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Gesprächsarten: Diese sollten Sie kennen

Als Führungskraft viele und viele unterschiedliche Gespräche mit Mitarbeitern führen. Die verschiedenen Gesprächsarten können anlassbezogen sein. In anderen Fällen benötigen sie eine längere Planung. Nicht wenige Vorgesetzte tun sich schwer mit der jeweils angemessenen Form des Gesprächs – gerade wer noch keinerlei Erfahrungen in diesem Bereich gesammelt hat. Um künftige Gespräche besser und ergebnisorientierter zu führen, finden Sie hier ein detaillierte Beschreibung und Übersicht der häufigsten und wichtigsten Gesprächsarten…



Gesprächsarten: Diese sollten Sie kennen

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Wozu ein Gespräch führen?

Die Frage mag zunächst irritieren. Klar ist es wichtig, Gespräche zu führen. Kommunikation ist im Job unvermeidbar. Lassen Sie uns trotzdem kurz über die Frage nachdenken. Denn sind wir ehrlich: Heute findet ein Großteil der Kommunikation per E-Mail oder Messenger statt. Das aber ist kein Gespräch!

Ein persönliches Gespräch transportiert mehr Signale und Botschaften als zum Beispiel eine Arbeitsanweisungen per Mail. Der Blickkontakt, Gestik und Mimik – kurz: die gesamte Palette der nonverbalen Kommunikation schwingen im Subtext mit und können das Gesagte auf eine weitere (oder andere) Ebene führen.

Missverständnisse sofort ausräumen können

Sie kennen sicher das Standard-Modell der Kommunikation – das Sender-Empfänger-Modell. Dabei tauschen beide kodierte Informationen aus, die wiederum der jeweils andere dekodieren und darauf reagieren muss. Dabei kann es immer wieder zu Missverständnissen kommen.

Sender Empfaenger Modell Shannon Weaver Botschaft Signal

Im persönlichen Gespräch können solche Unstimmigkeiten sofort angesprochen und durch direkte Rückfragen geklärt werden. Aus der Erfahrungen wissen wir: Aus einem E-Mail-Konflikt schaukelt sich dagegen leicht eine emotionale Vendetta auf.

Auch eines der bekanntesten Kommunikationsmodelle von Friedemann Schulz von Thun – 4-Ohren-Modell – zeigt, auf wie vielen unterschiedlichen Ebenen wir kommunizieren und empfangen:

  • Sacheben
    Auf der Sachebene werden reine Daten und Fakten vermittelt. Der Empfänger entscheidet lediglich über Relevanz und Wahrheitsgehalt.
  • Selbstoffenbarungsebene
    Der Sprecher gibt Informationen über seine eigenen Werte und Ansichten preis.
  • Beziehungsebene
    Auf der Beziehungsebene erfährt der Empfänger durch Körpersprache, Tonfall und Gesichtsausdruck, wie der Sender zu ihm steht, etwa Lächeln für Sympathie.
  • Appellebene
    Der Sender versucht durch eine geäußerte Kritik oder einen Wunsch den Empfänger zu einer bestimmten Handlung zu bewegen.

Leider kommt es immer wieder vor, dass Empfänger auf einem Ohr besonders gut hören und auf anderen taub bleiben. Der Klassiker: Es wird nur das Lob gehört, nicht aber die fein dosierte Kritik.

Gespräche auf Augenhöhe führen

Umso wichtiger ist, dass Führungskräfte nicht nur die unterschiedlichen Gesprächsarten kennen, sondern auch die wichtigsten Kommunikationsmodelle dahinter. Der Erfolg moderner Gesprächsführung hängt entscheidend davon ab, dass sich Vorgesetzte und Mitarbeiter auf Augenhöhe begegnen und – auch bei berechtigter Kritik – ein konstruktives Gespräch führen.

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Planung und Vorbereitung des Gesprächs

Damit beide Gesprächspartner ein zielführendes Gespräch führen, braucht es eine gute Vorbereitung. In der Regel machen sich Vorgesetzte dazu zunächst Gedanken, welches Thema angesprochen und welche Ziele mit dem Gespräch erreicht werden sollen. Dafür ist es wichtig, verschiedene Informationen, Fakten und Kennzahlen zusammenzutragen. Als nächstes sollte ein Leitfaden erstellt werden, der die jeweiligen Gesprächsphasen strukturiert. Klassisch sind hierbei drei Phasen:

  • Einleitung

    Darunter fällt die Begrüßung des Mitarbeiters. Mittels Smalltalk wird zudem versucht, eine angenehme Atmosphäre zu schaffen.

  • Inhalt

    Anschließend wird auf das Thema übergeleitet: Worum geht es? Sollen Konflikte gelöst werden? Geht es um eine Beurteilung oder steht das jährliche Mitarbeitergespräch an? Wichtig ist, von vornherein das (möglichst positive) Ziel des Gesprächs zu nennen, um die gemeinsame Mitarbeit zu gewährleisten.

  • Abschluss

    Die gemeinsamen Ziele und Beschlüsse werden am Ende festgehalten und ein positiver Ausblick auf Zukunft formuliert. Gleichzeitig wird im Falle von Konflikten ein neuer Gesprächstermin zur Überprüfung der Ziele verabredet.

Wie intensiv die Vorbereitung ausfällt, hängt wiederum von verschiedenen Gesprächsarten ab, die sich zunächst in diese beiden Gruppen einteilen lassen

1. Situatives Gespräch

Das sind Gespräche, die sich meist kurzfristig ergeben. Das bedeutet nicht, dass keine Vorbereitung notwendig wäre, nur sind situative Gespräche oft weniger komplex. Darunter fällt zum Beispiel das Delegationsgespräch, bei dem einem Mitarbeiter eine bestimmte Aufgabe aufgetragen wird. Oder das Informationsgespräch, das – wie der Name sagt – lediglich informieren und wichtige Daten zu einem Ablauf oder Prozess vermitteln soll.

2. Organisiertes Gespräch

Gemeint sind Mitarbeitergespräche, die regelmäßig auftreten und deshalb meist geplant ablaufen. Oft werden darin langfristige Entwicklungen besprochen oder persönliche und Unternehmensziele. Für diese längeren und komplexeren Gespräche wird in der Regel ein Gesprächsleitfaden und eine intensivere Vorbereitung benötigt. Beispiel Vorstellungsgespräch: Ohne eine solide Vorbereitung durch die Recruiter oder Personaler sowie ein klares Stellenprofil ist eine befriedigende Kandidatenauswahl kaum möglich.

3 Gesprächsformen

Neben der Informationsvermittlung geht es im Gespräch oft darum, Sachverhalte zu klären. Ebenso gut können Gespräche auch zur Meinungsbildung dienen. Unterscheiden lassen sich hierbei drei Formen:


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Die wichtigsten Gesprächsarten und ihre Anlässe

Im Folgenden soll es besonders um die verschiedenen Gesprächsarten beim Zweier- oder 4-Augen-Gespräch gehen. Denn die meisten Gespräche dieser Art finden hinter verschlossenen Türen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter statt.

Jahresgespräch

Der Name sagt es schon: Dieses Gespräch findet einmal im Jahr zwischen Chef und Angestelltem statt. Im Jahresgespräch wird nach einem längeren Zeitraum Bilanz gezogen. Es dient zunächst der Standortbestimmung: Welche Leistungen hat der Mitarbeitende erbracht? Wohin hat er oder sie sich entwickelt? Passt das zu den Zielen des Unternehmens? Welche Kritikpunkte gibt es von beiden Seiten? Welche Wünsche und Pläne hat der Mitarbeiter? Ziel des Jahresgesprächs ist, am Ende neue Pläne zu formulieren und schriftlich zu fixieren. Bis zum nächsten Bilanzgespräch.

Feedbackgespräch

Das Feedbackgespräch findet häufig zu Jahresbeginn, am Ende eines Quartals oder zum Jahresende statt. Es dokumentiert eine Art Zwischenstand, indem auf zuvor festgelegte Ziele und Vereinbarungen geschaut wird und ob diese erreicht wurden. Dabei geht es um eine kritische Betrachtung der Leistungen des Mitarbeiters, die konstruktiv zu erfolgen hat. Also: Wenn bestimmte Ziele nicht erreicht wurden, woran hat es gelegen? Ist der Mitarbeiter mit allen Dingen versorgt, die dafür notwendig sind? Welche Weiterbildungen sind vielleicht angedacht, welche Entwicklungen und Veränderungen kommen auf das Unternehmen und damit auf die Mitarbeiter zu?

Kritikgespräch

Das unter den Gesprächsarten wohl unangenehmste Gespräch ist das Kritikgespräch. Hierbei geht es nicht um positive Kritik im Sinne von Lob, sondern darum, mit dem Mitarbeiter über Fehler zu sprechen. Das soll nicht in Schikane ausarten, sondern dient der künftigen Fehlervermeidung. Hierin zeigt sich wahre Führungsstärke: Nicht nur müssen Vorgesetzte lernen, unangenehme Dinge anzusprechen, sie müssen diese ebenso lösungsorientiert formulieren und die Kunst der konstruktiven Kritik beherrschen. Das bedeutet manchmal auch etwaige Gegenwehr oder Tränen auszuhalten.

Beurteilungsgespräch

Das Beurteilungsgespräch ist eine weitere Form des Feedbackgesprächs. Es findet meist im ersten Ausbildungsjahr kurz vor Ablauf der Probezeit statt. Ausbilder und Auszubildender blicken gemeinsam auf die Zeit zurück und halten fest, welche Entwicklungen sich feststellen lassen und welche Defizite vielleicht noch vorhanden sind. Für diesen Fall sollten etwaige Fördermaßnahmen in Aussicht gestellt werden. Das Beurteilungsgespräch gehört zu den wichtigen Gesprächsarten, da so frühzeitig Fehlentwicklungen erkannt werden und gegengesteuert werden kann.

Zielvereinbarungsgespräch

Bei diesem Dialog geht es darum, mit dem Mitarbeiter gemeinsame Ziele festzulegen, die den langfristigen Unternehmenszielen entsprechen und umsatzfördernd sind. Das können beispielsweise Umstrukturierungen an bestimmten Stellen sein, die mit anderen Tätigkeiten einhergehen. Ebenso gut kann eine geplante Expansion oder Qualitätsverbesserung Teil der Zielvereinbarungen sein. Sie müssen möglichst konkret und realistisch formuliert werden, damit sie sich umsetzen lassen und motivierend wirken. Meist sind sie ein Teil eines Jahresgesprächs.

Personalgespräch

Wenig spezifisch ist das Personalgespräch. Zu dieser Gesprächsform kann wegen fehlender Unterlagen (Bescheinigungen von Behörden) kommen, die noch nachgereicht werden müssen. Ebenso gut kann ein Personalgespräch ein Konfliktgespräch sein, zum Beispiel weil seit längerem ein Streit zwischen zwei Kollegen herrscht oder gar eine Kündigung droht.

Übernahmegespräch

Neben dem Vorstellungsgespräch ist das Übernahmegespräch für den betrieblichen Neuzugang vermutlich das wichtigste Gespräch: Wie habe ich mich geschlagen? Habe ich mich bewährt? Werde ich übernommen? Das Übernahmegespräch ist ein spezielles Feedbackgespräch nach der Probezeit mit der Option auf eine Festanstellung. Das Übernahmegespräch kann auch bei Leiharbeitern und berufserfahrenen Arbeitnehmern geführt werden.

Rückkehrgespräch

Dies wird meist nach längerer Abwesenheit beispielsweise durch Krankheit oder Elternzeit mit dem Arbeitnehmer geführt. Sinn und Zweck dieser Gesprächsart ist, den Mitarbeiter auf den Stand der Dinge zu bringen: Welche Veränderungen gab es? Welche neuen Mitarbeiter sind hinzugekommen? Das Rückkehrgespräch wird auch geführt, wenn beispielsweise aufgrund längerer Abwesenheit die ursprüngliche Stelle neu besetzt wurde und der Mitarbeiter nun auf einem anderen Arbeitsplatz eingewiesen werden muss. Gerade nach längerer Krankheit ist es wichtig, im Zuge der Wiedereingliederung festzustellen, wie belastbar der Mitarbeiter ist, welche Dinge gehen und was nicht mehr funktioniert, beispielsweise schweres Heben.

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