Situativer Führungsstil: Definition, Vorteile, Kritik + 4 Stufen der Führung

Wird ein einziger Führungsstil der Vielzahl individueller Mitarbeiter gerecht? Wohl kaum! Ein situativer Führungsstil passt sich an und holt jeden Mitarbeiter genau da ab, wo er steht. So soll jeder Angestellte entsprechend seiner Aufgaben, Fähigkeiten und seines Reifegrades gefördert und geführt werden. Hier erfahren Sie, wie ein situativer Führungsstil funktioniert, wo seine Stärken und Schwächen liegen und welche Stufen der situativen Führung es gibt…

Situativer Führungsstil: Definition, Vorteile, Kritik + 4 Stufen der Führung

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Was ist ein situativer Führungsstil?

Ein Führungsstil umfasst alle Handlungen und Verhaltensweisen, mit denen ein Vorgesetzter seinen Mitarbeitern gegenübertritt und die er einsetzt, um am Ende die gewünschten Ergebnisse zu erzielen. Klassische Führungsstile schlagen meist universelle und allgemeine Verhaltensmuster vor, anders ein situativer Ansatz, der die Situation und Beziehung zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem mit einbezieht.

Situativer Führungsstil geht davon aus, dass es keinen allgemein besten Führungsstil gibt. Um erfolgreich zu sein, müssen Chefs auf unterschiedliche Situationen individuell reagieren. Ein Beispiel macht diesen Unterschied besonders deutlich: Bei einer autoritären Führung findet keine Unterscheidung zwischen den Mitarbeitern statt. Neue Kollegen erhalten ebenso Anweisungen wie langjährige Teammitglieder und Kritik wird von beiden Seiten nicht gern gesehen.

Situatives Verhalten geht auf die Bedürfnisse der einzelnen Mitarbeiter ein:

  • Der neue Mitarbeiter braucht beispielsweise eine genauere Einweisung, da er sich noch nicht auskennt und unsicher bei seinen Aufgaben ist.
  • Ein Kollege, der die nötige Erfahrung bereits hat, würde auf der anderen Seite mehr Eigenverantwortung bekommen. Diese Flexibilität ist der große Vorteil der eines situativen Führungsstils.

Es wird versucht, verschiedene Führungstheorien zu kombinieren und an die gegebene Situation anzupassen. Es gibt eben nicht den einen, perfekten Führungsstil, der immer passt und zum Erfolg führt. Eine größere Aussicht auf erfolgreiche Führungsarbeit hat gemäß situativem Führungsstil der Vorgesetzte, der auf die Stärken verschiedener Stile setzt und sie in der jeweils richtigen Situation einsetzt.

Theorie der situativen Führung

Nicht jedem Vorgesetzten fällt der situative Führungsstil leicht. Das liegt nicht zuletzt auch daran, dass Führungsverhalten eine Frage der Persönlichkeit ist. Das zumindest ist die Ansicht universeller Führungstheorien. Sie setzen daher eher auf Persönlichkeitsmerkmale wie Charisma und gehen davon aus, dass diese zum Erfolg führen.

Situative Führung gehört zur Kontingenztheorie. Diese betrachtet das große Ganze; Führungskraft, Mitarbeiter und die Rahmenbedingungen, in denen die Arbeit stattfindet. Die Theorie lehnt an den Organisationspsychologen Fred Edward Fiedler an, der bereits vor 50 Jahren diese Punkte ins Zentrum seiner Kontingenztheorie rückte:

  • Interpersonelle Beziehungen
  • Beschaffenheit der Aufgaben
  • Positionsmacht des Vorgesetzten

Das Neue an dieser Theorie (und damit am situativen Führungsstil) ist die Annahme, dass es nicht die eine Methode gibt. Während die typischen Führungsstile eher als Allzweckwaffe gedacht sind, die immer passt, fordert der situative Führungsstil im stärkeren Maße Flexibilität von der Führungskraft.

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Die vier Stufen des situativen Führungsstils

Die bekannteste Theorie der situativen Führung stammt bereits aus dem Jahr 1977 vom Verhaltensforscher Paul Hersey und dem Professor für Führung und organisierendes Verhalten, Ken Blanchard. Ihre Idee: Der Führungsstil und das Verhalten eines Vorgesetzten lassen sich in zwei grundsätzliche Arten unterscheiden:

  • Aufgabenorientierung

    Klare Ansagen, konkrete Ziele und Erwartungen stehen hier im Vordergrund. Ein aufgabenorientierter Chef macht deutlich, was erledigt werden muss, wie ein Projekt angegangen werden sollte und bis zu welcher Deadline das fertige Ergebnis zu erreichen ist.

  • Personenorientierung

    Der zweite Teil konzentriert sich auf die Beziehung und die soziale Komponente. Ein wichtiger Punkt der Personenorientierung ist das Feedback, aber auch das Zuhören bei Schwierigkeiten, das Wertschätzen der Arbeit, ein Lob bei guten Leistungen und die Motivation, weiterzumachen.

Die offene Frage lautet: Wann ist welches Verhalten angebracht? Um diese zu beantworten, entwickelten Hersey und Blanchard das Konzept der Reifegrade. Demnach können Mitarbeiter in zwei Aspekten sowohl reif als auch unreif sein: Auf einer sachlichen Ebene und auf einer psychologischen Ebene.

Sachliche Reife beschreibt dabei die Fähigkeit und Kompetenz, eine übertragene Aufgabe zu erledigen. Auf der anderen Seite – der psychologischen Reife – steht die Einstellung eines Mitarbeiters, seine Motivation, die Arbeit auch wirklich zu erledigen, sich einzubringen und dabei erfolgreich zu sein.

4 Stufen Situativer Führungsstil

Abhängig vom Reifegrad eines Mitarbeiters lässt sich ein Führungsstil ableiten, der für die Situation die besten Aussichten auf eine erfolgreiche Mitarbeiterführung bringt. Auf den Kombinationen ergeben sich dabei vier Strategien und Empfehlungen des situativen Führungsstils, die wie Stufen aufgebaut sind:

  1. Dirigieren – sehr geringer Reifegrad

    Fehlt es einem Mitarbeiter sowohl am nötigen Fachwissen als auch an der Motivation, empfiehlt der situative Führungsstil eine hohe Aufgabenorientierung und nur geringe Personenorientierung. Kurz gesagt: Vorgesetzte müssen möglichst genaue und detaillierte Vorgaben machen und ihre Erwartungen kommunizieren, damit ein Mitarbeiter ganz genau weiß, was er zu tun hat. Wichtig ist dabei die anschließende Kontrolle, um zu sehen, ob auch wirklich die erwarteten Leistungen erbracht wurden.

  2. Überzeugen – mittlerer Reifegrad

    Bei einem etwas höheren Reifegrad, sollte zur hohen Aufgabenorientierung verstärkt auf Personenorientierung geachtet werden. Es bleiben also die Anweisungen und Entscheidungen des Vorgesetzten erhalten, hinzu kommt aber auch die Unterstützung und Möglichkeit, Fragen zu stellen. Zusätzlich sollten Mitarbeiter in dieser Phase in Entscheidungen mit einbezogen werden, um mehr Einblicke zu erhalten.

  3. Teilhaben – höherer Reifegrad

    Diese Stufe ist erreicht, wenn Mitarbeiter zwar alle wichtigen Fähigkeiten mitbringen, sich aber noch nicht wirklich trauen, Aufgaben vollkommen selbstständig anzugehen. Ebenso ist möglich, dass Arbeitnehmer sich trotz vorhandener Kompetenzen bei Aufgaben schwer tun und unnötige Fehler machen. Ist dies der Fall, sollten Vorgesetzte in erster Linie beratend zur Seite stehen und auf den persönlichen Kontakt achten. Chefs sollten hier nicht mehr vorgeben, was zu tun ist, sondern Mitarbeitern zur Seite stehen und diese dazu ermutigen, eigenverantwortlich zu denken und Entscheidungen zu treffen.

  4. Delegieren – sehr hoher Reifegrad

    Die höchste und letzte Stufe: Bringt ein Mitarbeiter alle nötigen Fähigkeiten, die richtige Motivation und Einstellung mit, um seine Aufgaben selbstständig zu erledigen, braucht ein Vorgesetzter kaum noch einzugreifen. Hier ist weder Aufgabenorientierung noch eine große Personenorientierung nötig. Stattdessen kommt es darauf an, Mitarbeitern Freiräume zu gewähren. Wichtig auf dieser Stufe ist nicht nur das Delegieren von Aufgaben, sondern das langfristig Abgeben der damit verbundenen Verantwortung.

Der Reifegrad eines Mitarbeiters kann nicht allgemein bestimmt werden, sondern ist immer an eine spezifische Aufgabe gekoppelt. So kann beispielsweise bereits ein sehr hoher Reifegrad beim Erstellen von Kundenpräsentationen vorliegen. Im Bereich des Marketing ist der gleiche Mitarbeiter aber noch äußerst unsicher in seinen Fähigkeiten und somit erst in einem sehr niedrigen Reifegrad.

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Vorteile und Kritik an der situativen Führung

Vorteil eines situativen Führungsstils ist vor allem die individuelle Berücksichtigung der verschiedenen Situationen und Personen innerhalb eines Teams. Bei vielen verschiedenen Kollegen profitiert nicht jeder gleichermaßen von einem einheitlichen Führungsstil. Der eine braucht klare Ansagen, andere mehr Freiheiten und selbstständiges Handeln. Wollen Führungskräfte das gesamte Team bei Bestleistungen unterstützen, kann ein situativer Führungsstil die Lösung sein.

Auf der anderen Seite gibt es aber auch einige Kritik. Gerade in der Position der Führungskraft lauern einige Risiken, die ein situativer Führungsstil mitbringt. Der Chef muss richtig erkennen und zuordnen, in welchem Reifegrad sich jeder einzelne Mitarbeiter befindet, um darauf eingehen zu können.

Dabei können sich Fehler einschleichen, die dazu führen, dass Mitarbeiter mit einem unpassenden Führungsverhalten konfrontiert werden. Zusätzlich sind Reifegrade keine Konstante, sondern verändern sich durch Erfahrung und Training – auch das muss der Vorgesetzte in seinem Verhalten widerspiegeln. Besonders schwierig: Um der situativen Führung gerecht zu werden, muss ein Vorgesetzter sich gemäß der Situation anpassen, also verschiedene Führungsstile beherrschen. Das fällt vielen Führungskräften schwer.

Auf wissenschaftlicher Ebene wird kritisiert, dass sich die Behauptungen von Hersey und Blanchard kaum überprüfen lassen. Nichtsdestotrotz kann der situative Führungsstil die wichtige Erkenntnis liefern, dass Mitarbeiter einzeln betrachtet und entsprechend gefördert werden sollten.

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Situatives Verhalten und verschiedene Führungsstile

Der situative Führungsstil bezeichnet eine eigeneständige Führungsmethode, setzt sich aber aus diversen anderen Führungsstilen zusammen. Das bedeutet auch: Wollen Vorgesetzte situativ führen, müssen sie Elemente aus verschiedenen Stilen verinnerlichen und umsetzen können. Um Ihnen dabei zu helfen, stellen wir Ihnen drei klassische Typen vor, die Sie für Ihre situative Führungsarbeit nutzen können:

Autoritärer Führungsstil

Hierbei führt der Vorgesetzte mit genauen Vorgaben ein strenges Regiment. Da dieser Führungsstil kaum mehr zu modernen Unternehmen passt – ebenso wie ein despotischer Führungsstil – wird auch nicht von Führungskraft oder gar Leadership gesprochen. Demokratische Mitbestimmung findet nicht statt, Eigeninitiative wird erstickt. Dennoch hat der autoritäre Führungsstil seine Berechtigung. In straff hierarchischen Organisationen und Behörden, bei denen es um Befehlshaber und Befehlsempfänger geht, etwa bei der Polizei, Feuerwehr oder Bundeswehr. Notfälle erfordern schnelle Entscheidungen und klare Zuständigkeiten. Würde erst einmal ein dreistündiges Meeting mit basisdemokratischen Abstimmungen stattfinden, wäre das Kind bereits in den Brunnen gefallen.

Laissez-faire-Führungsstil

Das krasse Gegenteil davon ist der Laissez-faire-Führungsstil, bei dem der Chef die Zügel locker lässt und seinen Mitarbeitern große Freiräume eröffnet. Wörtlich übersetzt heißt Laissez-faire „machen lassen“ – im Extremfall bestimmen die Mitarbeiter also selbst, wann sie an welchen Aufgaben arbeiten. Am Ende werden dem Chef die Ergebnisse mitgeteilt. So ein Führungsstil setzt natürlich großes Vertrauen voraus. Geeignet ist so ein Führungsverhalten (oder eher die Abwesenheit von Führung) für sehr selbständige Teams und vor allem selbständige Persönlichkeiten. Die finden sich beispielsweise in der Kreativbranche, wo sich viele Mitarbeiter ungerne in ein Korsett mit engen Vorgaben pressen lassen und die lockere Atmosphäre genießen. Das funktioniert allerdings nur solange wie die notwendige (Selbst-)Disziplin aufgebracht wird.

Kooperativer Führungsstil

Zwischen diesen beiden Extremen ist der kooperative Führungsstil anzusiedeln, bei dem sich Führungskraft und Mitarbeiter mit gegenseitigem Respekt auf Augenhöhe begegnen. Im Gegensatz zum erstgenannten Führungsstil sind die Mitarbeiter keine reinen Befehlsempfänger, sondern sie haben am Entscheidungsprozess teil. Idealerweise finden Besprechungen im Team statt und der beste Vorschlag gewinnt. Diese regen Diskussionen erlauben es auch, dem Chef mal zu widersprechen und eigene Vorschläge einzubringen – was absolut erwünscht ist. Das fördert wiederum die Selbständigkeit und Motivation. Der kooperative Führungsstil wird auch als demokratischer Führungsstil bezeichnet. Nachteilig daran sind die mitunter langatmigen Diskussionen, die zeitraubend sein können.

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[Bildnachweis: Jiw Ingka by Shutterstock.com]

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