Führen mit Zielen: Definition, Beispiele, Nachteile

Führen mit Zielen ist eine Form des Managements, bei der die Führungskraft gemeinsam mit den Mitarbeitern Ziele plant. So sollen die Werte und die Strategie des Unternehmens umgesetzt und der langfristige Unternehmenserfolg gesichert werden. Führen mit Zielen gehört zu den Klassikern der Betriebswirtschaftslehre und wurde bereits in den fünfziger Jahren des letzten Jahrhunderts von Peter Ferdinand Drucker als Management by Objectives (MbO) vorgestellt. Welchen Nutzen haben Unternehmen und Mitarbeiter und wie funktioniert es? Wir zeigen, was unter Führen mit Zielen zu verstehen ist und erläutern die Nachteile…

Führen mit Zielen: Definition, Beispiele, Nachteile

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Was ist Führen mit Zielen?

Arbeits- und organisationspsychologisch betrachtet wird Führen mit Zielen dem transaktionalen Führungsstil zugerechnet, wenngleich es mehr eine Methode ist. Sie gilt als besonders motivierend und zeichnet sich durch die Zielvereinbarung mit den Mitarbeitern eines Unternehmens aus. Dafür müssen folgende Postulate nach Drucker beachtet werden:

  • Die mit den Mitarbeitern vereinbarten Ziele müssen sich aus den strategischen Gesamtzielen des Unternehmens ergeben.
  • Durch Führen mit Zielen werden die Kompetenzen der Mitarbeiter weiterentwickelt.

Bevor Führen mit Zielen als Technik angewandt wurde, sahen Führungsaufgaben im Wesentlichen so aus, dass ein Vorgesetzter seinen Mitarbeiter anwies, bestimmte Tätigkeiten zu erledigen. Sobald diese an einem Punkt nicht weiterkamen (durch fehlende Kenntnisse oder Ressourcen), ging die Aufgabe wieder zurück an den Vorgesetzten, der sich nun darum kümmern musste. Dadurch ging wertvolle Zeit verloren. Hinter MbO steht die Überlegung, ob es nicht besser wäre, Mitarbeiter mit entsprechenden Kompetenzen auszustatten, so dass die delegierten Aufgaben tatsächlich von ihnen erledigt werden können.

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Wie funktioniert Führen mit Zielen?

Das Schlüsselwort bei den Kompetenzen der Mitarbeiter sind die Ziele. Gemeint ist damit ein angestrebtes, zukünftiges Ergebnis, das der Mitarbeiter erreichen soll. In Zielvereinbarungsgesprächen setzt sich die Führungskraft mit dem Mitarbeiter zusammen und erarbeitet die die Vorhaben. Diese Gespräche sind wichtig, um sich über das gemeinsame Vorgehen zu verständigen und etwaige Missverständnisse aus dem Weg zu räumen. Werden einfach irgendwelche Ziele vereinbart, geht der Sinnzusammenhang zum übergeordneten Unternehmensziel verloren. Deshalb ist es wichtig, dass es sich bei den Zielen um die heruntergebrochene Form der Unternehmensziele handelt. Heruntergebrochen heißt, dass nach dem Top-Down-Prinzip Unter- und Einzelziele entwickelt werden, mit denen die Mitarbeiter ihren Teil der Unternehmensziele erfüllen. Dazu sind sie in den Entwicklungs- und Entscheidungsprozess bei den Zielvereinbarungen mit eingebunden.

Die Ziele sind somit auf ihren Tätigkeitsbereich zugeschnitten und nachvollziehbar. Zumindest im Idealfall – nicht immer beachten Unternehmen diese Vorgabe von Drucker. Genau hier entscheidet sich, ob das Führen mit Zielen funktioniert oder nicht: Ist für die Mitarbeiter kein Sinnzusammenhang zwischen ihrer Tätigkeit und den Unternehmenszielen erkennbar, fehlt das nötige Engagement. Das ist allerdings elementar für den Unternehmenserfolg. Ein Fehler, den einige Führungskräfte vor allem in der Vergangenheit begangen: Die Zielvereinbarungen waren nicht partnerschaftlich-kooperativ angelegt. Wird aber lediglich eine Ist-Soll-Analyse erstellt, dann dienen die Zielvereinbarungen als Macht- und Kontrollinstrument. Mit Führen mit Zielen hat das nicht viel gemein.

Kritik: Nachteile von Führen mit Zielen

Als Pluspunkt von Führen mit Zielen geben Befürworter regelmäßig die Einbindung des Mitarbeiters in die Zielvereinbarungen an. Demnach seien selbst (entlang der Unternehmensziele) entwickelte Ziele automatisch eine Antriebsfeder für hohe Motivation und Einsatz. Kritiker hingegen führen an, dass Zielvereinbarungen keineswegs freiwillig seien. Vielmehr würden Arbeitnehmer dadurch unter Druck gesetzt – eher ein Nebeneffekt des autoritären Führungsstils. Das Argument lässt sich nicht ganz von der Hand weisen.

Werden Zielvereinbarungen als Zielvorgaben verstanden – und das ist wohl häufiger der Fall – ist klar, dass Sanktionen die Folge sind, wenn ein Ziel nicht erreicht wurde. Bleibt ein Arbeitnehmer konstant hinter den Zielvereinbarungen zurück, wird er als Low Performer identifiziert. Das wiederum öffnet die Tür für eine Kündigung wegen Minder- beziehungsweise Schlechtleistung.


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Vorgaben für Management by Objectives

Bei der Planung von Zielen kommt es darauf an, dass verschiedene Aspekte beachtet werden. Zum einen sollten Führungskräfte nicht nur individuelle Ziele mit einzelnen Mitarbeiter, sondern auch Teamziele vereinbaren. Individuelle Ziele dienen der Kompetenzentwicklung des einzelnen Mitarbeiters, Teamziele stärken die Zusammenarbeit und den Zusammenhalt. Zum anderen spielt die Art der Ziele eine Rolle. Nur auf die Umsätze zu schielen, ist zu kurz gedacht. Eine Mischung aus materiellen Zielen und immateriellen Zielen (beispielsweise die Kundenorientierung/Servicegedanken betreffend) ist erfolgversprechend. Zum Formulieren der Ziele gehen Sie am besten nach der SMART-Methode vor:

Fuehren Mit Zielen Management By Objectives Smart Methode Grafik

Der Name der SMART-Methode setzt sich aus einem Akronym zusammen, das die fünf wichtigsten Kriterien zusammenfasst, die ein eindeutiges Ziel in sich vereint:

Spezifisch

Für ein klares Ziel sind konkrete und präzise Formulierungen notwendig. Die bringen das anvisierte Vorhaben auf den Punkt, ohne Interpretationsspielraum.

Messbar

Das Ziel sollte eindeutig messbar und das Ergebnis nachvollziehbar sein. Geht es um Einsparungen oder Gewinnmaximierung, gelingt das recht einfach. Aber nicht alle Ziele sind so leicht quantifizierbar, gerade bei den immateriellen Zielen. Hier kann anhand von Ersatzgrößen das Ziel messbar gemacht werden.

Attraktiv

Je attraktiver das Ziel für den Mitarbeiter ist, desto stärker sein Engagement. Erreichen lässt sich das beispielsweise durch eine positive Formulierung, die dazu anregt, loszulegen und aktiv zu werden. Diese Motivation ist auch deshalb wichtig, weil auf dem Weg zur Zielerreichung meist Durststrecken und Rückschläge zu überwinden sind.

Realistisch

Das anvisierte Ziel muss realistisch, also machbar sein. Hochtrabende Träume sind von vornherein zum Scheitern verurteilt, weshalb übertriebener Ehrgeiz nur zu Frust und Problemen führt. Idealerweise treffen Sie mit dem Mitarbeiter eine Vereinbarung, bei dem das Ziel zwar eine Herausforderung darstellt, aber zu bewältigen ist.

Terminiert

Jedes Ziel braucht eine zeitliche Vorgabe, innerhalb derer es erreicht sein soll. Existiert keine Deadline, dehnt sich die Arbeit bis ins Unendliche aus, Prokrastination macht sich breit. Am Ende wird verglichen, ob alles so erreicht wurde, wie besprochen.

Beispiele für Ziele

Sowohl von Unternehmensseite, als auch auch von Mitarbeiterseite gibt es verschiedene Ziele, die Führungskräfte beim Führen mit Zielen beachten sollten. Sie lassen sich auch nicht immer trennen: Beispielsweise kann ein Ziel eines Mitarbeiters sein, ein bestimmtes Zertifikat innerhalb eines klar definierten Zeitraumes zu erlangen. Dieses Zertifikat ist vielleicht nur ein Zwischenziel, um neue Kompetenzen zu erwerben, die ihn bei seiner Tätigkeit unterstützen. Ein Unternehmen könnte als Ziele beispielsweise die folgenden formulieren:

➠ Bis Ende des Jahres wollen wir eine Steigerung im Produktabsatz um 20 Prozent.
➠ Innerhalb von sechs Monaten steigern wir die Kundenzufriedenheit um 15 Prozent.
➠ Im ersten Quartal akquirieren wir 20 Neukunden.


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Erfolg sichern bei Führen mit Zielen

Es ist wichtig, dass die Führungskraft ihre Mitarbeiter bei der Umsetzung und Zielerreichung begleitet. Das erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass ein Arbeitnehmer die Zielvereinbarungen erreicht und die Unternehmenserfolge gesichert werden. Das geschieht durch regelmäßiges Monitoring und in Form von Gesprächen. In denen können Rückfragen und Probleme erörtert werden.

Ändern sich beispielsweise die Rahmenbedingungen, können bestimmte Ziele unter Umständen nicht oder nur verzögert erreicht werden. Bestes Beispiel ist die aktuelle Corona-Krise: Zielvereinbarungen zu Jahresbeginn konnten in bestimmten Branchen nicht erreicht werden, da vorab nicht erkennbar war, wie sich Dinge entwickeln würden. Durch Gespräche lassen sich Zwischenziele nicht nur kontrollieren. Die Führungskraft hat die Möglichkeit, bei Zielabweichungen zu reagieren und gegebenenfalls die Aufgaben neu anzupassen.

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[Bildnachweis: MJgraphics by Shutterstock.com]
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7. Oktober 2020 Anja Rassek Autor: Anja Rassek

Anja Rassek studierte u.a. Germanistik an der WWU in Münster. Sie arbeitete beim Bürgerfunk und einem Verlag. Hier widmet sie sich Themen rund ums Büro, den Joballtag und das Studium.


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