Belbins Rollenmodell: 9 Teamrollen und Rollentypen
Der britische Psychologie-Professor Meredith Belbin analysierte bereits in den Siebzigerjahren des vergangenen Jahrhunderts dieses Phänomen, das er am Henley Management College beobachtet hatte. Dabei fand er heraus, dass für den Gruppenerfolg nicht der Scharfsinn des Einzelnen ausschlaggebend ist. Sondern vielmehr wie sich die einzelnen Persönlichkeitsprofile, ihre Stärken und Schwächen, später im Team ergänzen und beeinflussen.
Also ihre Teamrollen. Im weiteren Verlauf identifizierte er neun Typen, die er 1981 zu seinem Teamrollen oder Rollenmodell zusammenfasste. Dieses Rollenmodell der 9 Teamrollen nach Belbin zählt inzwischen zu den Managementklassikern. Demzufolge arbeiten Teams am effektivsten, wenn sie aus diesen heterogenen Rollentypen bestehen:
Handlungsorientierte Rollen
Perfektionist (PF)
Der Qualitätskontrolleur kümmert sich um die Details und vermeidet Fehler (sorgfältig, gewissenhaft, pünktlich; aber: zaghaft, kontrollsüchtig, delegiert ungern)
Umsetzer (UM)
Er setzt Pläne in die Tat um, verfügt über Organisationstalent und praktischen Verstand (diszipliniert, pflichtbewusst, effektiv; aber: häufig auch unflexibel, eigensinnig)
Macher (MA)
Er drängt die anderen zum Handeln, hat den Mut, Hindernisse zu überwinden (dynamisch, pragmatisch, stressresistent; aber: ungeduldig, neigt zur Provokation)
Wissensorientierte Rollen
Erfinder/Neuerer (NE)
Er ist der Spinner der Truppe, bringt frische Ideen, denkt quer und provokant (unorthodox, individualistisch; aber: oft abgehoben, ignoriert formale Vorgaben)
Spezialist (SP)
Er ist der Tüftler, steuert das nötige wie stets aktuelle Fachwissen bei (selbstbezogen, engagiert; aber: verliert sich oft in technischen Details)
Beobachter (BO)
Der Skeptiker untersucht die Vorschläge vor allem auf ihre Machbarkeit und verliert nie die Bodenhaftung (zäh, nüchtern, klug, strategisch; aber: wenig inspirierend und motivierend, bremst andere schon mal aus)
Kommunikationsorientierte Rollen
Weichensteller (WS)
Der Netzwerker bringt nicht nur neue Ideen, sondern richtet die Gruppe nach Bedürfnissen externer Schnittstellen aus (enthusiastisch, neugierig, kommunikativ; aber: verliert schnell Interesse und ist zu optimistisch)
Teamarbeiter (TA)
Als Helfer im Hintergrund verbessert er die Kommunikation und baut Reibungsverluste ab (sensibel, sanft, kooperativ, diplomatisch; aber: selten entscheidungsstark)
Koordinator (KO)
Er ist der ideale Teamleiter, fördert Entscheidungen, verstärkt gute Ideen (ruhig, selbstsicher, kontrolliert; aber: nur durchschnittliche Fähigkeiten)
Die Schwächen des Rollenmodells nach Belbin
Natürlich hat Belbins Rollenmodell Schwächen. Im Alltag kommt es kaum vor, dass Teams aus genau diesen neun Personen gebildet werden. Das wäre ideales Teambuilding. Aber oft lässt sich das schon aufgrund der Teamgröße nicht gut realisieren, etwa wenn das Team aus weniger als neun Leuten besteht. Die Zusammensetzung richtet sich vielmehr oft danach, wer gerade verfügbar ist, nach Hierarchie, nach fachlicher Kompetenz.
Ebenso vernachlässigt Belbins Teamrollenmodell, dass es so etwas wie eine Chemie, Konkurrenzstreben und Aversionen zwischen Teammitgliedern geben kann, was die gemeinsame Teamarbeit erheblich stört. Nützlich ist das Teamrollen-Konzept dennoch: Aufgrund der unterschiedlichen Teamrollen leuchtet es schnell ein, wie Teamkonflikte entstehen können. Außerdem schärft es die Selbstwahrnehmung.
- Welche Rollen sind im Team schon besetzt?
- Welche passt mir am besten?
- Welche Teamrolle fehlt uns noch?
Wer seine optimale Funktion für die Gruppe erkennt, kann seine Stärken besser ausspielen und seine Defizite gezielter ausgleichen. Und es stimmt auch weiterhin: Viele Stars ergeben eben kein Team.
Stärken und Schwächen in Balance
Tatsächlich sinkt die Wahrscheinlichkeit für Teamversagen nachweislich, je kleiner die Kluft zwischen Selbst- und Fremdwahrnehmung der einzelnen Mitglieder ausfällt. Viele ältere Manager sehen sich fast ausschließlich in der Rolle des Koordinators, während jüngere Kollegen instinktiv den Beobachter mimen. Ausschließlich männliche Teams dagegen weisen so gut wie nie Perfektionisten aus.
Kreativität und Erfolg entsteht aber nur da, wo Stärken und Schwächen möglichst unterschiedlich verteilt sind. Weisen alle Teammitglieder dieselbe Schwäche auf, wird die Gruppe genau an diesem Punkt scheitern; verfügen alle über dieselbe Stärke, wird ein zermürbender Konkurrenzkampf die Folge sein.
Individueller Nutzen der Teamrollen
Belbins Modell lässt sich natürlich auch individuell anwenden: Wer ein eigenes Projekt bearbeitet, kann dabei nacheinander gedanklich die einzelnen Rollen einnehmen. Sie können die Aufgabe aus eben diesen verschiedenen Blickwinkeln betrachten und so neue Lösungswege entwickeln. Eben Vielfalt statt Einfalt – oder wie man es heute nennt: Diversity.
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