Wenn Meetings sich völlig uninspiriert und uneffektiv dahin ziehen, dann liegt das entweder an den völlig uninspirierten und uneffektiven Menschen, die dem Trauerspiel beiwohnen – oder an der Zusammensetzung des Teams. So sind sich Kreativitätsforscher heute einig, dass Gruppen umso kreativer arbeiten, je ungleicher sie sich zusammensetzen. Da, wo alle sofort einer Meinung sind, ähnlich ticken und ähnliche Talente mitbringen, kommt entweder nichts oder Murks heraus. Bestehen Teams hingegen aus möglichst unterschiedlich geprägten Menschen, mit unterschiedlichen Schwächen und Stärken, die durchaus durchschnittlich sein können, schlagen sie in Sachen Innovationskraft jede noch so brillante Crew aus Tausendsassas.

Nun gibt es Forschung drei dominierende Gruppenmodelle, die sich sowohl in ihrer Differenzierung und zugleich in der Anzahl der Gruppenmitglieder unterscheiden. Das erste Modell ist das simpelste und geht auf den Schöpfer von Micky Maus, Donald Duck, Goofy & Co. zurück: Walter „Walt“ Elias Disney. Der US-Filmproduzent entwickelte diese Methode, um Denkblockaden aufzuweichen. Ihren Durchbruch fand sie später durch Robert Dilts, den Mitbegründer des Neuro-Linguistischen Programmierens, kurz NLP. Für beide entstand Kreativität durch das zusammenwirken dreier Typen:

  1. den Träumer
  2. den Realisten
  3. den Kritiker

Bei der Disney-Methode nutzt der Träumer vor allem seine rechte Gehirnhälfte: Er denkt in Bildern, chaotisch und visionär und lässt sich weder durch (logische) Regeln noch Traditionen einschränken. Der Realist konzentriert sich danach auf das Machbare – jedoch mit viel gutem Willen: Falls die Idee des Träumers umgesetzt würde, was wäre dazu nötig? Was würde es kosten? Welche Schritte müssten unternommen werden und in welcher Reihenfolge? Wichtig ist, dass der Realist stets vor dem Kritiker gehört wird. So bekommt die Vision die Chance, ihr Potenzial zu zeigen. Erst dann schlägt der Kritiker zu, stellt konstruktive (!) Fragen, prüft, analysiert und verbessert das vorläufige Ergebnis. Danach beginnt der Prozess von vorne, der Kritiker übergibt die Lösung zurück an den Träumer, der sie weiterspinnt und so weiter. Sobald der Kritiker keine offenen Fragen mehr hat, der Realist von dem Gelingen des Projekts überzeugt und der Träumer von dessen Strahlkraft begeistert ist, liegt ein optimales Ergebnis vor. Der Legende nach verdankt der Zeichentrickkönig seinen Erfolg diesem Trio, dem er in seinem Büro drei Sessel widmete, auf die er sich abwechselnd setzte – einen zum Träumen, einen zum Planen, einem zum Verbessern.

Vom britischen Psychologen und renommierten Lehrer für kreatives Denken, Edward de Bono, stammt dagegen die so genannte Sechs-Hüte-Methode. Er verdoppelte damit praktisch die Perspektiven Disneys und ordnete jedem dieser Blickwinkel sechs verschiedenfarbige Hüte zu:

Selbst wenn nicht alle Farbtypen in einem Team vertreten sind, lassen sich mit dieser Technik zumindest kreative Prozesse anstoßen, indem Sie entweder a) verschiedenen Kollegen jeweils eine Farbe und Eigenschaft bewusst zuordnen, b) das Team nach genau diesen Stärken zusammenstellen oder c) alle mal reihum verschiedene Hüte aufsetzen. Nur bitte nicht sprichwörtlich! Sonst sind die Kollegen vor Ihrer Karnevaltruppe bald auf der Hut.

Mit Beginn der Siebziger Jahre entwickelte hingegen der britische Psychologie-Professor Meredith Belbin am Henley Management College ein Rollenmodell, für das er insgesamt sogar neun unterschiedliche Team-Typen identifizierte. Offiziell vorgestellt wurde das Belbin-Rollenmodell 1981 und zählt seitdem zu den Managementklassikern. Und so sieht es aus:

Natürlich haben alle diese drei Modelle Schwächen. Im Alltag kommt es kaum vor, dass Teams aus genau diesen Personen gebildet werden können. Die Zusammensetzung richtet sich vielmehr oft danach, wer gerade verfügbar ist, nach der Hierarchie oder nach fachlicher Kompetenz. Ebenso vernachlässigen alle Autoren, dass es so etwas wie Konkurrenzstreben, Sympathien und Aversionen zwischen Teammitgliedern geben kann, was deren gemeinsame Arbeit freilich erheblich stört.

Nützlich sind die Methoden und Modelle dennoch. Denn sie schärfen die Selbstwahrnehmung: Welche Rollen sind im Team schon besetzt? Welche entspricht mir am besten? Wer seine optimale Funktion für die Gruppe erkennt, kann seine Stärken voll ausspielen und seine Defizite gezielt ausgleichen. Die Wahrscheinlichkeit für Teamversagen sinkt nachweislich, je kleiner die Kluft zwischen Eigen- und Fremdwahrnehmung der einzelnen Mitglieder ausfällt.