Führen mit Zielen: Definition, Beispiele, Nachteile

Führen mit Zielen ist eine Form des Managements, bei der die Führungskraft gemeinsam mit den Mitarbeitern Ziele plant. So sollen die Werte und die Strategie des Unternehmens umgesetzt und der langfristige Unternehmenserfolg gesichert werden. Führen mit Zielen gehört zu den Klassikern der Betriebswirtschaftslehre und wurde bereits in den 50er Jahren von Peter Drucker als „Management by Objectives“ (MbO) vorgestellt. Welchen Nutzen haben Unternehmen und Mitarbeiter und wie funktioniert es? Wir zeigen, was unter Führen mit Zielen zu verstehen ist und erläutern die Nachteile…

Führen mit Zielen: Definition, Beispiele, Nachteile

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Was ist Führen mit Zielen?

Arbeits- und organisationspsychologisch betrachtet wird Führen mit Zielen dem transaktionalen Führungsstil zugerechnet, wenngleich es mehr eine Methode ist. Sie gilt als besonders motivierend und zeichnet sich durch die Zielvereinbarung mit den Mitarbeitern eines Unternehmens aus.

Dafür müssen folgende Forderungen erfüllt werden:

  1. Zusammenhang
    Die mit den Mitarbeitern vereinbarten Ziele müssen sich aus den strategischen Gesamtzielen des Unternehmens ergeben.
  2. Förderung
    Bei Führen mit Zielen werden die Kompetenzen der Mitarbeiter weiterentwickelt.

Bevor das Führen mit Zielen als Technik entwickelt wurde, bestanden Führungsaufgaben vor allem aus Anweisungen der Vorgesetzten. Die sagten den Mitarbeiter, was diese zu erledigen hatten. Sobald sie an einem Punkt nicht weiterkamen (durch fehlende Kenntnisse oder Ressourcen), ging die Aufgabe wieder zurück an den Vorgesetzten, der sich nun darum kümmern musste. Dadurch ging wertvolle Zeit verloren.

Hinter MbO steht steckt also auch der Versuch, Mitarbeiter mit entsprechenden Kompetenzen auszustatten, damit die die delegierten Aufgaben tatsächlich erledigen können und auch einen größeren Sinn darin sehen (was wiederum positiv auf die intrinsische Motivation wirkt).

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Wie funktioniert Führen mit Zielen?

Wer etwas erreichen will, muss sich Ziele setzen. Ziele sind unverzichtbar für den Erfolg – sie definieren selbigen überhaupt erst und machen ihn messbar. Ohne ein festes Ziel vor Augen, können wir nirgendwo ankommen oder einen Kurs bestimmen. Erst Ziele geben Mitarbeitern Orientierung und Ansporn und Motor zugleich.

Diese Ziele brauchen allerdings einen größeren Sinn und Zusammenhang zu einem übergeordneten Unternehmensziel. Werden in Mitarbeitergesprächen einfach irgendwelche Ziele vereinbart, motivieren sie nicht. Es entwickelt sich kein gemeinsames Vorhaben und Vorgehen. Überdies sollten die Ziele nach dem Top-Down-Prinzip in Unter- und Einzelziele definiert werden. Teilschritte (und Teilerfolge), die auf den jeweiligen Tätigkeitsbereich zugeschnitten und nachvollziehbar sind, erhöhen nachweislich die Kontrolle der Zielerreichung ebenso wie die Motivation.

Genau hier entscheidet sich, ob das Führen mit Zielen funktioniert: Ist für die Mitarbeiter kein Sinnzusammenhang zwischen ihrer Tätigkeit, den Zielvereinbarungen und Unternehmenszielen erkennbar, fehlt das nötige Engagement. Das ist allerdings elementar für den Unternehmenserfolg. Die Erfahrung: Sind Zielvereinbarungen nicht partnerschaftlich-kooperativ angelegt und wird lediglich eine Ist-Soll-Analyse erstellt, dienen die Zielvereinbarungen allenfalls als Macht- und Kontrollinstrument. Mit Führen mit Zielen hat das nicht viel gemein.

Kritik: Nachteile von Führen mit Zielen

Als Pluspunkt für das Führen mit Zielen geben Befürworter regelmäßig die Einbindung des Mitarbeiters in die Zielvereinbarungen an. Demnach seien selbst entwickelte Ziele (entlang der Unternehmensziele) automatisch ein starker Antrieb für den Einsatz. Kritiker hingegen führen an, dass Zielvereinbarungen keineswegs freiwillig seien. Vielmehr würden Arbeitnehmer dadurch unter Druck gesetzt – ein Nebeneffekt des autoritären Führungsstils.

Werden Zielvereinbarungen als Zielvorgaben verstanden, fürchten viele Mitarbeiter Sanktionen, wenn ein Ziel nicht erreicht wird. Bleibt ein Arbeitnehmer konstant hinter den Zielvereinbarungen zurück, wird er womöglich als Low Performer identifiziert. Das wiederum öffnet die Tür für eine Kündigung wegen Minder- beziehungsweise Schlechtleistung. Zielvereinbarungen – so sie nicht zu erfüllen sind – können also auch enorm demotivierend und destabilisierend wirken.


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Vorgaben für Management by Objectives

Bei der Planung von Zielen kommt es darauf an, verschiedene Aspekte zu beachten. Zum einen sollten Führungskräfte nicht nur individuelle Ziele mit einzelnen Mitarbeitern, sondern auch Teamziele vereinbaren. Individuelle Ziele dienen der Kompetenzentwicklung des einzelnen Mitarbeiters; Teamziele stärken die Zusammenarbeit und den Zusammenhalt.

Zum anderen spielt die Art der Ziele eine Rolle. Nur auf die Umsätze zu schielen, ist oft zu kurz gedacht. Eine Mischung aus materiellen Zielen und immateriellen Zielen (beispielsweise die Kundenorientierung oder Servicegedanken betreffend) ist ebenso erfolgversprechend. Zum Formulieren der Ziele gehen Sie am besten nach der SMART-Methode vor:

Fuehren Mit Zielen Management By Objectives Smart Methode Grafik

Der Name der SMART-Methode setzt sich aus einem Akronym zusammen, das die fünf wichtigsten Kriterien zusammenfasst, die ein eindeutiges Ziel in sich vereint:

1. Spezifisch

Für ein klares Ziel sind konkrete und präzise Formulierungen notwendig. Die bringen das anvisierte Vorhaben auf den Punkt, ohne Interpretationsspielraum.

2. Messbar

Das Ziel sollte eindeutig messbar und das Ergebnis nachvollziehbar sein. Geht es um Einsparungen oder Gewinnmaximierung, gelingt das recht einfach. Aber nicht alle Ziele sind so leicht quantifizierbar, gerade bei den immateriellen Zielen. Hier kann anhand von Ersatzgrößen das Ziel messbar gemacht werden.

3. Attraktiv

Je attraktiver das Ziel für den Mitarbeiter ist, desto stärker sein Engagement. Erreichen lässt sich das beispielsweise durch eine positive Formulierung, die dazu anregt, loszulegen und aktiv zu werden. Diese Motivation ist auch deshalb wichtig, weil auf dem Weg zur Zielerreichung meist Durststrecken und Rückschläge zu überwinden sind.

4. Realistisch

Das anvisierte Ziel muss realistisch, also machbar sein. Hochtrabende Träume sind von vornherein zum Scheitern verurteilt, weshalb übertriebener Ehrgeiz nur zu Frust und Problemen führt. Idealerweise treffen Sie mit dem Mitarbeiter eine Vereinbarung, bei dem das Ziel zwar eine Herausforderung darstellt, aber zu bewältigen ist.

5. Terminiert

Jedes Ziel braucht eine zeitliche Vorgabe, innerhalb derer es erreicht sein soll. Existiert keine Deadline, dehnt sich die Arbeit bis ins Unendliche aus, Prokrastination macht sich breit. Am Ende wird verglichen, ob alles so erreicht wurde, wie besprochen.

Beispiele für Ziele

Sowohl von Unternehmensseite, als auch auch von Mitarbeiterseite gibt es verschiedene Ziele, die Führungskräfte beim Führen mit Zielen beachten sollten. Sie lassen sich auch nicht immer trennen: Beispielsweise kann ein Ziel eines Mitarbeiters sein, ein bestimmtes Zertifikat innerhalb eines klar definierten Zeitraumes zu erlangen. Dieses Zertifikat ist vielleicht nur ein Zwischenziel, um neue Kompetenzen zu erwerben, die ihn bei seiner Tätigkeit unterstützen. Ein Unternehmen könnte als Ziele beispielsweise die folgenden formulieren:

  • „Bis Ende des Jahres wollen wir eine Steigerung im Produktabsatz um 20 Prozent.“
  • „Innerhalb von sechs Monaten steigern wir die Kundenzufriedenheit um 15 Prozent.“
  • „Im ersten Quartal akquirieren wir 20 Neukunden.“


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Erfolg sichern bei Führen mit Zielen

Es ist wichtig, dass die Führungskraft ihre Mitarbeiter bei der Umsetzung und Zielerreichung begleitet. Regelmäßige Feedbackgespräche erhöhen die Wahrscheinlichkeit, dass ein Arbeitnehmer die Zielvereinbarungen erreicht und der Unternehmenserfolg gesichert bleibt. Dazu gehören ebenso transparentes Monitoring und die Möglichkeit zu Rückfragen, um aktuelle Probleme zu klären.

Ändern sich beispielsweise die Rahmenbedingungen, können bestimmte Ziele unter Umständen nicht oder nur verzögert erreicht werden. Bestes Beispiel: die Corona-Krise. Zielvereinbarungen bei Beginn des Ausbruchs konnten in bestimmten Branchen nicht erreicht werden, da vorab nicht erkennbar war, wie sich Dinge entwickeln würden. Durch Gespräche lassen sich Zwischenziele nicht nur kontrollieren. Die Führungskraft hat die Möglichkeit, bei Zielabweichungen zu reagieren und gegebenenfalls die Aufgaben neu anzupassen.

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