Führungskompetenz als vielschichtig zu umschreiben, wäre wohl zu kurz gesprungen. Das Persönlichkeitsprofils eines guten Leaders umfasst gefühlte Quantillionen Eigenschaften. Welche Führungskompetenzen halten Sie für besonders wichtig? Diese 5 hatten Sie möglicherweise noch nicht auf dem Zettel...

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Führungskompetenz: Was ist das?

Was ist Führungskompetenz? Der Vergleich mit der Tierwelt drängt sich auf. Das Alphatier geht mutig voran und führt sein Rudel geradewegs zur Nahrungsquelle - und sichert somit sein Überleben.

Der Unterschied zur Menschheit: Menschen sind arbeitsteiliger, Führung ist viel flüchtiger. Das Alphatier, das die Betas anführt - das gibt es so nicht mehr.

Die Meute mitnehmen sollen Führungskräfte aber weiterhin. Die Liste an Kompetenzen, die gute Leader dafür vorweisen sollten, ist nahezu endlos. Durchsetzungsvermögen, Empathie, Courage, Intelligenz, Rhetorik, Resilienz, Weitblick - alles richtig, alles bekannt.

Aber welche Führungskompetenzen sind wichtiger, als man vielleicht denkt? Mit welchen hebt man sich ab, welche machen den Unterschied aus? Hier sind fünf Vorschläge...

5 Führungskompetenzen, die Leader brauchen

  1. Moral

    Die Mitarbeiter sind glücklicher und produktiver, wenn ihre Führungskraft hohe moralische Standards hat. Das ist eine der zentralen Aussagen einer Studie der Universität Sussex aus dem Juni 2017. "Unsere Studie zeigt, dass die moderne Arbeitswelt genauso ein Kampf um die Herzen und Köpfe ist wie einer um Regeln und Aufgaben", so Studienautorin Catherine Bailey. Mitarbeiter würde demnach "Führungspersönlichkeiten folgen, die nicht nur an sich selbst denken, sondern an die ganze Gesellschaft, die starke moralische und ethische Prinzipien haben und ein klares Ziel verfolgen."

    Führung habe also auch einen gesellschaftlichen Anspruch. Die Mitarbeiter seien dann auch eher dazu bereit, die berühmte Extra-Meile zu gehen, zufriedener, leistungsstärker und bei der Arbeit sogar weniger zynisch.

    Das scheint sogar länderübergreifend der Fall zu sein. In einem Beitrag für den Harvard Business Review zitierte Organisationswissenschaftlerin Sunnie Giles 2016 ihre eigene Studie, für die sie 195 Führungskräfte in 15 Ländern befragt hatte. Die Teilnehmer sollten aus 74 vorgegeben Führungskompetenzen die 15 auswählen, die sie für die wichtigsten hielten. Auf Platz eins landete das Attribut: Hat hohe ethische und moralische Standards. 67 Prozent der Befragten hielten diesen Punkt für relevant.

    Hohe Standards sollten aber selbstredend nicht nur nach außen gerichtet sein, auch nach innen. Fairness zu den Mitarbeitern zählt. Offene und klare Kommunikation von Zielen. Ein Grundvertrauen sowie (bis zu einem gewissen Grad) Fehlertoleranz.


  2. Offenheit

    Offenheit ist längst zu einer Hohlphrase verkommen. Offen sein für Neues, für andere, na klar! Aber wer ist es wirklich? Eine richtige Antwort lautet: Jemand, der in der Lage ist, seine Meinung zu überdenken und zu ändern.

    Eine gute Führungskraft kann das. In der Umfrage von Sunnie Giles landete dieser Punkt auf Rang vier der wichtigsten Führungskompetenzen. 52 Prozent der Befragten glauben, man müsse flexibel genug sein, um einen Standpunkt zu ändern. Krasser ausgedrückt: Nur Idioten halten aus Eitelkeit stur an einer überholten Weltanschauung fest.

    Dass Offenheit nicht als Beliebigkeit ausgelegt werden sollte, versteht sich dabei von selbst. Führungskräfte müssen durchaus Prinzipien und Grundsätze verkörpern (siehe Punkt 1). Wenn sie aber beizeiten eingestehen, sich verritten zu haben - und daraus die Konsequenzen ziehen - sitzen sie grundsätzlich auf dem richtigen Pferd.


  3. Altruismus

    Ein Chef, der seine eigenen Interessen hinter die seiner Mitarbeiter stellt. Gibt es das?

    Sollte es aber, wenn man einer Studie folgt, die 2015 im Academy of Management Journal erschienen war. Demnach führen altruistische Führungskräfte zu höherer Kundenzufriedenheit, besseren Leistungen der Beschäftigten und einer geringeren Fluktuation im Unternehmen.

    Vielleicht setzen Führungskräfte aber zunächst mal eine Stufe weiter unten an - und geben ihren Mitarbeitern mehr Freiraum. "Tu dies! Lass das!" Dieser Führungsstil sei vom Optimum am weitesten entfernt, meint Studienautorin Sandy Wayne von der University of Illinois.

    Eine dienende Führungskraft sage stattdessen Sätze wie: "Wie kann ich dir helfen? Was brauchst du, um...? Lass mich dir helfen!" Das habe zudem einen Trickle-down-Effekt und fördere Teamwork, Loyalität und Hingabe in der gesamten Belegschaft.

    "Es ist ansteckend. Die Mitarbeiter sehen in ihren Vorgesetzten Vorbilder, ahmen deren Qualitäten nach und kreieren so eine Kultur der dienenden Führung", so Wayne. Diese Kultur würde die Effizienz des gesamten Unternehmens verbessern.


  4. Mentalitätsunterschied

    Ein beliebter Dreisatz geht ungefähr so: Die Unternehmenskultur muss stimmen. Sie muss aber auch mit Leben gefüllt werden. Führungskräften kommt dabei eine entscheidene Rolle zu.

    Falsch! Viel effektiver ist es offenbar, wenn der CEO die Firmenkultur eben nicht verkörpert, sondern ihr genaues Gegenteil. Zu diesem überraschenden Ergebnis kam 2016 eine Studie der Georgia State University. "Übereinstimmungen zwischen der CEO-Führung und der Kultur erschaffen Redundanzen", so Chad Hartnell von der Georgia State. "Leader, die die Unternehmenskultur verkörpern, sind daher ineffektiv."

    CEOs dagegen, deren Führungsstil sich von der Unternehmenskultur erkennbar abhebt, schaffen einen Mehrwert. Sie setzen Energie frei, stellen Ressourcen bereit, die das Unternehmen nicht bereitstellen kann. Eine gute Führungskraft füllt also die Lücken aus, die das Unternehmen offen lässt.

    Denn viele Unternehmen tendieren dazu, ausschließlich Methoden und Arbeitsweisen zu wiederholen, die schon in der Vergangenheit funktioniert haben. Eine gute Führungskraft kann ganz neue, innovative Prozesse in Gang setzen. Neue Methoden, Ansätze, Ideen.

    Allerdings seien, so die Forscher, nicht alle Differenzierungen stets positiv. Die Führungskraft muss die Mitarbeiter auch mitnehmen und überzeugen. Allzu konfrontativ und autoritär sollte der Führungsstil daher nicht sein.


  5. Verpflichtung

    Die Top-Ten-Rangliste der wichtigsten Führungskompetenzen von Sunnie Giles zieren auf Platz fünf und neun: "Sich verpflichtet fühlen, mich permanent fortzubilden" sowie "Mir helfen, selbst zu einem Leader zu werden."

    Das könnte man ins Deutsche schlicht übersetzen mit: Fördern und fordern. Die Mitarbeiter erwarten von einer Führungskraft schon aus Eigennutz, dass sie sie persönlich voranbringt, weiterentwickelt und die Karriereleiter hinaufschiebt.

    Das kann zu einer Win-win-Situation werden. Wer seine Teammitglieder fördert, kann im Gegenzug auf erhöhte Leistungsbereitschaft und Loyalität hoffen.

    In der Praxis kann das heißen: Projektverantwortung übertragen, Feedback (und Lob) geben, Weiterbildungen anbieten, um das Team insgesamt zu stärken - und die eigene Position.

Leader: Wie viel Charisma darf's denn sein?

Leader: Wie viel Charisma darf's denn sein?Der perfekte Leader muss charismatisch sein. Diese Aussage würde vermutlich eine breite Mehrheit unterstreichen. Aber ist sie richtig?

Offenbar nicht so ganz. In einer Studie, die im Journal of Personality and Social Psychology erschienen ist, hatten belgische Forscher Hunderte Beschäftigte nach Charisma und Effektivität ihrer Führungskräfte befragt. Ergebnis: Tatsächlich steigen Charisma und gefühlte Effektivität parallel zueinander an, aber nur bis zu einem gewissen Punkt. Ab dort sinke dann mit zunehmendem Charisma die Effektivität wieder.

"Führungskräfte mit schwach und stark ausgeprägtem Charisma wurden als weniger effektiv wahrgenommen als Leader mit mittelmäßigem Charisma", so Co-Autor Filip de Fruyt von der Universität Ghent.

Dabei waren es keineswegs Attribute wie Arroganz oder Selbstbezogenheit, die die Werte der Charismatiker nach unten zogen. Vielmehr hatten sie Schwächen im operativen Geschäft. Managen, organisieren, delegieren. Die uncharismatischen Leader dagegen hätten vor allem Probleme mit der strategischen Ausrichtung, könnten keine Vision vermitteln und ihr Team nicht begeistern.

"Unsere Ergebnisse legen nahe, dass Unternehmen darüber nachdenken sollten, semi-charismatische Bewerber in Führungspositionen zu bringen statt die hochcharismatischen", so Doktorandin und Studienautorin Jasmine Vergauwe.

[Bildnachweis: Sergey Nivens by Shutterstock.com]

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