompetent dazustehen – unfähig werden, um Hilfe zu bitten, obwohl ihnen das Wasser schon bis zum Hals steht. Der Effekt: verpasste Deadlines, mittelmäßige Resultate oder gar Katastrophen.
Was sich gegen Herrschaftswissen tun lässt?
Leider nicht allzu viel…
Mehr Kontroverse
„Wenn zwei Menschen immer die gleiche Meinung haben, ist einer von ihnen überflüssig“, ätzte schon der britische Premierminister Winston Churchill. Und er hat Recht: Je mehr die Teilnehmer untereinander harmonieren, desto weniger Reibereien gibt es. Das mag dann zwar kuschelig sein, es wirkt aber wie Gift fürs Geschäft – und erzeugt Herrschaftswissen. Kreativitätsforscher wiederum wissen: Ist die Gruppe zu gleichartig, entstehen kaum noch brillante Ideen. Die Gedanken drehen sich lediglich im Kreis. Der Ausweg: Vielfalt und Diversität.
Weniger Gruppendruck
Wenn Teammitglieder das Gefühl haben, neue Ideen sind grundsätzlich willkommen und werden zunächst gehört, dann bekommen sie auch mehr Mut diese zu äußern. Das ist jedoch vor allem eine Managementaufgabe, Neues und Ungewohntes zuzulassen beziehungsweise zu fördern und zu belohnen.
Advocatus diaboli
Klassische (und erfolgreiche) Kreativitätstechniken setzen darauf, die Dinge bewusst aus unterschiedlichen Perspektiven zu betrachten. Bevor Sie eine Entscheidung treffen, sehen Sie es also einmal ganz bewusst von der anderen Warte und bürsten Sie das dicke Fell der Kollegen gegen den Strich. Meist bringt der Perspektivwechsel völlig neue Erkenntnisse – und bislang exklusive Informationen. Kurz: Er weicht Herrschaftswissen auf.
Mitsprache verbessert Teamleistung
Wie US-Wissenschaftler um Jeffrey Carpenter vom Middlebury College in Vermont feststellten, reicht es schon aus, Mitarbeiter ernsthaft mitreden und mitentscheiden zu lassen, damit diese motivierter und produktiver arbeiten. Bei dem Experiment dazu konnten 180 Probanden Geld damit verdienen, dass sie einige Rechenaufgaben lösten. Zuvor wurden sie jedoch in zwei Gruppen aufgeteilt:
- Das erste Team konnte selbst entscheiden, ob es den monetären Gewinn hinterher in gleichen Teilen auszahlt oder dies von der Leistung des Einzelnen abhängig macht.
- Dem zweiten Team wurde diese Entscheidung einfach vorgesetzt.
Und siehe da: Das Team mit Mitspracherechten arbeitete engagierter und war auch noch produktiver. Am Ende schafften sie nicht nur sieben Prozent mehr Ergebnisse, sondern erzielten auch neun Prozent mehr richtige Lösungen – und zwar unabhängig davon, wie sie das sauer verdiente Geld hinterher ausbezahlen wollten.
Auch wenn sich solche Laborbedingungen nicht vollständig auf Betriebe übertragen lassen, liefere seine Studie doch „ein starkes ökonomisches Argument für mehr Demokratie am Arbeitsplatz“, sagt Carpenter. Und ganz nebenbei: Mitspracherechte beugen ebenfalls Herrschaftswissen vor.
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