Definition: Was ist die OKR-Methode?

Hinter dem Akronym OKR stecken die englischen Begriffe „Objectives“ und „Key Results“. Objectives stehen für Ziele, die sich ein Unternehmen setzt. Key Results stehen für messbare Ergebniskennzahlen (Schlüsselergebnisse). Vereinfacht ausgedrückt ist die OKR-Methode eine Managementmethode zur Zielsetzung, bei der das Unternehmen und die Mitarbeiter die Kennzahlen messen.

Anhand überprüfbarer Ergebnisse lässt sich so feststellen, ob das Unternehmen die richtigen Ziele gesetzt hat und sie erreicht. Die OKR-Methode ist einerseits also eine Methode zur Zielsetzung. Gleichzeitig geht es darum, Strategien umzusetzen und Mitarbeiter auf die gemeinsamen Ziele einzuschwören. OKR ist somit auch ein Instrument der Mitarbeiterführung.

Wie funktioniert die OKR-Methode?

Um die OKR-Methode anwenden zu können, muss sich ein Team zunächst gemeinsame Ziele setzen, sogenannte Objectives. In Workshops entwickeln einzelne oder alle Mitarbeiter in zwischen drei und fünf Zielen. Wie es diese Ziele erreicht, legt das Team mithilfe von Schlüsselergebnissen (Key Results) fest. Diese sind präzise formuliert und messbar, so dass sich der Erfolg ablesen lässt. Etwa drei Key Results pro Objective braucht es.

Über drei Monate hinweg trifft sich das Team in Meetings und bespricht den Stand der Dinge. Am Ende eines solchen Zyklus schaut man auf jedes einzelne Ziel: Wie viel wurde davon erreicht? Gleichzeitig geht es darum, die Faktoren zu identifizieren, die dazu beigetragen haben, wenn ein Team sein Ziel nicht ausreichend oder sogar besser als erwartet erreicht hat.

Das zeichnet ein Objective aus

Zunächst kommt es darauf an, dass es sich um „gute Ziele“ handelt. Diese weisen folgende Merkmale auf:

Objectives sind qualitativ, das heißt, sie enthalten keine Zahlen.
Jeder Mitarbeiter nimmt diese Ziele als inspirierend und motivierend wahr und möchte sie erreichen.
Das jeweilige Ziel ist ambitioniert, aber erreichbar, so dass jeder sein Potenzial ausschöpft.
Die Objectives orientieren sich am Leitbild, Strategie und Vision des Unternehmens.
Ausschlaggebend sind das Ergebnis und der Nutzen.
Objectives sind klar formuliert und für jeden verständlich.
Sie sind zudem zeitlich eingegrenzt: Spätestens am Ende des OKR-Zyklus sind sie erreicht.

Das zeichnet Key Results aus

Key Results sind Schlüsselergebnisse – gewissermaßen Zwischenergebnisse auf dem Weg zum Objective, aber vor allem Erfolgstreiber. Denn anhand dieser Kennzahlen lässt sich feststellen, ob ein Team sein Ziel erreicht hat.

Key Results sind quantitativ, das heißt, sie sind mithilfe von Zahlen und Metriken messbar.
Im Gegensatz zum Objective (Was?) beantworten sie die Frage nach dem Wie.
Das Team muss die Key Results so festlegen, dass am Ende des jeweiligen OKR-Zyklus messbare Ergebnisse herauskommen.
Idealerweise kann ein Team die Key Results ohne fremde Hilfe umsetzen. Möglich ist das bei cross-funktionalen Teams.

Ablauf des OKR-Zyklus

Der OKR-Zyklus ist nicht in Stein gemeißelt und kann je nach Unternehmen variieren. Bewährt hat sich aber ein dreimonatiger Zyklus, also ein Quartal, das aus folgenden Phasen besteht:

Planungsphase

Aus dem Unternehmensleitbild sowie Vision und Mission entwickeln sich zunächst sogenannte Moals (Midterm Goals), die aus kurzfristigen Zielen bestehen. Im OKR Planning werden die Moals und Objectives für die nächsten drei Monate festgelegt. Das kann einen halben oder ganzen Tag dauern.
Ausführungsphase

Wöchentliche Besprechungen finden während des gesamten Zyklus statt. In den sogenannten „Weekly OKRs“ gleichen die Teilnehmer ihre Ergebnisse ab und klären aufgekommene Fragen. Hinzu kommen Daily Huddles von maximal 15 Minuten. Meist finden sie als Stehkonferenz (auch: Stand-up-Meeting) statt, da sich diese als effizient erwiesen hat. Diese Kurzmeetings eignen sich für drängende Fragen.
Abschlussphase

Am Ende des Quartals tragen das Team und die Unternehmensführung sämtliche Ergebnisse zusammen und präsentieren diese. Im Fokus des sogenannten OKR Review stehen die Analyse und der Grad der Zielerreichung. In der OKR Retrospektive kommen Schwierigkeiten und Potenziale zur Sprache, um im darauffolgenden nächsten OKR-Zyklus durchstarten zu können.

OKR-Methode Beispiel

Ein Objective könnte beispielsweise sein, wenn ein Unternehmen die Mitarbeiterzufriedenheit steigern möchte und fortan ein bestimmtes Budget für Wellnessangebote beim Betriebssport zur Verfügung stellt. Als Key Results wären denkbar:

Die Zahl der teilnehmenden Mitarbeiter steigt um 20 Prozent.
Befragte Mitarbeiter geben eine gesteigerte Mitarbeiterzufriedenheit von 5 auf 8 (auf einer Skala bis 10) an.
Krankheitsbedingte Arbeitsausfälle nehmen um 10 Prozent ab.
Die Produktivität nimmt um 15 Prozent zu.

OKR-Methode ist agil

Üblicherweise legen Unternehmen zu Jahresbeginn fest, welche Ziele sie erreichen wollen. Am Ende des Jahres erfolgt dann die Überprüfung. Nicht so bei der OKR-Methode. Das Besondere hier ist, dass Zielsetzung und -überprüfung alle drei Monate stattfinden. Die ständige Überprüfung der Objectives und Key Results ermöglicht so eine Weiterentwicklung.

Heißt: Agilität nimmt eine wichtige Funktion ein. Statt einer starren Schablone bietet die Methode einen flexiblen Rahmen, bei dem Unternehmen ihre Bedürfnisse neu anpassen können. Daher ist die OKR-Methode auch weniger als fixes Regelwerk, sondern mehr als kontinuierlicher Verbesserungsprozess zu verstehen.

OKR-Methode Google

Berühmt geworden ist die OKR-Methode durch den Technologieriesen Google. Aber der hat diese Methode mitnichten erfunden. Vielmehr geht sie auf den Intel-Mitgründer Andrew Grove zurück. Beim Entwickeln ließ er sich von anderen Managementmethoden wie MBO (Management by Objectives) von Peter Drucker und SMART (Specific Measurable Achievable Reasonable Time-bound) von George Doran inspirieren.

Zahlreiche Unternehmen nutzen mittlerweile die OKR-Methode. Neben Google viele andere amerikanische Konzerne wie Twitter, Facebook und Linkedin. Aber auch in Deutschland finden sich begeisterte Anhänger wie MyMuesli oder Zalando.

Wichtige Faktoren für die Umsetzung

Damit die OKR-Methode sich umsetzen lässt, sind bestimmte Werte und Faktoren wesentlich:

Offenheit

Das Management, aber auch die Mitarbeiter sollten sich auf die OKR-Methode einlassen können. Arbeiten die Mitarbeiter lediglich ihre Aufgaben ab, sind sie wenig an den Zielen und Visionen des Unternehmens interessiert, lassen sich nur schwerlich die Potenziale ausschöpfen.

Motivation

Wichtig ist in diesem Zusammenhang auch die intrinsische Motivation. Die Mitarbeiter müssen von sich aus Feuer und Flamme für ein Ziel sein. Hier kommt es im Hinblick auf die Objectives darauf an, dass diese verständlich und klar formuliert sind.

Transparenz

Das Unternehmen kommuniziert klar über die OKRs, das heißt, jeder Mitarbeiter, jedes Team und jede Abteilung können die jeweiligen Ziele einsehen. Diese Transparenz vermeidet nicht nur Herrschaftswissen und die damit verbundenen Nachteile. Sie ermöglicht jedem einen Überblick darüber, woran andere gerade arbeiten. So lässt sich unnötige Doppelarbeit vermeiden.

Führungskraft

Zwar gibt es Ähnlichkeiten zwischen MbO, aber auch Unterschiede. So ist die Rolle der Führungskraft anders: Statt alle Ziele von oben vorzugeben, kommen lediglich 40 Prozent vom Management. Die Mehrheit – also 60 Prozent – liefert das Team. Oder anders ausgedrückt: Die OKR-Methode zeichnet sich überwiegend durch bottom-up statt top-down aus.

OKR-Methode Kritik

Besonders die Transparenz könnte sich als Herausforderung erweisen. Denn die OKR-Methode erfordert, dass vorbehaltlos ALLE offenlegen, woran sie gerade arbeiten – also auch Führungskräfte. Das könnte der eine oder andere als übermäßige Kontrolle empfinden. Das bedeutet auch, dass die Methode den ständigen Austausch zwischen Mitarbeitern und Führungskräften erfordert – ein allerdings nicht unwesentlicher Zeitfaktor.

Zentrale Forderung ist also, dass alle im Unternehmen OKR leben. Sobald es aber Sonderregelungen und Ausnahmen gibt, steigt der Unmut, verliert das Management an Glaubwürdigkeit und die OKR-Methode an Wirksamkeit. Sie ist dann lediglich eine weitere „fixe“ Idee. Hinzu kommt, dass es Disziplin für den Prozess braucht. Nur so lassen sich Fortschritte, aber auch Hindernisse feststellen, die Objectives modifizieren.

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