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360 Grad Feedback: Definition, Ablauf, Vor- und Nachteile

Das 360 Grad Feedback ist heute Standard in der Personalentwicklung. Vor allem Führungskräfte werden mit dieser Methode regelmäßig beurteilt. Dabei nutzt das 360-Grad-Feedback die Rückmeldungen von mehreren qualifizierten Akteuren. Ablauf und Erfolg sind bei der Rundumbeurteilung aber nicht unumstritten. In diesem Dossier geben wir Ihnen eine Definition und Übersicht zum Ablauf sowie den Vor- und Nachteilen des 360-Grad-Feedbacks…



360 Grad Feedback: Definition, Ablauf, Vor- und Nachteile

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Definition: was ist ein 360 Grad Feedback?

Das 360-Grad-Feedback (auch: „360°-Feedback“ oder „360-Grad-Beurteilung“) ist ein Instrument zur Personalentwicklung und kommt vor allem bei Führungskräften zum Einsatz. Anders als bei einem klassischen Mitarbeitergespräch oder Feedbackgespräch, werden hierbei die Leistungen, Kompetenzen und Soft Skills der Person von mehreren Akteuren beurteilt und bewertet.

Die unterschiedlichen Blickwinkel „Multi-Rater-Feedback“ sollen zu einem genaueren Persönlichkeitsprofilen und einer exakteren Potenzialanalyse führen.

Zu den 360-Grad Perspektiven der Rundumbeurteilung gehören:

  • Direkte(r) Vorgesetzte(r)
  • Kollegen (auf gleicher Ebene
  • Mitarbeiter (Team)
  • Kunden (externe Akteure)

360 Grad Feedback Definition Ablauf Unterschiede Vor Nachteile

Abgerundet wird das 360-Grad-Feedback durch die Selbsteinschätzung der Fach- oder Führungskraft. Am Ende der Analyse stehen sich so Selbstbild und Fremdbild gegenüber. Beide zusammen ergeben ein Gesamtbild und 360-Grad-Profil der Führungskraft – inklusive aller Stärken, Schwächen und Entwicklungspotenziale.

Ursprung des 360 Grad Feedback

Entwickelt wurde das „Rundgespräch“ ursprünglich in der Wehrmacht, als Vorläufer des heutigen Assessment Centers. Um 1930 wurde es zur Auswahl von Offiziersanwärtern eingesetzt. Damals wurden das Verhalten des Bewerbers, die Einschätzung von leitenden Offizieren und Psychologen sowie Persönlichkeitstests und Outdoor Trainings beurteilt.

Seinen Durchbruch feierte das 360 Grad Feedback in den Achtzigerjahren in den USA, wo es erstmals in Unternehmen eingesetzt wurde. Hierzulande nutzen es vor allem Konzerne wie Bayer, Lufthansa oder Allianz. Die typische Methode sind standardisierte Fragebögen, die die anschließende Auswertung erleichtern.


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4 Phasen im 360 Grad Feedback

Der Begriff 360°-Feedback wird häufig synonym für verschiedene Arten von Führungskräfte-Feedbacks genutzt. Regulär läuft das 360-Grad-Feedback in vier Phasen ab (PDF):

  1. Vorbereitung und Briefing
    Zuerst werden – in der Regel durch die HR-Abteilung – alle erforderlichen Feedbackgeber identifiziert und über Ziel und Ablauf des Instruments informiert. Es ist unbedingt erforderlich, dass alle Beteiligten wissen, wie die gewonnenen Daten (Datenschutz!) behandelt und ob sie anonymisiert werden, sodass die Feedbackgeber keine Repressalien zu befürchten haben.
  2. Fragebogenerstellung und Kick-off
    Meist wird anschließend von einem spezialisierten Personaldienstleister ein präziser Fragebogen entwickelt, der auf die zuvor vereinbarten Ziele (Kompetenzanalyse, Potenzialdiagnostik, …) einzahlt.
  3. Analyse und Auswertung
    Nachdem alle die Fragebögen (oft online) ausgefüllt und ihr Feedback gegeben haben, werden diese zusammengeführt und ausgewertet – in Form einer Matrix oder in übersichtlichen Schaubildern. Für die Akzeptanz der Ergebnisse und der „Reportingphase“ sind die Transparenz und Nachvollziehbarkeit entscheidend.
  4. Debriefing und Umsetzung
    In der letzten Phase leiten der direkte Vorgesetzte und die beurteilte Führungskraft aus dem Feedback individuelle Maßnahmen ab (z.B. Weiterbildung, Coaching oder Beförderung, …) und kontrollieren deren Umsetzung.

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Unterschiede: 90 Grad, 180 Grad, 360 Grad

Neben dem klassischen 360-Grad-Feedback gibt es inzwischen verschiedene Arten des systematischen Feedbacks:

90 Grad Feedback

Die einfachste Form des Feedbacks zählt zugleich zu den häufigsten: Beim 90-Grad-Feedback beurteilt der Feedbacknehmer sich selbst – zum Beispiel ein Mitarbeiter oder eine Führungskraft. Hinzu kommt die Rückmeldung des direkten Vorgesetzten. Dabei werden Fachwissen, Verhaltensweisen und gegebenenfalls Führungskompetenzen angesprochen und beurteilt. Ziel ist in der Regel die Verbesserung der Leistungen und Sozialkompetenzen.

Multi-Rater-Feedback

Feedbacks, die über das 90-Grad-Feedback hinausgehen, die also mehrere Quellen oder Blickwinkel bei der Beurteilung berücksichtigen, werden „Multi-Source-“ oder „Multi-Rater-Feedback“ genannt. Unterschieden wird hierbei nochmal zwischen…

  • 180 Grad Feedback

    Dieses Feedback ist für alle Hierarchiestufen geeignet, in denen es direkte Vorgesetzte gibt. Beim 180 Grad Feedback wird der Feedbacknehmer sowohl von seinen Mitarbeitern als auch von seinem direkten Vorgesetzten beurteilt, daneben bewertet er sein eigenes Verhalten. Bei High Potentials wird die Bewertung durch die Mitarbeiter von Kollegen auf derselben Hierarchieebene übernommen.

  • 270 Grad Feedback

    Bei dieser Feedbackform kommt zu dem direkten Vorgesetzten und den Mitarbeitern noch die Bewertung durch die Kollegen auf derselben Hierarchiestufe dazu. Angewandt wird es bei Arbeitnehmern aus dem unteren und mittleren Management, da in höheren Hierarchieebenen zu wenige Kollegen existieren, um den Feedbacknehmer objektiv bewerten zu können.

  • 360 Grad Feedback

    Hier wird im Gegensatz zu allen anderen Feedbackformen noch eine externe Bewertung hinzugezogen. Diese erfolgt entweder durch Geschäftspartner oder Kunden. Mit Blick auf die zu bewertende Führungskraft ist diese Form der Bewertung nur sinnvoll, wenn der Feedbacknehmer auch tatsächlich viel Kundenkontakt hat und es darum geht, beispielsweise die Kundenbeziehungen zu verbessern.

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360 Grad Feedback: Vor- und Nachteile

Führungskräfte bekommen eher selten Feedback oder konstruktive Kritik gespiegelt. Schon gar nicht von den eigenen Mitarbeitern. Die Angst vor negativen Konsequenzen ist meist zu groß. Das führt mitunter zu einem verzerrten, unreflektierten Selbstbild, das sich negativ auf den Unternehmenserfolg auswirken kann.

Regelmäßige Feedbackgespräche – auch für leitende Angestellte – sollten daher Teil der Unternehmenskultur sein.

Dabei geht es nicht nur um eine Verbesserung der Selbstwahrnehmung, sondern ebenso um die Motivation der Mitarbeiter: Mit ihrer Beurteilung tragen sie dazu bei, Mitverantwortung zu übernehmen. Sie gestalten aktiv eine Atmosphäre des konstruktiven Miteinanders und nehmen Einfluss auf wichtige Themen.

Vorteile

Das 360-Grad-Feedback ist komplex und hat einige Vorteile:

  • Objektivität

    Weil für das Feedback mehrere Personen einbezogen werden, wird das anschließende Profil schärfer und objektiver – also unabhängiger von der subjektiven Beurteilung, Laune oder Willkür eines Einzelnen (Vorgesetzten).

  • Potenzialerkennung

    Vereinfacht könnte man sagen: Viele Personen sehen mehr als eine. Richtig angewandt, werden durch die umfassende Betrachtung aus mehreren Perspektiven bei dem Mitarbeiter oft ungeahnte und ungenutzte Fähigkeiten, Talente und Potenziale erkannt. Das hat Vorteile für Mitarbeiter und Unternehmen.

Nachteile

Den Vorzügen des Instruments stehen allerdings auch ein Nachteile gegenüber, die zum Beispiel von Personalverantwortlichen immer wieder kritisiert werden (PDF):

  • Aufwand

    Im Vergleich zum klassischen Mitarbeitergespräch sind beim 360-Grad-Feedback deutlich mehr Parteien involviert. Fragebögen müssen entwickelt, die Teilnehmer befragt, das Ergebnis zusammengeführt und ausgewertet werden – ein enormer Aufwand, den das Ergebnis rechtfertigen muss.

  • Zielsetzung

    Sind den Beteiligten Ziel und Zweck der Rundumbetrachtung nicht klar, können die Ergebnisse verfälscht werden – und sei es nur aus Nettigkeit. Überdies ist das 360 Grad Feedback beispielsweise zur Leistungsbeurteilung eher ungeeignet, weil dies im Kern nur der disziplinarisch Vorgesetzte beurteilen und nicht delegieren kann.

  • Messbarkeit

    Jede menschliche Beurteilung birgt die Gefahr von Willkür. Für die Akzeptanz ist daher entscheidend, dass die Beurteilungen objektiv messbar sind. Je konkreter die gesuchten Kompetenzen beschrieben werden, desto nutzbarer das Resultat des 360-Grad-Feedbacks.

  • Akzeptanz

    Nicht zuletzt muss das Verfahren von allen Beteiligten akzeptiert sein. Ansonsten wird es entweder nicht ernst genommen (was zu Spaßanalysen führt) oder es kann zu Manipulationsversuchen beziehungsweise Sabotageakten kommen (was die Umsetzung der Ergebnisse unmöglich macht).

Erfolgsfaktoren: Wie gelingt das 360-Grad-Feedback?

Die wesentliche Basis für ein solch umfassendes Feedback ist zum Einen gegenseitiges Vertrauen sowie eine kompatible Unternehmenskultur, die den Mitarbeitern bei einer unterdurchschnittlichen Beurteilung Raum und Chancen lässt. Andernfalls erleben die Mitarbeiter zahlreiche Sorgen und Ängste – und das Feedback gar als Seelenstriptease.

Leider gibt es einige Unternehmen, die die Methode dazu nutzen, um sich zum Beispiel von unliebsamen Mitarbeitern zu trennen – dem Schein nach ganz objektiv begründet. Damit das 360-Grad-Feedback gelingt und sein volles Potenzial ausschöpfen kann, gilt es ein paar wesentliche Erfolgsfaktoren zu berücksichtigen, wie sie beispielsweise auch der Management-Professor Waldemar Pelz nennt:

  1. Anonymität

    Sowohl Feedbackgebern als auch dem Feedbacknehmer sollte von Anfang an klar sein, dass die Bewertungen nur dann offen und ehrlich sein können, wenn die Feedbackgeber anonym bleiben. Es geht um die Gesamtschau, das Rundum-Feedback – nicht um Einzelmeinungen.

  2. Bezug

    Die identifizierten Kompetenzen und Potenziale sollten immer einen konkreten Bezug zum Unternehmen oder zur anvisierten Position (etwa als Führungskraft) haben. So erhöht sich der sichtbare Nutzen des Feedbacks und auch die Motivation bei der Umsetzung. Dieser Effekt wird noch einmal gesteigert, wenn das 360 Grad Feedback als Teil der Unternehmenskultur und gelebter konstruktiver Kritik auf allen Ebenen der Zusammenarbeit etabliert wird.

  3. Entwicklungsplan

    Oft konzentriert sich das Feedback zu sehr auf Defizite und Schwächen. Das Ziel des Verfahrens ist es aber, ungenutzte Potenziale zu entdecken und Verbesserungen zu erreichen. Damit sich der Feedbacknehmer weniger angegriffen fühlt, sollten die Stärken nicht zu kurz kommen und die Ergebnisse in einen sogenannten Entwicklungsplan münden – also einer Umsetzung, die beiden Seiten dient.

  4. Entwicklungskontrolle

    Angestoßene Maßnahmen sollten beobachtet und der Erfolg kontrolliert werden. Nach dem 360 Grad Feedback ist vor dem Feedbackgespräch: Feedbackgeber und -nehmer sollten sich verbindlich darauf einigen, wann sie das nächste Mal wieder miteinander sprechen und darüber, was sich beispielsweise schon verbessert hat oder wo noch weitere Unterstützung nötig ist. Nur so stellen sich auch ebenso messbare Erfolgserlebnisse ein.

EXKURS: Reaktionen – das SARA-Modell

Immer da, wo es um Kritik und negatives Feedback geht, reichen die Reaktionen der Mitarbeiter von Ablehnung und Ärger bis Akzeptanz und Annahme. Nicht wenige Führungskräfte erleben dabei eine regelrechte Achterbahnfahrt der Gefühle, wie sie auch für Lebenskrisen typisch ist – erst recht, wenn die Rückmeldungen mit schwerwiegenden Folgen oder Veränderungen für den Mitarbeiter sind.

In der Wissenschaft wird dieses Reaktionsspektrum auch als SARA-Modell bezeichnet. Dabei handelt es sich um ein Akronym, das sich aus den vier Phasen – Shock, Anger, Resistance und Acceptance – zusammensetzt und die unterschiedlich heftig ausfallen können:

Sara Modell Feedback Reaktionen Grafik

Übergeordnete Führungskräfte, die dem Mitarbeiter aufgrund eines 360-Grad-Feedbacks negative Rückmeldungen geben müssen, sollten auf folgende Reaktionen gefasst und vorbereitet sein:

  1. Shock (Schock)

    Wer negatives Feedback bekommt, reagiert in der Regel erst einmal geschockt: „Kann ja gar nicht sein! Bestimmt ist da ein Fehler gemacht worden…“ Der Grund ist der plötzliche Bruch zwischen Eigen- und Fremdwahrnehmung. Das muss der Betroffene erst einmal verarbeiten.

  2. Anger (Wut)

    In der zweiten Phase reagieren die meisten mit einer Art Vorwärtsverteidigung: Weil nicht sein kann, was nicht sein darf, muss die Schuld bei anderen liegen. Statt sich selbst ehrlich zu hinterfragen und zu reflektieren (was unangenehmer ist), wird die Verantwortung delegiert: auf miese Umstände, fiese Kollegen, Neider, blödsinnige Befragungen.

  3. Resistance (Widerstand)

    Weil das Feedback mit teils schmerzhaften, teils aufwendigen Veränderungen verbunden ist, wächst in Phase 3 der Widerstand: „Ich bin eben so… Das ist zu viel, das kann keiner von mir verlangen!“ Nicht wenige sträuben sich mit allen rhetorischen Mitteln dagegen und finden immer neue Gründe und Argumente. Für Führungskräfte ist das die schwerste Phase.

  4. Acceptance (Akzeptanz)

    Irgendwann folgt – hoffentlich – die letzte Phase der emotionalen Achterbahnfahrt: Der betroffene Mitarbeiter akzeptiert das Feedback und auch seinen Anteil an der Lage. Jetzt ist der Weg frei für Veränderungen und konstruktive Aufbauarbeit. Aber eben erst in Phase 4.

Führungskräfte sollten sich darüber bewusst sein, dass diese Reaktionen auch zeitversetzt und erst Tage nach dem Gespräch auftreten können. Im Mitarbeitergespräch selbst, bleiben die Betroffenen äußerlich ruhig und innerlich geschockt. Vielleicht wollen Sie sich auch keine Blöße geben und erst verdauen. So oder so, sollten Sie die Mitarbeiter genau beobachten und gegebenenfalls ein zweites Gespräch führen!

360 Grad Feedback Kritik: Nur mit Unterstützung!

In der Personalentwicklung ist das 360 Grad Feedback heute eine anerkannte Methode, um die Führungskräfteentwicklung voranzutreiben. Studien konnten allerdings nachweisen, dass diese Form des Feedbacks trotz aller Bemühungen um Objektivität und Anonymität nicht immer zum Erfolg führt.

Die Gründe dafür sind vielfältig: Zum Einen muss die Führungskraft (Feedbacknehmer) das Verfahren und Instrument akzeptieren und die Ergebnisse annehmen. Gleichzeitig endet das 360-Grad- Feedback eben nicht mit dem Feedback! Studien zeigen: Viele Führungskräfte werden mit dem Ergebnis allein gelassen. Aber Selbstreflexion allein reicht nicht aus, um die Ergebnisse umzusetzen.

Laut einer Studie der US-Firma Decision Wise bewerten 94 Prozent der Führungskräfte das 360 Grad Feedback als „sinnvoll“, wenn sie bei der Aufarbeitung begleitet werden. Andernfalls sinkt die Akzeptanz auf 34 Prozent. Bedeutet zugleich: Bei mehr als der Hälfte der Teilnehmer (66 Prozent) bewirkt die unbegleitete Rundumbeurteilung nichts.


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[Bildnachweis: Karrierebibel.de, Shutterstock.com]