Kaizen-Methode: Jeden Tag ein bisschen besser

Schon lange sind japanische Herangehensweisen ein Vorbild für neue Ansätze im Management. So auch die Kaizen-Methode. Wie so häufig verbirgt sich auch hinter der Kaizen-Methode ein philosophischer Ansatz. Daher eignet sie sich nicht nur für Firmen, die Abläufe in Ihrem Unternehmen verbessern wollen, sondern auch für Privatpersonen. Jeden Tag ein bisschen besser – so lässt sich ganz kurz der Zweck dieser Philosophie zusammenfassen. Was genau hinter der Kaizen-Methode steckt, wofür sie taugt und wie Sie sie in Ihr Leben integrieren können…

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Kaizen-Methode: Jeden Tag ein bisschen besser

Definition: Was ist die Kaizen-Methode?

Das Wort Kaizen steht im Japanischen für Verbesserung oder Wandel zum Besseren. Damit ist aber nicht einfach nur Innovation oder Verbesserung um jeden Preis gemeint. Vielmehr geht es um einen schrittweisen, kontinuierlichen Verbesserungsprozess.

Bekannt wurde die Kaizen-Methode durch den japanischen Organisationstheoretiker und Unternehmensberater, Masaaki Imai. Er stellte sie in seinem 1986 gegründetem Unternehmen Kaizen Institute Consulting Group (KICG) vor, das er als Unterstützung für westliche Unternehmen mithilfe japanischer Methoden sah. Zur größeren Popularität trugen weitere Veröffentlichungen im selben Jahr bei.

In westlichen Industrieländern bürgerte in Anlehnung an die Kaizen-Methode der Begriff Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) beziehungsweise im Englischen Continuous Improvement Process (CIP) ein. Der Gedanke ist allerdings bereits deutlich älter und kam im japanischen Automobilkonzern Toyota nach dem Zweiten Weltkrieg auf.

Der Konzern war wirtschaftlich am Ende und suchte nach einem Weg, sich wieder aus der Krise herauszuarbeiten. Das führte zum Lean Management, bei dem auf eine effiziente Gestaltung der gesamten Wertschöpfungskette geachtet wird. Kein Arbeitsschritt ist so perfekt, dass er nicht noch verbessert werden könnte.

Was klingt, als ob sämtliche Investitionen eingefroren und nur noch aufs Geld geschaut werden würde, hat ein anderes Ziel. Zwar wurde im Falle Toyotas damals ein Viertel der Belegschaft entlassen. Ziel sind aber keine Massenentlassungen. Im Mittelpunkt der Kaizen-Methode steht vielmehr die Vermeidung von Verschwendung.

Das Besondere: Obwohl der Ausgangspunkt der Kaizen-Methode vor allem in der Verbesserung wirtschaftlicher Prozesse wie Fertigung, Technik oder Unternehmensführung war, beschränkt sie sich keineswegs darauf.

Wie Imai einmal erklärte:

Kaizen bedeutet eine ständige Verbesserung, bei jeder miteinbezogen wird, ohne viel Geld darauf zu verwenden.

Eine magische Methode, die zudem fast noch kostenlos ist? Kein Wunder, dass die Kaizen-Methode auch im (oft gebeutelten) Gesundheitswesen, der Psychotherapie, Life-Coaching, Bankenwesen und anderen Bereichen großen Anklang findet. Wenn der Ausgangspunkt ist, dass es gar nicht immer die große alles umwälzende Veränderung sein muss, nimmt das den Druck aus vielen Vorhaben und kann als Methode für ein besseres Selbstmanagement fungieren.

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Wie kann eine schrittweise Verbesserung erreicht werden?

Es mag banal klingen, aber Imai findet es wichtig, ganz von vorne zu beginnen und den Ist-Zustand zu vergegenwärtigen. Oder anders ausgedrückt: Aller Anfang für Verbesserung ist die Erkenntnis, dass es einen Bedarf an Verbesserung gibt. Eine Unzufriedenheit mit dem Ist-Zustand.

Sind alle mit sich und ihrer Arbeit zufrieden, besteht keine Notwendigkeit, irgendetwas zu ändern. Gleichzeitig steht die Kaizen-Methode für ein dauerhaftes Qualitätsmanagement. Es reicht also nicht, einen einmaligen Missstand zu beheben und dann wieder zur Tagesordnung überzugehen.

Um Kaizen dauerhaft in einem Unternehmen zu implementieren, muss es Teil der Unternehmenskultur werden, also in der Denkweise aller Führungskräfte und Mitarbeiter verankert werden. Wichtig ist die Erkenntnis, dass jeder mit seinem Wissen dazu beitragen kann, Dinge oder Wege zu optimieren.

Genau daran scheitert es in vielen Unternehmen: Es wird von oben etwas beschlossen und diejenigen, die in der täglichen Praxis diese Beschlüsse umsetzen müssen, werden nicht dazu befragt. Dabei geht es längst nicht nur um mangelnde Wertschätzung, sondern um nachweislich unpraktische Beschlüsse, die auf theoretischen Erwägungen basieren und Arbeitsabläufe mitnichten verschlanken, sondern behindern.

Diese Art der Mitarbeiterführung steht kontraproduktiv zur Kaizen-Methode, denn die Mitarbeiter werden ganz klar mit in den Prozess einbezogen. Seitens des Unternehmens bedarf es also eines kooperativen Führungsstils.

Die fünf Grundsäulen des Kaizen

  • Prozessorientierung

    Betrachtet wird nicht nur das Produkt, sondern der Weg dahin. An welcher Stelle können Verbesserungen vorgenommen werden? Ziel ist eine möglichst hohe Qualität, die eine Kundenbindung unterstützt. Hintergrund dieser Überlegung ist, dass die Akquise neuer Kunden weitaus aufwendiger als die Pflege der Bestandskunden ist.

  • Kundenorientierung

    Ist der Kunde erst einmal unzufrieden, steigt die Gefahr, ihn zu verlieren. Kaizen hat dabei nicht nur den Endverbraucher (externer Kunde) im Blick, sondern sieht Mitarbeiter in anderen Abteilungen, denen zugearbeitet wird, aus der Kundenperspektive (interne Kunden). Bemerken diese Fehler, kann an diesem Punkt des Arbeitsprozesses bereits angesetzt und möglicher Ärger beim externen Kunden abgewendet werden.

  • Qualitätsorientierung

    Wie angesprochen, handelt es sich um einen kontinuierlichen Prozess. Grundlage ist Toyotas Total-Quality-Management (TQM). Es wird zwar nach Perfektion gestrebt, aber letztlich kann sie nie erreicht werden, da Fortschritt die große Konstante ist.

  • Kritikorientierung

    Eine der fünf Grundsäulen der Kaizen-Methode ist der Umgang mit Kritik. Dahinter steckt die Erkenntnis, dass auch Führungskräfte nicht allwissend sind. Ein revolutionärer Ansatz für eine stark hierarchisch orientierte Gesellschaft wie die japanische. Nur wenn jeder Mitarbeiter seine Gedanken zu Verbesserungsvorschlägen einbringen kann und das Management damit umgehen kann, gelingen Verbesserungen.

  • Standardisierung

    Kritik wird in Verbesserungsvorschläge umgewandelt und durchlaufen den PDCA-Zyklus (Plan, Do, Check, Act). Erweisen sich die Vorschläge als praktikabel und sinnvoll, werden sie im SDCA-Zyklus endgültig standardisiert (Standardize, Do, Check, Act).

Die Vorteile dieses Vorgehens liegen auf der Hand: Die Mitarbeiter sind von vornherein in alle Prozesse mit eingebunden. Das steigert nicht nur die Qualität, sondern die Mitarbeiterzufriedenheit. Beides bringt weitere Synergieeffekte hervor wie einen größeren Umsatz durch gute Reputation und einen geringeren Krankenstand bei den Mitarbeitern.

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[Bildnachweis: SmartPhotoLab by Shutterstock.com]
10. Januar 2020 Autor: Anja Rassek

Anja Rassek studierte u.a. Germanistik an der Westfälischen Wilhelms-Universität in Münster. Sie arbeitete danach beim Bürgerfunk und einem Münsteraner Verlag. Bei der Karrierebibel widmet sie sich Themen rund ums Büro, den Joballtag und das Studium.



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