Reverse Mentoring: Alt lernt von Jung

In der griechischen Mythologie ist der Mentor immer der Alte, in Märchen wird es nicht anders gehandhabt: Alt gleich weise gleich guter Lehrer. Tempi passati. In modernen Zeiten geht diese Gleichung nicht mehr auf. Mentoren können heute ebenso jung sein – jünger vor allem als ihre Mentees. Reverse Mentoring setzt auf den Dialog zwischen den Generationen. Hier hilft der Junior dem Senior bei der Weiterentwicklung – zum Beispiel in Sachen neue Medien und Technologien. Davon können beide Seiten profitieren – vorausgesetzt, es wird richtig gemacht…

Reverse Mentoring: Alt lernt von Jung

Definition: Was ist Reverse Mentoring?

Beim sogenannten Reverse Mentoring werden die Rollen des klassischen Mentorings getauscht: Jetzt coacht der Junior den Senior – alt lernt von jung. Die Lernpyramide wird so auf den Kopf gestellt, gleichzeitig steigt durch den Perspektivwechsel der Wissenstransfer und Vorurteile werden abgebaut.

Die Themen dabei können völlig unterschiedlich sein:

  • Führungsverhalten
  • Führungskräfteentwicklung
  • Mitarbeitermotivation
  • Mitarbeiterentwicklung
  • Workflow
  • Medienkompetenz
  • Software oder Apps
  • Neue Recruiting-Methoden
  • Social Media Marketing
  • Online-Vertrieb

Fast immer handelt es sich dabei aber um Themen, bei denen die junge Generation mehr weiß oder etwas beizutragen hat – daher auch mit dem Ziel die Arbeitsorganisation, Arbeitsprozesse und -strukturen zu verjüngen oder an die Zukunft anzupassen.

Mentoringprogramm Konzept Ablauf Schema Infografik

Reverse Mentoring dient also dazu…

  • einen Dialog zwischen den Generationen herzustellen und die (meist älteren) Führungskräfte mit der Lebenswelt der nachwachsenden Generation vertraut zu machen.
  • das Unternehmen langfristig fit für die Zukunft zu machen und neue Herausforderungen oder Geschäftsmodelle frühzeitig zu erkennen.

Praktischer Nebeneffekt: Oft sorgt der konzertierte Dialog zwischen Jung und Alt auch für eine Verbesserung der Unternehmenskultur. Das Verständnis füreinander wächst – insbesondere über Generationen und Hierarchien hinweg.

Umgekehrt profitieren aber auch die Mentoren von solchen Programmen: Als Auszubildende oder Berufseinsteiger erfahren sie nicht nur enorme Wertschätzung, sondern verbessern zugleich ihre fachlichen und sozialen Kompetenzen; sie erweitern ihr Netzwerk und bekommen Zugang zur Unternehmensspitze. Das erhöht zugleich ihre Sichtbarkeit im Unternehmen – eine wichtige Voraussetzung für die Karriere.

Das Konzept des Reverse-Mentorings kommt bereits in zahlreichen namhaften Unternehmen zum Einsatz: Allianz, Bosch, Continental und die Deutsche Telekom setzen ebenso darauf, wie Henkel, IBM, die Lufthansa oder Merck. In den USA gibt es Reverse-Mentoring-Programme unter anderem bei Cisco, Deloitte, Procter & Gamble, PwC oder Target. Aber natürlich eignet es sich ebenso für kleine und mittelständische Unternehmen.

Hintergrund: Die Historie des Reverse Mentoring

Historie des Reverse MentoringAls geistiger Vater des Konzepts gilt der Konzern General Electric: In den Neunziger Jahren erkannte der damalige Unternehmenschef Jack Welch, dass sein Managementteam noch viel über das Internet zu lernen habe. Er forderte daher 600 Top-Führungskräfte auf, jüngere Mentoren im Konzern zu finden, die sich mit dem Internet gut auskannten und sich von diesen mit dem Web vertraut machen zu lassen.

Welch selbst ging mit gutem Beispiel voran. Wenig überraschend war, dass die meisten der Mentoren zwischen 20 und 35 Jahre jung waren. Schließlich gehörten sie der ersten Generation an, die mit dem Internet bereits während ihrer Jugend- und Ausbildungszeit in Berührung gekommen war.

Voraussetzungen: So klappt es zwischen Mentor und Mentee

Natürlich hat die Konstellation durchaus Konfliktpotenzial. Nicht wenige „alte Hasen“ lassen sich ungern vom Jungspund belehren. Wer so denkt, ist für das Reverse Mentoring natürlich tendenziell ungeeignet. Eine der wichtigsten Voraussetzungen ist daher die grundsätzliche Bereitschaft auf beiden Seiten (!) von einander zu lernen.

Darüber hinaus sollten Mentor und Mentee unternehmensintern nicht miteinander konkurrieren oder in einem hierarchischen Abhängigkeitsverhältnis stehen. Der eigene junge Mitarbeiter aus der eigenen Abteilung scheidet damit aus.

Ansonsten gelten auch beim Reverse Mentoring dieselben Voraussetzungen wie beim klassischen Mentoring:

  • Mentor und Mentee sollten sich beide sympathisch sein und gegenseitig vertrauen.
  • Mentoring lebt zudem von Ehrlichkeit und gegenseitiger Wertschätzung. Das schließt Kritik nicht aus. Für den Mentee heißt das: Fragen Sie nach Rat, seien Sie aber auch offen für ehrliche Manöverkritik. Je mehr Sie versuchen, sich zu schonen, desto weniger lernen Sie.
  • Überdies sollten sich beide immer wieder ihrer gegenseitigen Wertschätzung und Dankbarkeit versichern. Das ist keine weichgespülte Psychomasche, sondern Balsam für jede Beziehung. Ihrem Partner sagen Sie ja (hoffentlich) auch immer wieder, dass Sie ihn lieben – auch wenn der das längst weiß.
  • Auch die Frequenz der Mentoring-Treffen sollte vorab geklärt werden, also wann, wie oft und unter welchen Bedingungen sich beide treffen. Je regelmäßiger die Treffen, desto fruchtbarer und vertrauensvoller wird das Verhältnis. Gehen beide von unterschiedlichem Engagement aus, droht Frust.

Je populärer das Programm, desto besser wird es angenommen

Reverse Mentoring Programm TippFalls auch Sie vorhaben ein Reverse Mentoring Programm ins Leben zu rufen noch ein wichtiger Tipp: Hängen Sie es möglichst hoch auf. Zu Beginn sollte sich möglichst ein Mitglied der Geschäftsleitung als Mentee zur Verfügung stellen. Diese Popularität erhöht nicht nur Aufmerksamkeit und Annahme des Programms – sie dient ebenso als Vorbild, Motto: „Wenn sich der schon von einem Jungen coachen lässt…“ Oft folgen dann schnell weitere Führungskräfte dem Beispiel.

Apropos: Bei der österreichischen Bank Austria, die ebenfalls auf das Konzept setzt, startete das Reverse Mentoring gleich mit acht Bank-Vorständen, denen jeweils acht Millennials zugeordnet wurden. Effekt: In Runde 2 trafen schon 30 Manager der zweiten und dritten Führungsebene auf Mitarbeiter unter 35 Jahren.

Ablauf: Kollegen-Tandems im Diskurs auf Augenhöhe

Mentorenprogramme – ob nun klassisch oder mit vertauschten Rollen – haben grundsätzlich kein Verfallsdatum. Sie lassen sich ebenso unbegrenzt wie für ein zeitlich befristetes Projekt einsetzen. Bewährt hat sich allerdings ein Tandem-Zeitraum von vier bis sechs Monaten.

Allerdings sollten sie auch nicht ganz willkürlich initiiert werden. Zum besseren Gelingen empfehlen Experten die Flankierung durch folgende klassische Ablauf-Stufen:

Reverse Mentoring Ablauf Phasen

  • Erstellen eines Mentoring-Leitfadens
  • Benennen eines festen Ansprechpartners für alle Programme
  • Akquise und Anleitung der Mentees (alt)
  • Identifizieren und Qualifizieren der Mentoren (jung)
  • Durchführen einer Einführungsveranstaltung (Kick-off-Meeting)
  • Matching der neuen Kollegen-Tandems (Kenntnisse, Erwartungen, Ziele)
  • Messen und die Dokumentieren der jeweiligen Erfolge („Closing“)
  • Verbreiten der Erfolgsgeschichten zur Erhöhung der Akzeptanz und Motivation
  • Eventuell gründen einer Mentoren-Community

Grundsätzlich gilt: Das Mentoring-Programm sollte für alle Teilnehmer freiwillig bleiben. Eine Verpflichtung ist allenfalls auf Seiten der älteren Führungskräfte sinnvoll, falls diese sich wenig aufgeschlossen zeigen. Allerdings muss der Prozess auch dann meist noch durch einen Dritten begleitet werden, um eine heimliche Sabotage aus Unlust zu verhindern.

Richtig konzeptioniert und implementiert aber kann das Reverse Mentoring ein hervorragendes Werkzeug sein, um die Unternehmenskultur und -organisation zu verbessern, den Wissensaustausch zu fördern und die Zukunftsfähigkeit zu sichern.

Mitarbeit: Sonja Dietz
[Bildnachweis: s4svisuals by Shutterstock.com]
2. April 2015 Autor: Jochen Mai

Jochen Mai ist Gründer und Chefredakteur der Karrierebibel. Er doziert an der TH Köln über Social Media Marketing und ist gefragter Keynote-Speaker. Zuvor war der Diplom-Volkswirt als Journalist tätig - davon 13 Jahre als Ressortleiter der WirtschaftsWoche.

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