Strategieentwicklung: Methoden, Beispiele, Tipps

Strategieentwicklung Definition: Was ist das?

Nicht jeder Unternehmer oder Gründer findet im Unternehmensalltag Zeit für die Ausarbeitung einer Strategie. Zum Beispiel, weil er oder sie stark in den operativen Prozess involviert ist. Eine Strategieentwicklung kostet Zeit und damit auch Geld, ist aufwändig und anstrengend.

Und: Allein schon mit dem Begriff Strategie kann nicht jeder etwas anfangen. Was soll das überhaupt sein – eine Strategie? „Wir wollen in zehn Jahren Marktführer sein.“ Das ist keine Strategie, sondern ein Ziel. „Wir wollen unseren Online-Vertrieb ausbauen.“ Das ist auch keine Strategie, sondern eine Maßnahme.

Eine Strategie beinhaltet mehrere Facetten. Warum wollen wir den Online-Vertrieb ausbauen? Wie bauen wir ihn aus? Und welche Chancen und Risiken bedeutet das für unser Unternehmen? Eine Strategie könnte man als langfristigen Plan bezeichnen, der genau definiert, auf welche Art und Weise man welches übergeordnete Ziel zu erreichen gedenkt. Eine Unternehmensstrategie setzt sich demnach aus Visionen, Zielen und Maßnahmen zusammen.

Oder wie Vordenker Henry Mintzberg sagte: „Strategie ist eines jener Wörter, die wir gern auf eine bestimmte Weise definieren, jedoch auf eine andere Weise verwenden.“

Strategieentwicklung in 4 Schritten: Vorgehen und Methoden

Das Thema Strategieentwicklung füllt ganze Bibliotheken und Hörsäle. Es gibt also nicht den einen Königsweg oder das eine Modell, das alles erklärt. Es gibt unzählige Tools, Methoden, Vorgehensweisen. Da gibt es zum Beispiel das/die…

• Mintzberg-Modell

  (siehe Grafik)
  
  

• Branchenstruktur-Analyse

  (nach Porter)

• STEP-Analyse

  (oder: PEST-Analyse, siehe Grafik)
  
  

Darüber hinaus gibt es noch diese vier Schritte zur Strategieentwicklung:

1. Schritt: Vision

   Am Anfang steht das Selbstbild eines Unternehmens. Wer sind wir? Was machen wir? Wo wollen wir hin? Der US-Zukunftsforscher John Naisbitt sagte: „Strategisches Planen ist wertlos – es sei denn, man hat zuerst einmal eine strategische Vision.“
   
   Diese umfasst auch die Frage nach dem Unternehmenszweck. Besteht er ausschließlich darin, Geld zu verdienen? Reicht das als Vision langfristig aus? Hier geht es um die Daseinsberechtigung des Unternehmens, seine Kompetenzen, den Nutzen für die Verbraucher. Was kann daraus in Zukunft alles entstehen? Wer sich diese Frage stellt, schafft sich eine wertvolle Arbeitsgrundlage.
   
   Auch müssen die Ziele einer Organisation gar nicht finanzieller Natur sein. Beispiele: NGOs oder Universitäten. Und im Silicon Valley wird nicht selten dieses Ziel ausgegeben: Die Welt verändern, die Welt besser machen. Inwiefern kann unser Unternehmen das auch – und mit welchen Mitteln und Maßnahmen?
   
   All diese Grundsatzfragen fließen in die Vision ein. Die Vision bildet so etwas wie das geistige Fundament des Unternehmens.

2. Schritt: Umfeld

   Ein Unternehmen ist niemals autark, sondern immer von den Reaktionen seiner Umwelt abhängig. Darum Schritt 2: Das Marktumfeld analysieren. Dabei können politische, wirtschaftliche, soziale und technologische Trends eine Rolle spielen. Diese Faktoren sollten in die Strategieentwicklung einfließen.
   
   Die Kunst besteht darin, Trends zu antizipieren. Welche Umsatzchancen hat ein Produkt oder eine Dienstleistung?
   
   Beispiel Automobilindustrie: Wer eine Welt ohne Diesel- und Verbrennungsmotoren antizipiert, richtet seine Strategie nach Elektro- oder selbstfahrenden Autos aus. Beispiel Banken: Weil die Kunden Produkte und Beratung verstärkt über das Internet nachfragen, digitalisieren die Geldhäuser ihre Dienstleistungen. Beispiel Lebensmittel: Weil Bio-Produkte und gesunde Lebensmittel immer beliebter werden, stellt Wurstfabrikant Rügenwalder sein Sortiment in weiten Teilen auf vegane und fleischlose Produkte um. Beispiel Elektronik: Weil die Kunden Tablets, Laptops und Smartphones bevorzugen, ändert IBM seine Strategie und will statt Desktop-PCS lieber Cloud-Dienstleistungen verkaufen.
   
   Eine Marktanalayse kann helfen, das Umfeld richtig zu analysieren. Aber nur auf Marktdaten kann man sich wohl nicht verlassen. Beispiel Startups: Wer in eine ganz neue, unerforschte Nische vordringt, dem steht kein oder nur sehr wenig Datenmaterial zu Verfügung. Er muss wohl oder übel seinem Instinkt folgen.
   
   Ohnehin sind zuverlässige Prognosen oft gar nicht möglich. Viele Markteinschätzungen und Kalkulationen basieren vielmehr auf Wahrscheinlichkeiten. Darum basiert eine Strategie immer auch auf unvollständigen Informationen.
   
   Und weil die Prognosen nur selten mit der Realität übereinstimmen, darf man auch direkt Plan B, C und D konzipieren. Was machen wir, wenn sich die Zahlen doch in die andere Richtung entwickeln? Und was, wenn Großbritannien gar nicht aus der EU austritt?
   
   Ergo: Verfügbare Daten sollten in die Strategie mit einfließen, aber vollständig vertrauen kann man ihnen nicht.

3. Schritt: Unternehmen

   Für viele beginnt hier der unangenehme Part: Wo stehen wir eigentlich? Wo liegen unsere Stärken und Schwächen? Welche Rolle nehmen wir in diesem Markt ein? Oft spielen auch externe Berater eine Hauptrolle, wenn es um die schonungslose Bestandsaufnahme eines Unternehmens geht.
   
   Auch hier kann Datenmaterial helfen, die Dinge richtig einzuordnen. Wie haben sich die Verkaufszahlen unserer Produkte entwickelt? Wie schlagen wir uns in einem Marktumfeld, das sich rasant verändert?
   
   In Zeiten von Big Data kann nahezu jedes Unternehmen auf (große und kleine) Online-Analyse-Tools zurückgreifen: Nutzungsdaten-Analyse, Web Analytics, Conversion Tracking und Ähnliches. Auch daraus lassen sich Schlüsse für die strategische Ausrichtung ableiten.

4. Schritt: Synthese

   Die Bestandsaufnahme ist beendet. Nun liegen alle Fakten und Prognosen auf dem Tisch. Häufig kommt jetzt die sogeannte SWOT-Matrix zum Einsatz. SWOT steht dabei für Stärken (strenghts), Schwächen (weaknesses), Chancen (opportunities) und Risiken (Threats).
   
   Nun gilt es, alle gesammelten Erkenntnisse zusammenzuführen, um daraus konkrete Handlungsanweisungen zu machen. Grob sieht die Matrix so aus:
   
   
   

   • Stärken und Chancen: Trifft eine Stärke auf eine Chance, ist das ein Match. Beispiel: Die Kernkompetenz des Unternehmens liegt in einem absoluten Wachstumsmarkt, aber der Marktanteil ist ausbaufähig. Wie kann das Unternehmen seine Stärken noch effektiver einsetzen, um den Marktanteil zu erhöhen?
   • Schwächen und Chancen: Wenn es in einem Feld enorme Wachstumsmöglichkeiten gibt, das Unternehmen aber nicht so aufgestellt ist, diese Chance auch nutzen zu können. Wie können wir die Chance trotzdem ergreifen? Wie überwinden wir unsere Schwächen?
   • Stärken und Risiken: Wenn es große Herausforderungen auf dem Markt gibt, die durch eigenen Kompetenzen aber kompensiert und überwunden werden sollen. Beispiel: Das Unternehmen ist Marktführer im Bereich der Online-Stellenanzeigen und baut seine Position weiter aus. Wie reagieren wir, wenn Google in diesen Markt einsteigt? Wie wehren wir die drohende Gefahr ab?
   • Schwächen und Risiken: Eine unglückselige Kombination, aber keine ausweglose. Die Perspektiven sind vage, das Unternehmen schlecht gewappnet. Wie können wir uns aus der Umklammerung befreien? Wie befreien wir uns aus dieser Lage? Oder auch nur: Wie kommen wir heile aus der Angelegenheit heraus?

   Das waren die grundlegenden Etappen auf dem Weg zu einer Unternehmensstrategie. Jetzt beginnt die Umsetzungsphase. Das ist bekanntlich der schwerste Part…

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