360 Grad Feedback: Definition, Ablauf, Tipps

Definition und Ablauf des 360 Grad Feedback

Die klassische Beurteilung von Mitarbeitern (90 Grad Feedback) erfolgt, grob gesagt, in der Regel aus zwei Perspektiven:

• Die Selbstbeurteilung – durch den Mitarbeiter (der Feedback-Nehmer)
• Die Fremdbeurteilung – durch den Chef beziehungsweise den direkten Vorgesetzten

Wobei der Vorgesetzte im Idealfall die Selbstwahrnehmung des Mitarbeiters berücksichtigt, jedoch das letzte Wort hat, insbesondere was die Leistungsbeurteilung und die damit verbundene Zielerreichung anbelangt.

Beim 360 Grad Feedback (auch 360°-Feedback oder 360-Grad-Beurteilung genannt) funktioniert das anders. Wie der Name erahnen lässt, handelt es sich hierbei um eine Rundumbetrachtung und -beurteilung von allen Seiten. Die Einschätzung des direkten Vorgesetzten spielt dabei also nur eine Teilrolle, sozusagen ein Kuchenstück im 360-Grad-Bild.

Entwickelt wurde das „Rundgespräch“ ursprünglich in der Wehrmacht, als Vorläufer des heutigen Assessment Centers. Um 1930 wurde es zur Auswahl von Offiziersanwärtern eingesetzt. Damals dienten zur Beurteilung das Verhalten des Bewerbers, die Einschätzung von leitenden Offizieren und Psychologen sowie Persönlichkeitstests und Outdoor Trainings.

Seinen Durchbruch feierte das 360 Grad Feedback aber in den Achtzigerjahren in den USA, wo es in zahlreichen Unternehmen eingesetzt wurde. Hierzulande nutzen es vor allem Konzerne wie Bayer, Lufthansa oder Allianz.

Für dieses Multi-Rater-Feedback, wie die Methode auch genannt wird, sollen die Kompetenzen und Leistungen der zu beurteilenden Fach- und Führungskraft aus unterschiedlichen Blickwinkeln betrachtet werden – von Menschen, die mit der Person regelmäßig zu tun haben. Dazu kommen infrage:

• der direkte Vorgesetzte
• unmittelbare Kollegen
• Teammitglieder (beispielsweise in einem Projekt)
• Kunden

Die typische Methode, um dieses jeweilige Feedback einzuholen, sind meist standardisierte Fragebögen, die die anschließende Auswertung erleichtern.

Abgerundet wird das 360 Grad Feedback aber auch noch durch die Selbsteinschätzung der Führungskraft. Auch hierbei stehen sich also Selbstbild und Fremdbild gegenüber, und erst aus der gemeinsamen Analyse entsteht das Gesamtbild und 360-Grad-Profil der Führungskraft – inklusive ihrer Kompetenzen und Stärken, aber auch der Schwächen und Entwicklungspotenziale.

Die 4 Phasen des 360 Grad Feedbacks

Häufig wird das 360°-Feedback synonym für jegliche Art von Führungskräfte-Feedback benutzt, dabei kommt es unter den Multi-Rater-Feedbacks am seltensten vor.

Das 360-Grad-Feedback läuft regulär in vier Phasen ab:

1. Vorbereitung und Briefing Zuerst werden – in der Regel durch die HR-Abteilung – alle erforderlichen Feedbackgeber identifiziert und über Ziel und Ablauf des Instruments informiert. Es ist unbedingt erforderlich, dass alle Beteiligten wissen, wie die so gewonnenen Daten (Stichwort: Datenschutz) behandelt und ob sie beispielsweise anonymisiert werden, so dass die Feedbackgeber keine Repressalien zu befürchten haben.
2. Fragebogenerstellung und Kick-off Häufig von einem darauf spezialisierten Personaldienstleister wird nun ein präziser Fragebogen entwickelt, der auf die zuvor vereinbarten Ziele (Kompetenzanalyse, Potenzialdiagnostik, …) einzahlt.
3. Analyse und Auswertung Nachdem alle die Fragebögen (oft online) ausgefüllt haben, werden diese zusammengeführt und ausgewertet – oft in Form einer Matrix und übersichtlichen Schaubildern (deswegen auch Reportingphase). Für die Akzeptanz der Ergebnisse sind hier vor allem die Transparenz und Nachvollziehbarkeit entscheidend, wie diese Ergebnisse entstanden sind.
4. Debriefing und Umsetzung Klar, ein Feedback ohne Folgen bleibt reine Beschäftigungstherapie. Daher ist jetzt wieder vor allem der direkte Vorgesetzte der beurteilten Führungskraft gefragt, aus den Daten individuelle Maßnahmen abzuleiten (Weiterbildung, Beförderung, Optimierung der Führung, Verbesserung der Kooperation, …) und deren Umsetzung zu überwachen.

360 Grad Beurteilung: Vor- und Nachteile der Mitarbeiterbeurteilung

Wie schon erwähnt, genießt das 360 Grad Feedback keinen durchweg positiven Ruf. Obwohl es auf den ersten Blick einige Vorteile besitzt:

• Objektivität

  Weil mehrere Personen für das Feedback einbezogen werden, wird das anschließende Profil schärfer und objektiver – also unabhängiger von der subjektiven Beurteilung, Laune oder Willkür eines Einzelnen (Vorgesetzten).

• Potenzialerkennung

  Vereinfacht könnte man auch sagen: Viele sehen mehr als eine(r). Richtig angewandt, werden durch die umfassende Betrachtung aus mehreren Perspektiven werden bei dem Mitarbeiter oft ungeahnte (und ungenutzte) Fähigkeiten und Talente erkannt. Das gleich Vorteile für Mitarbeiter und Unternehmen.

Soweit die Theorie. Diesen offensichtlichen Vorzügen des Instruments stehen allerdings auch ein paar Fehlerquellen und Nachteile gegenüber, die zum Beispiel auch von Personalentscheidern immer wieder kritisiert werden (PDF):

• Aufwand

  Im Vergleich zum klassischen Mitarbeitergespräch sind beim 360 Grad Feedback deutlich mehr Parteien involviert. Fragebögen müssen entwickelt, die Teilnehmer befragt, das Ergebnis zusammengeführt und ausgewertet werden. Ein enormer Aufwand, den das Ergebnis erst einmal rechtfertigen muss.

• Zielsetzung

  Sind den Beteiligten Ziel und Zweck der Rundumbetrachtung nicht klar, können die Ergebnisse verfälscht werden – und sei es nur aus reiner Nettigkeit. Überdies ist das 360 Grad Feedback beispielsweise zur Leistungsbeurteilung eher ungeeignet, weil dies im Kern nur der disziplinarisch Vorgesetzte beurteilen und nicht delegieren kann.

• Messbarkeit

  Jede menschliche Beurteilung birgt immer die Gefahr von Willkür. Für die Akzeptanz (siehe nächster Punkt) ist daher ganz entscheidend, dass die erhobenen Beurteilungen möglichst objektiv messbar sind. Je konkreter die (gesuchten) Kompetenzen also beschrieben werden, desto nutzbarer das Resultat des 360-Grad-Feedbacks.

• Akzeptanz

  Und nicht zuletzt muss das Verfahren von allen Beteiligten akzeptiert sein. Ansonsten wird es entweder nicht ernst genommen (was eher zu Spaßanalysen führt) oder aber es kann zu Manipulationsversuchen beziehungsweise Sabotageakten kommen (was wiederum die Umsetzung des Ergebnisses unmöglich macht).

Erfolgsfaktoren: So gelingt das 360 Grad Feedback

Sie merken schon: Die wesentliche Basis für ein solch umfassendes Feedback ist zum Einen gegenseitiges Vertrauen, aber auch eine kompatible Unternehmenskultur, die den Mitarbeitern selbst bei einer tendenziell unterdurchschnittlichen Beurteilung Raum und Chancen lässt. Andernfalls erleben die Mitarbeiter dabei zahlreiche Sorgen und Ängste – oder das Feedback gar als Seelenstriptease.

Nicht zuletzt gibt es einige Unternehmen, die die Methode dazu nutzen, um sich von unliebsamen Mitarbeitern zu trennen – dem Schein nach ganz objektiv begründet.

Damit das 360 Grad Feedback gelingt und dabei das volle Potenzial ausschöpfen kann, gilt es daher ein paar wesentliche Erfolgsfaktoren zu berücksichtigen, wie sie beispielsweise auch der Management-Professor Waldemar Pelz nennt:

1. Anonymität

   Sowohl Feedbackgebern als auch dem Feedbacknehmer sollte von Anfang an klar sein, dass die Bewertungen nur dann offen und ehrlich sein können, wenn die Feedbackgeber anonym bleiben. Es geht um die Gesamtschau, das Rundum-Feedback – nicht um Einzelmeinungen.

2. Bezug

   Die identifizierten Kompetenzen und Potenziale sollten immer einen konkreten Bezug zum Unternehmen oder zur anvisierten Position (etwa als Führungskraft) haben. So erhöht sich der sichtbare Nutzen des Feedbacks und auch die Motivation bei der Umsetzung. Dieser Effekt wird noch einmal gesteigert, wenn das 360 Grad Feedback als Teil der Unternehmenskultur und gelebter konstruktiver Kritik auf allen Ebenen der Zusammenarbeit etabliert wird.

3. Entwicklungsplan

   Oft konzentriert sich das Feedback zu sehr auf Defizite und Schwächen. Das Ziel des Verfahrens ist es aber, (ungenutzte) Potenziale zu entdecken und Verbesserungen zu erreichen. Damit sich der Feedbacknehmer weniger angegriffen fühlt, sollten die Stärken nicht zu kurz kommen und die Ergebnisse in einen sogenannten Entwicklungsplan münden – also einer Umsetzung, die beiden Seiten dient.

4. Entwicklungskontrolle

   Angestoßene Maßnahmen sollten natürlich beobachtet und der Erfolg kontrolliert werden. Nach dem 360 Grad Feedback ist vor dem Feedbackgespräch: Feedbackgeber und -nehmer sollten sich deshalb verbindlich darauf einigen, wann sie das nächste Mal wieder miteinander sprechen und darüber, was sich beispielsweise schon verbessert hat oder wo noch weitere Unterstützung nötig ist. Nur so stellen sich auch ebenso messbare Erfolgserlebnisse ein.

360 Grad Feedback Kritik: Am besten mit Unterstützung

In der Personalentwicklung ist das 360 Grad Feedback eine anerkannte Methode, um die Führungskräfteentwicklung voranzutreiben. Studien konnten allerdings nachweisen, dass diese Form des Feedbacks trotz aller Bemühungen um Objektivität und Anonymität nicht immer zum Erfolg führen.

Die Gründe dafür sind vielfältig; zum einen die im SARA-Modell beschriebenen Phasen, die zur Ablehnung führen können. Zum anderen müssen neben der Akzeptanz der Führungskraft (des Feedbacknehmers) auch bestimmte Bedingungen gegeben sein. Diverse Studien kommen zu dem Ergebnis, dass das Instrument des 360 Grad Feedbacks teilweise versagt.

Der Grund dafür: Die Befragung wird durchgeführt, das Ergebnis präsentiert und die Führungskraft am Ende mit dem Ergebnis allein gelassen. Nicht bei allen reicht die Selbstreflexion aus, um die Ergebnisse entsprechend umsetzen zu können. Eine Studie der amerikanischen Firma Decision Wise kam zu folgendem Ergebnis:

• Werden die Führungskräfte bei der Aufarbeitung ihres 360 Grad Feedbacks begleitet, bewerten sie zu 94 Prozent die Methode als sinnvoll.
• Werden die Führungskräfte hingegen nicht begleitet, bewerten nur 34 Prozent das 360 Grad Feedback positiv.

Das heißt, bei mehr als der Hälfte der Teilnehmer, nämlich 66 Prozent, bewirkt diese Befragung nichts. Was im Umkehrschluss eine enorme Verschwendung von Zeit und Geld bedeutet und die Teilnehmer im Endeffekt nur frustriert zurücklässt. Um das zu verhindern, sollte die Führungskraft Hilfe zur Aufarbeitung der Ergebnisse angeboten bekommen.

Das kann beispielsweise durch Coaching passieren, wobei eine erste Stimmung erfragt wird. Daran anschließend erarbeiten Feedbacknehmer und Coach gemeinsam, welche Zielsetzungen, welche Lern- und Entwicklungsfelder und welche Handlungsansätze es gibt.

Neben der klassischen Vorgehensweise durch Coaching gibt es die Möglichkeit, durch Rückmeldung mit dem Vorgesetzten der Führungskraft die Ergebnisse aufzuarbeiten, durch eine Art schriftliches Coaching anhand von Arbeitsblättern vorzugehen, oder aber sich in Peer-Workshops mit anderen Führungskräften auf ähnlicher Hierarchieebene auszutauschen.