Das Wichtigste in Kürze
- Definition: Rückdelegation bedeutet, dass sich Vorgesetzte Aufgaben erledigen müssen, die sie zuvor an ihre Mitarbeiter oder das Team übergeben haben.
- Ursache: Zu den häufigsten Gründen des Delegation-Bumerangs gehören Überforderung oder Unsicherheit. Teils wollen Arbeitnehmer auch nicht die Verantwortung übernehmen. In den wenigsten Fällen steckt Faulheit dahinter.
- Folgen: Das Aufgaben-Pingpong stört massiv effektive Arbeitsabläufe und verlangsamt Prozesse. Studien der Founders Foundation zeigen, dass ihr Stoppen bis zu 10 Stunden pro Woche einspart.
- Umgang: Klare Zuständigkeiten und Grenzen helfen, Rückdelegation zu vermeiden. Das Ziel muss sein, dass alle im Team Verantwortung übernehmen und selbstständig arbeiten.
Kritiker bemängeln, dass in 80 % der Fälle die Führungskraft selbst die Ursache für Rückdelegation ist – durch unklare Briefings, mangelndes Vertrauen und Mikromanagement. Laut einer Haufe-Studie bescheinigen 45 % der HR-Experten Führungskräften mangelnde Kompetenzen beim Delegieren, während sich 70 % der Chefs hierfür selbst Bestnoten geben.
Was versteht man unter Rückdelegation?
Bei der Rückdelegation findet eine Umkehrung der ursprünglichen Aufgabenverteilung statt: Mitarbeiter leiten diese wieder an ihren Vorgesetzten zurück. In dem Zusammenhang wird auch oft von „Monkey Business“ oder vom „Affen-Prinzip“ gesprochen. Den Begriff prägten die Autoren William Oncken und Donald Wass als sie im Harvard Business Review einen Artikel mit dem Titel „Who’s got the monkey?“ veröffentlichten. Darin beschreiben sie die negativen Folgen der Rückdelegation am Arbeitsplatz und dem „Monkey Management“. Aufgaben werden hierbei als „Affen“ auf der Schulter beschrieben. Im Monkey Business versuchen Mitarbeitende wie Chefs, diese hin und her zu schieben. Das passiere hauptsächlich, wenn Menschen unsicher sind oder ihre Verantwortung abwälzen – also den „Affen“ nicht selbst versorgen wollen.
Was sind Gründe und Ursachen für Rückdelegation?
Wenn Mitarbeiter Aufgaben zurückdelegieren, kann dies viele Ursachen haben. Wer das allein mit Faulheit oder Unfähigkeit erklärt, springt jedoch zu kurz. Wesentlich häufiger spielen folgende Auslöser eine zentrale Rolle:
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Überforderung
Der oder die Mitarbeiterin ist mit der Aufgabe hoffnungslos überfordert und besitzt nicht die erforderlichen Qualifikationen, um das Problem selbstständig zu lösen. Die Aufgabe ist zu komplex, es fehlen Wissen oder die erforderlichen Ressourcen zur Erledigung. Ein klassischer Delegationsfehler: Die Aufgabe hätte einem dafür kompetenteren Mitarbeiter übertragen werden müssen!
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Unfähigkeit
Aber nicht, weil der Mitarbeiter „zu doof“ wäre, sondern weil ihm die erforderlichen Befugnisse und Vollmachten fehlen. Deshalb müssen sich Betroffene wiederholt beim Chef rückversichern oder um Erlaubnis fragen.
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Unklarheit
Die Führungskraft hat die Aufgabe nicht klar genug delegiert: Dem Mitarbeiter ist unklar, was genau bis wann erledigt sein soll. Auch hier muss der Mitarbeiter ständig nachfragen, sich absprechen oder er erledigt nur jene Zwischenschritte und Teilaufgaben, die er als seine Aufgabe verstanden hat. In diesem Fall liegt ein Kommunikationsfehler vor.
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Helfersyndrom
Einige Führungskräfte haben eine so große Hilfsbereitschaft, dass sie bei jeder Kleinigkeit eingreifen. So aber verlernen Mitarbeiter das eigenständige Arbeiten. Das Helfersyndrom des Chefs wird zum Delegations-Bumerang. Verstärkt wird der Effekt durch die Unfähigkeit des Chefs, Nein zu sagen.
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Kontrollwut
Manche Chefs können keinerlei Kontrolle abgeben und neigen zum Mikromanagement. Sind Führungskräfte davon überzeugt, dass nur sie selbst die Aufgabe korrekt und perfekt lösen können, mischen sie sich permanent ein. Offiziell wird zwar delegiert, de facto wird aber doch alles selbst gemacht.
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Unsicherheit
Manche Mitarbeiter scheuen sich auch davor, Verantwortung zu übernehmen oder Fehler zu machen. Oft fehlt das nötige Selbstvertrauen oder im Unternehmen existiert keine positive Fehlerkultur. Hierbei haben die Führungskräfte oftmals die Betroffenen zu wenig ermutigt – oder fördern eine starke Angst vor Fehlern.
Ziel der Aufgabendelegation ist eigentlich, sich mehr Zeit zu verschaffen für die eigenen zentralen (Führungs-)Aufgaben. Landen diese am Ende doch wieder oder nur halb fertig auf dem eigenen Schreibtisch, bleibt das im Kern ein Führungsfehler. Um im Thema zu bleiben: Die Verantwortung für das Problem an die Mitarbeiter zurückzudelegieren, ist weder zielführend noch ein effektiver Führungsstil.
Wie lässt sich Rückdelegation verhindern?
Damit Rückdelegation nicht zu einem langfristigen und wiederkehrenden Problem wird, müssen Sie diese verhindern. Diese 7 Tipps werden immer wieder von Management-Coaches empfohlen:
1. Analysieren Sie die Gründe
Rückdelegation können Sie nur verhindern, indem Sie das Problem an der Wurzel packen: Finden Sie heraus, warum die delegierten Aufgaben immer wieder zu Ihnen zurückkommen. Fehlt es Ihrem Team an wichtigen Fähigkeiten, Befugnissen, oder mischen Sie sich selbst zu oft ein? Analysieren Sie, was in Ihrem Team schiefläuft, um die richtigen Maßnahmen zu ergreifen. Sonst laufen alle Versuche ins Leere.
2. Vertrauen Sie Ihren Mitarbeitern
Vertrauen ist eine Grundvoraussetzung, damit Mitarbeiter eigenständig handeln. Zeigen Sie deshalb regelmäßig Wertschätzung und ermutigen Sie das Team, eigene Entscheidungen zu treffen. Je mehr Sie demonstrieren, dass Sie jeden Schritt kontrollieren, desto häufiger kommt es zur Rückdelegation. Lassen Sie Ihre Angestellten Verantwortung tragen und vertrauen Sie darauf, dass diese ihren Job machen.
3. Delegieren Sie Aufgaben besser
Oft beginnt die Rückdelegation bereits bei einer fehlerhaften Delegation. Achten Sie darauf, dass die Aufgaben und Ziele klar kommuniziert werden. Auch die Auswahl der Mitarbeiter spielt eine entscheidende Rolle: Nicht jeder und jede Kollegin ist gleichermaßen gut für jedes Projekt geeignet. Wägen Sie die individuellen Stärken ab und setzen Sie die Kollegen strategischer ein.
4. Helfen Sie, ohne alles zu übernehmen
Lassen Sie den Mitarbeitenden mehr Freiheiten, ohne diese zugleich im Stich zu lassen. Bei Fragen oder Problemen sollten Sie weiterhin jederzeit Ansprechpartner sein. Sie sollten dann aber nicht gleich wieder alles selbst machen, sondern allenfalls „Hilfe zur Selbsthilfe“ leisten. Beantworten Sie Fragen, machen Sie Vorschläge – aber belassen Sie die Umsetzung beim Arbeitnehmer.
5. Hinterfragen Sie die Lösungsansätze
Ein wichtiger Punkt, um Rückdelegation zu verhindern: Fragen Sie nach, was der Mitarbeiter bisher getan hat, um das Problem selbst zu lösen. Leider gewöhnt sich mancher Arbeitnehmer daran, erst gar nicht selbst zu denken oder auszuprobieren, sondern gleich zum Chef zu rennen. Damit das nicht passiert, müssen Sie sich die bisherigen Lösungsansätze und Versuche schildern lassen. Das stellt sicher, dass Mitarbeiter es zumindest erst selbst versuchen (siehe: Kissinger-Effekt).
6. Etablieren Sie eine echte Fehlerkultur
Am besten verhindern Sie Rückdelegation, wenn Mitarbeiter keine Angst haben müssen, Fehler zu machen. Natürlich sollen Fehler nicht zum Dauerzustand werden. Doch mit einem konstruktiven Umgang traut sich das Team mehr zu und arbeitet selbstständiger. Halten Sie also keine Standpauke (siehe: Come-to-Jesus-Meeting), sondern gehen Sie produktiv mit Patzern um.
7. Zeigen Sie Grenzen auf
Manchmal helfen nur klare Grenzen. Kommunizieren Sie offen und deutlich, dass die Rückdelegation ein Ende haben muss. Mitarbeiter dürfen sich natürlich weiterhin an Sie wenden, doch braucht es einen hartes Stopp-Signal für zurückgegebene Aufgaben. Gerade wenn die Rückdelegation Sie immer wieder von Ihren eigenen Führungsaufgaben abhält, müssen Sie Grenzen setzen.
8. Nutzen Sie die WSSV-Methode
Die WSSV-Methode ist ein einfaches Kommunikationsmodell, das hilft, klare und strukturierte Rückmeldungen zu geben, ohne Missverständnisse zu erzeugen. Die Abkürzung steht für: Wahrnehmung, Situation, Schlussfolgerung und Verbesserungsvorschlag. Dabei beschreiben Sie zuerst sachlich, was Sie beobachtet haben (Wahrnehmung), erklären dann den Zusammenhang oder Zeitpunkt (Situation), äußern anschließend die eigene Deutung oder Wirkung (Schlussfolgerung) und geben zum Schluss einen konkreten Vorschlag, wie es besser gemacht werden kann (Verbesserungsvorschlag). Ziel der Methode ist es, Gespräche konstruktiv zu führen, ohne die eigentliche Aufgabe zu übernehmen.
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