Change Management: Prozess, Phasen, Modelle, 11 Tipps

Nichts ist so beständig wie der Wandel. Heute sehen sich Unternehmen immer schnelleren Veränderungen gegenüber. Wer erfolgreich sein und bleiben will, muss die Veränderung dynamisieren. Der Weg dazu lautet: Change Management.

Dabei handelt es sich um die planvolle Führung von Veränderungsprozessen – ausgehend von einem Ist-Zustand, hin zu einem strategischen Ziel-Zustand. Das Change Management umfasst dabei alle erforderlichen Anpassungsprozesse: Planung, Kommunikation, Befähigung, Umsetzung, Steuerung, Kontrolle.

Dabei kommen die unterschiedlichsten Methoden, Konzepte und Instrumente zur Anwendung. Und das macht das Change Management in der Praxis oft kompliziert. Tatsächlich scheitert ein Großteil der Veränderungsprozesse bereits im Anfangsstadium. Müssten Sie aber nicht. Wir zeigen Ihnen hier, welche Faktoren den Erfolg bestimmen und welche Risiken zu beachten sind, damit der Change-Prozess in Ihrem Unternehmen zum Erfolg wird…

Change Management: Prozess, Phasen, Modelle, 11 Tipps

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Change Management Definition: Was ist Change Management?

Veränderungen lassen sich nicht aufhalten oder verhindern. Aber sie lassen sich managen. Darum geht es im Change Management, zu Deutsch „Veränderungsmanagement“: Prozesse, Entscheidungen, Strukturen, vielleicht sogar die Strategien eines Unternehmens müssen mit der Zeit gehen und sich anpassen.

Eine der Hauptaufgaben des Change Managements ist, den Ist-Zustand fortwährend zu hinterfragen, zu kontrollieren und – falls nötig – entsprechende Maßnahmen einzuleiten, um auf innere wie äußere Veränderungen zu reagieren. Typischerweise läuft der Change-Prozess so ab:


Phase 1
Analyse
➠ Aufnahme des Ist-Zustandes, Definition Soll-Zustand, Diagnose von Defiziten und Identifikation von Aufgabenfeldern

Phase 2
Planung
➠ Zielformulierung, Entwicklung und Ausarbeitung aller Change Management Pläne und Prozesse (Zeitrahmen, Budget, Konzepte, Kommunikation, Roadmap, Schulungen, Widerstände)

Phase 3
Coaching
➠ Ausbildung und Qualifizierung der Projektführer (inkl. Kommunikations-Agenda)

Phase 4
Umsetzung
➠ Aktive Begleitung und Unterstützung aller Veränderungsprozesse, ggfls. Nachschulung

Phase 5
Kontrolle
➠ Überprüfung des Fortschritts und der Zielerreichung (Soll-Zustand). Methoden: Interviews, Mitarbeiterumfragen, Bewertungskataloge



Es wäre ein Fehler, zu glauben, Change Management betrifft ausschließlich große Unternehmen und Konzerne. Das Ausmaß unterscheidet sich zwar, aber der Grundgedanke hat ebenso für kleine und mittelständische Unternehmen Bedeutung. Verändern und dem Markt anpassen, müssen auch sie sich.

Das zeigt sich schon an den verschiedenen Auslösern, die dazu führen, dass überhaupt ein Change Management nötig wird:

  • Globalisierung
  • Digitalisierung
  • Technische Entwicklungen / neue Forschungsergebnisse
  • Veränderte Erwartungen der Mitarbeiter
  • Politische Veränderungen
  • Soziale Veränderungen
  • Wettbewerb / Konkurrenzverhalten

Solche Entwicklungen betreffen alle gleich. Die meisten Unternehmen erkennen diese Umbrüche auch. Sie reagieren allerdings mitunter sehr unterschiedlich darauf:

  • Die einen beobachten, warten ab, zögern, reagieren gar mit Ablehnung und Widerstand. Im schlimmsten Fall bis sie den Anschluss verloren haben.
  • Die anderen nehmen den Anstoß (von außen) als Ansporn, sich permanent zu verbessern, sich weiterzuentwickeln und dadurch sogar Marktanteile hinzu zu gewinnen.

Keine Frage, ein Veränderungsprozess ist alles andere als bequem. Begleitet wird er stets von Zukunftsängsten, Unsicherheit und Skepsis. Umso mehr wird das koordinierte Change Management zum wesentlichen Erfolgsfaktor.


Change Management sollte nicht erst in der Krise beginnen. Es ist ein fortwährender Prozess der stetigen Verbesserung und Neuausrichtung und sollte Teil der Unternehmensstrategie sein.


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Kommunikation im Change Management

Veränderungen treffen die Mitarbeiter oft hart. Sie sind verunsichert, fürchten um ihren Arbeitsplatz oder können die Entscheidungen der Führungsetage nicht nachvollziehen. Hier steckt die größte Gefahr: Der Veränderungsprozess gelingt nur, wenn alle mitziehen – und zwar in dieselbe Richtung.

Es ist daher unerlässlich, die Mitarbeiter stets in den Change-Prozess einzubeziehen, um die betrieblichen Veränderungen erfolgreich umzusetzen. Dafür hilft eigentlich nur eines: Kommunikation. Reden, überzeugen, Transparenz schaffen – das macht beim Change Management oft die Hauptarbeit aus. Um die relevanten Informationen vermitteln zu können, gibt es verschiedene Methoden:

Machen Sie sich aber bitte klar: Nicht jeder Kanal (Schwarzes Brett, Unternehmenszeitung, etc.), nicht jede Maßnahme (Schulung, Meeting, etc.) ist auch für jede Botschaft und Zielgruppe geeignet.

Entscheidend ist zuerst der Inhalt der zu übermittelnden Informationen sowie dessen Bedeutung für den oder die Empfänger. Kommunizieren nach dem Gießkannenprinzip wirkt oft fatal und nimmt auch nur wenige mit ins Boot. Am schlimmsten wirkt es, wenn die Belegschaft über einschneidende Veränderungen zuerst aus den Medien erfährt. Zum Beispiel durch eine Pressemitteilung. Ein deutlicher Akt der Geringschätzung. Nicht die Medien treiben den Veränderungsprozess voran, sondern die eigenen Leute. Deshalb sollten diese immer zuerst informiert werden.


Schon kleine Veränderungen sind ein guter Indikator für erfolgreiches Change Management: Je reibungsloser der Wandel im Kleinen gelingt, desto bereitwilliger werden auch große Veränderungen umgesetzt.


Tipps für die aktive interne Kommunikation

Aktive Kommunikation nach innen ist nicht nur ein Zeichen von Respekt und Wertschätzung. Sie führt auch zu deutlich höherer Akzeptanz in der Belegschaft. Daher sollten Unternehmen bei der internen Kommunikation des Change Managements vor allem auf diese Punkte achten:

  • Frühzeitige Informationen
    Mitarbeiter möchten in wichtige Entscheidungen von Anfang an eingebunden werden. Werden sie nur vor vollendete Tatsachen gesetzt, fühlen sie sich übergangen und reagieren mit Ablehnung und Widerstand.
  • Nachvollziehbare Erklärungen
    Bei einer vom Management durchdachten Entscheidung, gibt es auch gute Erklärungen für beschlossene Maßnahmen. Nachvollziehbare Begründungen machen es den Mitarbeitern leichter, Veränderungen zu akzeptieren.
  • Regelmäßiger Dialog
    Die Kommunikation des Change Managements ist keine Einbahnstraße. Führungskräfte sollten den regelmäßigen Austausch mit den Mitarbeitern (und der Basis) suchen und dabei insbesondere auf Fragen und Sorgen eingehen. So fühlen diese sich ernst genommen und tragen auch schmerzhafte Entscheidungen mit.

Warum scheitern Veränderungsprozesse?

Change Management ist alles andere als ein Selbstläufer. Im Gegenteil: Ganz häufig scheitert der Prozess. Erstaunlicherweise oft an den immer gleichen Fehlern.

John P. Kotter, der sich als Harvard Professor im Bereich Change Management einen Namen gemacht hat, fand schon vor Jahren in einer Studie heraus, dass rund 70 Prozent aller angestoßenen Change-Prozesse an zwei Faktoren scheitert:

➠ Widerstand bei den Mitarbeitern
➠ Rückfall in alte Muster

Change Management gelingt also nicht, weil das die Führungsriege alle notwendigen Veränderungen überdenkt und beschließt. Ein Kopf ohne Körper überlebt auch nicht. Es sind vor allem die Mitarbeiter, die mit ins Boot geholt werden müssen.


Change Management ist ein Marathon, kein Sprint. Es erfordert mitunter viele kleine Schritte, Geduld und Ausdauer, um alle Betroffenen mitzunehmen.



Das zeigt sich auch an den weiteren Hürden, an denen Veränderungsprozesse häufig ins Stolpern und Straucheln geraten:

Fehlende Mittel

➠ Um erfolgreich zu sein, benötigen Change-Prozesse bis zum Schluss die nötigen personellen Kapazitäten und (finanziellen) Ressourcen. Bleiben Sie auf halber Strecke aus, gerät der Veränderungsprozess ins Stocken oder scheitert.

Unklares Ziel

➠ Change Management braucht konkrete Ziele, auf die alle gemeinsam hinarbeiten. Fehlen diese oder bleiben sie bei der Kommunikation unklar, zerfasert der Change-Prozess. Keiner erkennt den Nutzen darin.

Schlechte Erfahrungen

➠ Change Management ist keine einmalige Sache. Veränderungen gehören zum Geschäftsleben. Immer wieder. Werden damit aber schlechte Erfahrungen gemacht (Halbherzigkeit, Aktionismus), sinkt die Motivation und Bereitschaft der Mitarbeiter, den Prozess mitzugestalten, rapide.

Widersprüchliche Interessen

➠ Diskussionen gehören zum Change Management dazu, müssen aber konstruktiv und produktiv bleiben. Und irgendwann enden. Dann gibt es eine Entscheidung, und der Prozess beginnt. Bleiben zu viele Meinungen und Interessen bestehen, regiert das Chaos.

Ignorieren von Feedback

➠ Change Management ist ein Prozess, keine Schablone mit nur einer Lösung. Fehlt während des Veränderungsprozesses die nötige Flexibilität und werden Erfahrungen ignoriert, sinkt nicht nur die Motivation. Die Veränderung selbst bleibt suboptimal.

Unsichtbare Erfolge

➠ Sichtbarer Fortschritt ist für die Motivation unerlässlich. Der Nutzen muss für alle spür- und sichtbar werden. Aber nicht erst am Schluss, sondern auch mittendrin, sonst gerät die Veränderung ins Stocken. Permanent offene Kommunikation ist dafür ein Muss.

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Change Management Modelle im Überblick

Wie gelingt Change Management? Dazu haben sich schon viele kluge Köpfe Gedanken gemacht und entsprechende Modelle entwickelt. Im Kern – und wenn man ganz ehrlich ist – enthalten die unterschiedlichen Rezepte fast immer dieselben Zutaten. Die Mixtur und die Details variieren nur von Methode zu Methode.

Daher stellen wir Ihnen im Folgenden die beiden bekanntesten und renommiertesten Change Management Modelle vor – das „8-Stufenmodell“ von John P. Kotter und das „3-Phasen Modell“ von Kurt Lewin.

Das 8-Stufen-Modell von John P. Kotter

John P. Kotter wollte es nicht darauf beruhen lassen, dass viele Veränderungsprozesse schon zu Beginn scheitern. Stattdessen nahm er diese Erkenntnis aus seinen Studien und entwickelte daraus ein achtstufiges Modell. Danach muss jede Organisation diese acht Stufen durchlaufen, um einen erfolgreichen Wandel zu vollziehen. Bis heute richten sich viele Change Management Modell an diesem Ur-Modell aus:

1. Bewusstsein für die Dringlichkeit schaffen

Zu allererst braucht es ein Bewusstsein dafür, dass ein Wandel überhaupt erforderlich ist. Dies beginnt oft in der Führungsebene, darf aber vor den Mitarbeitern nicht Halt machen, die schließlich am stärksten von den Veränderungen betroffen sein werden. Hier braucht es gute Argumente und klare Aussagen. Erklären Sie zum Beispiel, welche Worst Case Szenarien eintreten könnten, wenn auf die neuen Rahmenbedingungen nicht mit einer entsprechenden Veränderung reagiert wird. Oft braucht es solche Punkte, um die Dringlichkeit deutlich zu machen.

2. Führungsteam und Vertrauen aufbauen

Eine erfolgreiche Veränderung im Sinne des Change Managements werden Sie nur erzielen, wenn Sie ein entsprechendes Team damit beauftragen, dass sich gegenseitig vertraut und das auch das Vertrauen der anderen genießt. Wichtig ist, dass alle erforderlichen Kompetenzen in diesem Führungsteam vertreten sind, damit dieses allen Herausforderungen gewachsen ist und sich der Veränderung gemeinsam stellen kann.

3. Vision und Strategie der Veränderung entwickeln

In welche Richtung soll die Veränderung gehen? Wie sieht das langfristige Ziel aus und wie werden alle davon profitieren? Ein solch übergeordnetes Ziel hilft dabei, auf eine Sache hinzuarbeiten und die Veränderung langfristig anzugehen. Auch müssen konkrete Strategien entwickelt werden, die dabei helfen, die Vision zur Realität werden zu lassen. Auch wenn es große Projekte sind, sind hier anfangs meist kleine Schritte besonders erfolgsversprechend.

4. Vision kommunizieren und Mitarbeiter überzeugen

Mitarbeiter lassen sich oftmals nicht so leicht von nötigen Veränderungen überzeugen. Hier hilft nur eine klare, anhaltende Kommunikation und Transparenz. Kommunizieren Sie die Vision immer und immer wieder, um alle Mitarbeiter hinter der Sache zu vereinen.

5. Mitarbeiter befähigen und Handeln ermöglichen

Die Kernfrage dieser Phase lautet: Was muss getan werden, um die Mitarbeiter zu befähigen, im Sinne der Veränderung zu handeln? Oft muss im Bereich der Human Resources reflektiert, überdacht und verändert werden. Hier können zum Beispiel Weiterbildungen und Workshops helfen. Gleichzeitig sollten alte Strukturen hinterfragt und falls nötig durch neue Prozesse ersetzt werden.

6. Schnelle Erfolge erzielen und sichtbar machen

Veränderungen können groß und abschreckend sein, vor allem dann, wenn es am Anfang scheinbar gar nicht voran geht. Aus diesem Grund sollten schnelle und kurzfristige Ziele festgelegt und für alle sichtbar gemacht werden. Dies erhöht die Motivation und kann dafür sorgen, dass die Mitarbeiter sich stärker einbringen, um das Change Management voranzutreiben.

7. Erfolge sichern und weitere Veränderungen anregen

Die einmal erzielten Erfolge einer Veränderung sollten belohnt und unbedingt beibehalten werden. Allerdings darf man sich darauf nicht ausruhen. Vielmehr muss weitergedacht werden, um die nächsten Veränderungen anzuregen und an diesen weiterzuarbeiten.

8. Veränderungen in der Unternehmenskultur verankern

Laut Kotter ist das Change Management erst dann wirklich erfolgreich, wenn die Veränderungen fest in der Unternehmenskultur verankert wurden. Dies ist ein langfristiger Prozess in jeder Organisation und braucht auch einige Kontrolle, um nicht wieder zurückzufallen.


3-Phasen-Modell von Kurt Lewin

Eines der ersten Modelle zum Change Management stammt vom deutsch-amerikanischen Psychologen Kurt Lewin, der sich in den Vierzigerjahren des vergangenen Jahrhunderts mit Organisationsentwicklung und Veränderungsprozessen beschäftigte. Das „8-Stufen-Modell“ von Kotter basiert letztlich auf dem „3-Phasen-Modell“ von Kurt Lewin. Dieser unterteilte Veränderungen allerdings noch nicht so granular in nur drei Phasen:

1. Unfreezing (Auftauen)

In dieser ersten Phase des Auflockerns oder Auftauens geht es darum, die Voraussetzungen für Veränderungen zu schaffen, indem Pläne entwickelt und kommuniziert werden. Die Betroffenen bekommen Gelegenheit, sich auf die anstehenden Veränderungen vorzubereiten.

2. Changing (Veränderungsprozess)

Die zweite Phase wird auf Englisch auch als „Moving“ bezeichnet. Sie ist gekennzeichnet von der Umsetzung beschlossener Veränderungen. Oft kommt es zu einem Leistungsabfall, da die Mitarbeiter – wie in jeder neuen Einarbeitungsphase – Gelegenheit dafür brauchen, sich auf neue Gegebenheiten einzustellen.

3. Refreezing (Stabilisierung)

Zur Stabilisierung neuer Prozesse kommt es, wenn die Mitarbeiter sich an die veränderten Gegebenheiten angepasst und gewöhnt haben. Gehen sie gewissermaßen „in Fleisch und Blut“ über, stellen also keine Umstellung mehr dar, steigt auch wieder das Leistungsniveau. Um sicherzustellen, dass die Veränderungen akzeptiert und verinnerlicht werden, müssen die neuen Prozesse über einen gewissen Zeitraum hinweg beobachtet und kontrolliert werden.

Alle drei Phasen lassen sich auch heute im Change Management beobachten. Allerdings wird das 3-Phasenmodell nach Lewin inzwischen als „nicht mehr als zeitgemäß“ erachtet. Insbesondere weil die letzte Phase den Eindruck erweckt, das Change Management sei irgendwann abgeschlossen.

Kritiker verweisen darauf, dass die Stabilisierungsphase heute kurz oder komplett ausfalle. Dafür verändern sich Unternehmen und Märkte permanent. Das erfordere eine Unternehmenskultur, in der Führungskräfte und Mitarbeiter proaktiv handeln. Der Wandel wird zum ständigen Begleiter.


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Erfolgsfaktoren im Change Management

Erfolgreiches Change Management ermöglicht eine schnelle Anpassung an Veränderungen, stärkt auf diese Weise die eigene Marktposition und steigert das Vertrauen der Mitarbeiter in das eigene Unternehmen. Bis zu diesem Punkt ist es jedoch kein leichter Weg. Es müssen viele Entscheidungen getroffen, kommuniziert und durchgesetzt werden. Für Führungskräfte sind die Herausforderungen zahlreich. Als Unterstützung zeigen wir hier, welche Faktoren Change Management positiv beeinflussen und erfolgreich machen:

  • Erstellen Sie einen konkreten Umsetzungsplan
    Unklare und schwammige Formulierungen sorgen nur für mehr Kritik am Change Management. Bevor die neue Parole an die Mitarbeiter weitergegeben wird, sollte deshalb ein klares Ziel und ein konkreter Plan für die Umsetzung vorliegen. Mit einer gut durchdachten Strategie vor Augen, fühlen sich die Betroffenen in guten Händen und behalten das Vertrauen in die Führungskräfte und unterstützen diese bei der Umsetzung.
  • Beziehen Sie alle Betroffenen mit ein
    Leider verlieren Manager immer wieder den Blick dafür, welche Parteien von geplanten Veränderungen betroffen sind. Nicht nur die Führungsetage sondern vor allem auch Angestellte, Kunden oder Aktionäre sind relevante Gruppen, die einbezogen werden sollten. Dabei gilt: Jede Gruppe hat andere Interessen und reagiert unterschiedlich auf die Planung. Empathie ist hierbei der Schlüssel: Versetzen Sie sich in die unterschiedlichen Situationen hinein, um die Reaktionen nachvollziehen zu können.
  • Sorgen Sie für Transparenz
    Mit einer anfänglichen Begründung für geplante Veränderungen ist der erste Schritt getan. Sie müssen aber auch langfristig und während des Prozesses für Transparenz sorgen. Geben Sie neue und wichtige Informationen gezielt weiter. Erklären Sie weiterführende Entscheidungen und erkundigen Sie sich zu den Ansichten und Sorgen der Betroffenen. Werden Informationen zurückgehalten, entsteht in kurzer Zeit das Gefühl, es würde etwas schief laufen und die Geschäftsführung versuche, dies zu vertuschen. Immer wenn (neue) Handlungen erforderlich sind, sollten Sie das kommunizieren.
  • Stehen Sie hinter den angekündigten Veränderungen
    Als Führungskraft müssen Sie zeigen, dass Sie voll und ganz hinter der Entscheidung stehen. Sobald das Gefühl aufkommt, Sie würden nicht an den Erfolg der Veränderung glauben, wird sich diese Einstellung auf die Mitarbeiter übertragen. Achten Sie umso mehr auf Ihre Formulierungen: Satzbausteine wie „Ich wünschte, es wäre anders…“ oder „Ich würde es auch gerne anders machen, aber…“ erweisen sich meist als Bumerang und können den gesamten Veränderungsprozess scheitern lassen.
  • Reduzieren Sie die Unsicherheit
    Angst, Unsicherheit und Überforderung sind drei der größten Feinde im Veränderungsprozess. Sie können zur sogenannten Veränderungsmüdigkeit („Change-Fatigue“) führen. Wenn es Ihnen gelingt, die Sorgen auf ein Minimum zu reduzieren, erhöhen sich die Chancen für ein erfolgreiches Change Management deutlich. Lassen Sie hierfür Mitarbeiter an den Entscheidungen teilhaben und erinnern Sie immer wieder an die angestrebten Ziele. Überfordern Sie auch niemanden damit. So bleiben die Ziele verinnerlicht und werden entsprechend umgesetzt. Machen Sie deutlich, welche Vorteile und welcher Nutzen sich gerade aus bereits erreichten Teilzielen ergibt.

Checkliste fürs Change Management

➠ Defizite identifizieren
➠ Change Konzepte entwickeln
➠ Prozessleiter qualifizieren
➠ Frühzeitig informieren
➠ Notwendigkeit erklären
➠ Vorbild sein
➠ Betroffene einbeziehen
➠ Mit Verlierern fair umgehen
➠ Feedback berücksichtigen
➠ Teilerfolge feiern
➠ Zielerreichung prüfen


Veränderungen: Mehr Leidensdruck, mehr Motivation

Wenn Sie etwas im Unternehmen verändern wollen, sagen Sie nicht, wie es besser geht – sagen Sie, wie es nicht geht. Oder besser noch: Sagen Sie es möglichst negativ. Das klingt schräg, funktioniert in der Praxis aber angeblich am besten. Zu diesem Ergebnis kommt eine Studie der Ohio State Universität. Begründung: Da sich die Menschen gut mit bestehenden Systemen arrangieren – egal, wie schlecht diese sind – müssen ihnen erst einmal die Schwächen des Status quo verdeutlicht werden. Das erhöht die Motivation zum Change erheblich.

Man könnte auch sagen: Schlechte Nachrichten sind gute Nachrichten, weil sie sich schneller und stärker verbreiten. Wenn Menschen etwas verändern sollen, brauchen sie zuerst so etwas wie Leidensdruck. Dazu reicht es schon, wenn man ihnen diesen vor Augen hält. Dann seien sie umso mehr bereit, die Schwächen eines bestehenden Systems zu sehen und etwas zu verändern.


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Risiken und Probleme im Change Management

Nur in seltenen Fällen läuft das Change Management in einem Unternehmen völlig reibungslos ab. Änderungsprozesse werden nicht von einem Tag auf den anderen vollzogen. Immer wieder kommt es zu kleineren oder größeren Stolpersteinen, die auf dem Weg zur Veränderung überwunden werden müssen. Einige dieser Risiken sollten Führungskräfte nicht aus den Augen verlieren:

  • Change Management endet nicht. Veränderungen sind kein Projekt, dass für ein paar Monate durchgeführt und danach als abgeschlossen betrachtet werden kann. Es ist vielmehr ein dynamischer Prozess, der sich immer weiter entwickelt.
  • Veränderungen lassen sich nicht erzwingen. Auch wenn der Zeitdruck manchmal groß ist, lassen sich Change Prozesse nicht von einem Tag auf den anderen erzwingen und umsetzen. Es benötigt eine durchdachte Planung, viel Kommunikation und eine gute Umsetzung.
  • Alte Strukturen passen nicht mehr. Für Veränderungen ist es manchmal notwendig, zuerst alte Strukturen und Abläufe zu ändern, die den Neuerungen im Weg stehen. Scheuen Sie sich nicht davor, steile Hierarchien abzuflachen, um schnelleres Handeln zu ermöglichen.

Führungskräfte sind Motor UND Bremse
Führungskräfte sind nicht nur wesentlicher Treiber des Wandels. Sie können diesen auch bremsen oder gar sabotieren. Zum Beispiel indem Sie wichtige Entscheidungen aufschieben oder zu wenig oder nur halbherzig kommunizieren. Um eine veritable Change Management Krise zu verhindern, sollte hier besondere Aufmerksamkeit liegen sowie regelmäßiger Austausch mittels Feedbackgesprächen stattfinden.



Wir wünschen viel Erfolg bei Ihrem Change Management!

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[Bildnachweis: Karrierebibel.de]
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13. August 2020 Jochen Mai Autor: Jochen Mai

Jochen Mai ist Gründer und Chefredakteur der Karrierebibel. Der Autor mehrerer Bücher doziert an der TH Köln und ist gefragter Keynote-Speaker, Coach und Berater.


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