Personalführung Definition Personalführung Führungsstile Personalführung Aufgaben
Menschen müssen durch Ideen überzeugt werden - nicht durch Hierarchien. Dieses Statement des verstorbenen Apple-Gründers Steve Jobs fasst zusammen, was sich in der Personalführung zunehmend durchsetzt. Sein Credo: Vertraue Deinen Mitarbeitern in dem, was sie tun; gib ihnen die Freiheit, das Neue zu denken und auszuprobieren – das ist der Motor für Innovationen. Und tatsächlich fragen sich immer mehr Unternehmenslenker ganz in diesem Sinne: Müssen Hierarchien noch sein? Eine Spurensuche...

Personalführung Definition: Teil der Unternehmensführung

Personalführung Definition Personalführung Führungsstile Personalführung AufgabenAls Personal- oder Mitarbeiterführung wird die zielgerichtete Einbindung der Mitarbeiter und Führungskräfte in die Aufgaben eines Wirtschaftsunternehmens oder einer Verwaltungsorganisation verstanden.

Zu den Aufgaben eines Vorgesetzten gehören Koordination, Delegieren, Informieren und die Mitarbeitermotivation. Dem Vorgesetzten stehen dabei verschiedene Instrumente zur Einflussnahme zur Verfügung: Etwa Belohnung durch finanzielle Anreize oder auch Sanktionen durch Abmahnungen.

Ziel dieser Einflussnahme ist, dass die Mitarbeiter ihren bestmöglichen Arbeitseinsatz leisten und idealerweise ihre Aufgaben reibungslos erledigen und Problemfälle lösen können. Die Personalführung ist Teil der Unternehmensführung und findet ihren Ausdruck im jeweiligen Führungsstil, der je nach Unternehmenskultur sehr unterschiedlich sein kann.

Personalführung: Welcher Führungsstil ist der richtige?

Personalführung: Welcher Führungsstil ist der richtigeDie richtige Form der Personalführung beschäftigt seit jeher Soziologen, Psychologen und Ökonomen. Hier eine kleine Übersicht der gängigen Führungsstile:

  • Autoritärer Führungsstil

    Die auch hierarchischer oder autokratischer Führungsstil genannte Art der Mitarbeiterführung zeichnet sich strenge Hierarchien, klare Anweisungen und unbedingten Gehorsamkeit der Mitarbeiter aus. Kreative Herangehensweisen werden so unmöglich, die Meinung der Mitarbeiter zählt nicht. Dementsprechend gering ist deren Motivation.

  • Demokratischer Führungsstil

    Wird auch als kooperativer Führungsstil bezeichnet, charakteristisch ist die Zusammenarbeit zwischen Führungsperson und Mitarbeitern. Der Vorgesetzte delegiert Aufgaben und Verantwortung. Mitarbeitermotivation und offene Kommunikation spielen eine große Rolle. So sind Kritik, Eigeninitiative und Kreativität seitens der Mitarbeiter möglich. Die Verantwortung wird auf mehrere Bereiche verteilt, so dass ein überraschender Ausfall besser abgefedert werden kann. Die Mitarbeiter arbeiten selbständiger und können sich eher mit dem Unternehmen identifizieren.

  • Laissez-faire-Führungsstil

    Hier haben die Mitarbeiter größtmögliche Handlungsfreiheit, sie gestalten ihre Aufgaben selbst, der Vorgesetzte greift nicht ein. Das bedeutet, er hilft weder bei Problemen, noch bestraft er im Falle von Fehlern. Die Möglichkeit zur kompletten Entfaltung fördert Kreativität und Eigenständigkeit. Andererseits kann dies zu Planlosigkeit, chaotischen Zuständen, Kompetenzrangeleien und Rivalitäten führen.

  • Situativer Führungsstil

    Hier werden die Rahmenbedingungen, die Situation eines Mitarbeiters und die Beziehung zwischen Vorgesetztem und Arbeitnehmer mit einbezogen. Der situative Führungsstil geht davon aus, dass es keinen allgemein besten Führungsstil gibt, vielmehr müssen Chefs auf unterschiedliche Situationen individuell reagieren, um erfolgreich zu sein und im Team die gesetzten Ziele zu erreichen. Er vereint also Elemente aller Führungsstile und wendet sie je nach Situation und Mitarbeiter an.

(K)ein Wunsch nach Hierarchie

Sind soziale Rangordnungen in der DNA verankert? Lange Zeit gingen Ansätze zur Personalführung davon aus, dass Menschen geführt werden wollen und dies auch einfordern. Die Argumentation: Das gesamte soziale Leben ist von Rangordnungen geprägt, also darf und kann es am Arbeitsplatz nicht anders sein.

Aber ist das wirklich so? Können Menschen ohne Hierarchien wirklich keine Entscheidungen treffen und agieren zwangsläufig weniger zielstrebig?

Viele Manager rücken von diesem Grundsatz - auch dank diverser Mitarbeiterbefragungen und Mitarbeitergesprächen - zunehmend ab, räumen ihren Mitarbeitern deutlich mehr Freiheiten ein und erzielen mit dieser neuen Art der Personalführung beachtliche Erfolge in punkto Wirtschaftlichkeit und Wachstum.

Zum Beispiel die IT-Branche: Kaum ein Sektor brummt wie dieser, das Tempo von Prozessabläufen nimmt kontinuierlich zu und die Firmen wachsen schnell.

Egal ob auf operativer Ebene oder im Management – hier kommen Experten zusammen, von denen jeder über Spezialwissen verfügt.

Kann hier einer dem anderen sagen, was er tun oder lassen soll? Sicherlich nicht. Ähnlich sieht es inzwischen auch in anderen Bereichen aus.

Egal ob Marketing, Finance, Controlling, Human Resources: In vielen Sektoren greifen die tradierten Personalführungsmodelle nicht mehr. Ohne einen Austausch auf Augenhöhe geht es nicht.

  • Zum Einen, weil ansonsten neue Ideen im Keim erstickt werden.
  • Zum Anderen, weil High Potentials, die sich nicht gehört und ernst genommen fühlen, leicht abwandern.

Und das kann sich in Zeiten des Fachkräftemangels eigentlich kein Unternehmen leisten.

Andererseits ist es ein gruppendynamischer Prozess, dass bei größeren Gruppen der Wunsch nach einer Führungsperson zunimmt, zumal nicht jeder Mitarbeiter selbst gerne Verantwortung übernimmt oder Führungsqualitäten mitbringt. Dies kann in Teams zur Ausgrenzung Einzelner führen.

Im Berufsleben wird man daher je nach Branche und Situation wohl eher mit einer Mischung aus verschiedenen Arten der Personalführung zu tun haben. Auch die laterale Führung, die bei Unternehmen mit flachen Hierarchien häufig praktiziert wird, trägt dem Rechnung.

Flache Hierarchien sind nicht strukturlos

Wer aber flache Hierarchien mit Strukturlosigkeit in der Firma gleichsetzt, der irrt. Das Gegenteil ist der Fall: Je flacher die Rangordnungen, desto konkreter müssen Strukturen festgezurrt werden, damit der einzelne genau weiß, was er zu tun hat, ohne beispielsweise im Territorium des Kollegen zu wildern oder bestimmte Aufgaben gar nicht erst anzupacken, weil er sie nicht zu seinem Kerngebiet zählt.

Konflikte innerhalb des Teams entstehen schließlich dort, wo die Spielregeln nicht definiert, oder Rollen unklar verteilt sind.

Wichtige Grundvoraussetzungen für die Personalführung sind daher:

  • Klare Rollenverteilung
  • Klare Zuständigkeitsbereiche
  • Klare Kommunikationsstrukturen

Wer einem Team oder einem ganzen Unternehmen vorsteht, sollte daher Regeln für die Zusammenarbeit aufstellen. Diese können und sollten in Führungsleitlinien verankert und auf jede einzelne Abteilung heruntergebrochen werden.

Leitfragen können sein:

  • Wie wollen wir miteinander arbeiten?
  • Wie, wie oft und in welcher Besetzung kommunizieren wir miteinander?
  • Was sind die Grundpfeiler unserer Firmenkultur?
  • Wie gehen wir miteinander um?

Gute Personalführung: Handlungsleitlinien gemeinsam erarbeiten

Wichtig ist, dass oberes und mittleres Management diese Umgangsregeln im ersten Schritt gemeinsam erarbeiten und diese dann in den jeweiligen Teams umsetzen. Das aber auch nicht, ohne diese gemeinsam mit der jeweiligen Abteilung individuell besprochen und – wenn nötig - angepasst zu haben.

Der Vorteil: Am Ende ist es nicht der Vorgesetzte, der die Umgangsregeln vorgibt, sondern sie entstehen aus dem Team selbst. Das erhöht die Akzeptanz.

Ein solches Vorgehen in der Personalführung ist die Basis für Beziehungen auf Augenhöhe. Und diese sind Voraussetzung für ein angenehmes und respektvolles Miteinander.

Ein geeigneter Rahmen für die Entwicklung und Umsetzung solcher Regeln können erst Mitarbeiterbefragungen oder ein Management-Tag und im dritten Schritt ein Teamtag sein. Solche Feedback-Umfragen und Stimmungsreports erhöhen die Motivation der Mitarbeiter und deren Bindung zum Unternehmen. Manche Unternehmen stellen für solche Prozesse ihren Führungskräften auch externe Coaches oder Moderatoren zur Seite.

Was sollten die Handlungs- und Führungsleitlinien beinhalten?

Das ist abhängig von Branche, Größe und Struktur einer Firma. Beispiele könnten sein:

  • Selbstständiges Handeln innerhalb der Teams sollte grundsätzlich gefördert werden.
  • Das Management greift maximal lenkend oder moderierend in Prozesse ein – und das mit Wertschätzung und Respekt gegenüber allen Beteiligten.
  • Regelmäßiger, strukturierter Austausch stellt sicher, dass alle Projektbeteiligten jederzeit auf dem gleichen Stand sind.
  • Den Mitarbeitern steht frei, neue Ideen zu entwickeln, um so die Innovationskraft der Firma zu fördern. Wer Mitarbeiter hingegen in ein festes Aufgabenkorsett presst und ihnen keinen Raum zum Experimentieren gewährt, erstickt jegliches Engagement eigenverantwortlich zu denken.
  • Bei Bedarf steht jedem Mitarbeiter ein bestimmtes Zeitpensum für Weiterbildungen der eigenen Wahl frei.
  • Jeder sollte entsprechend seiner Expertise eingesetzt und weiterentwickelt werden und jederzeit die Hoheit über die ihm zugeteilten Aufgabenbereiche behalten.

Wertschätzung erhöht die Mitarbeiterbindung

In der Folge fühlen sich die Mitarbeiter wertgeschätzt und gefördert. Damit das so bleibt, sollten Führungskräfte Ihre Mitarbeiter im Unternehmensalltag um ihre Meinung bitten, sobald deren Kerngebiete bei anstehenden Entscheidungen betroffen sind.

Bei einer nahezu hierarchiefreien Personalführung kommt dem Teamleiter also nicht mehr die Rolle Lenkers und Entscheiders zu. Vielmehr sollte er sich als Moderators oder Vermittler verstehen – zwischen den Experten seines Teams und der nächsthöheren Entscheidungsebene. Nicht immer leicht: Die besprochenen Inhalte müssen nachvollzogen, abstrahiert und als Expertenempfehlung ins Management transportiert werden.

Das wiederum stärkt das Wir-Gefühl im Team enorm: Chef und Mitarbeiter teilen sich die Verantwortung – dadurch fühlen sich die einzelnen Teammitglieder stärker in wichtige Unternehmensentscheidungen involviert, identifizieren sich mehr mit der Firma und sind eher bereit, Veränderungen mitzutragen. Sie waren ja an dem Prozess beteiligt.

Und ganz nebenbei erfahren Vorgesetzte auf diese Weise mehr über ihre Mitarbeiter und deren Fähigkeiten, mit neuen Situationen umzugehen und Probleme zu lösen. Das stärkt den Zusammenhalt.

Und was, wenn mal ein Fehler in der Personalführung passiert?

Auch hier ist Gemeinschaftssinn gefragt. Denn von einem Chef ist zu erwarten, dass er die Materie nicht ohne sie vorher zu hinterfragen, weitergibt. Er ist es, der kritische Punkte vorab eruieren, einschätzen und – wo nötig – Anpassungen an dem bisherigen Konzept einfordern muss.

Ein gutes Fehlermanagement sieht vor, dass Mitarbeiter und Chef an einen Tisch kommen, sich neutral und ohne gegenseitige Vorwürfe der Thematik ein weiteres Mal annehmen und die anstehenden Korrekturen besprechen und umsetzen. Hier gilt es, konstruktiv und pragmatisch vorzugehen und Denkfehler als Herausforderungen anzunehmen, aus denen beide Seiten ihre Schlüsse ziehen können.

Das ist es letztlich, was eine Firma voranbringt.

[Bildnachweis: Konstantin Chagin by Shutterstock.com]

Wenn Ihnen dieser Artikel gefallen hat, erzählen Sie es weiter...