4 von Jochen Mai am 23. September 2007 → Artikel in Psychologie

Deal or no Deal – historische Verhandlungstricks

Verhandlung

Die Wahrheit ist: Wir verhandeln ständig. Daheim. Mit Freunden. Mit Kollegen im Büro. Mal geht es um den nächsten Urlaub, mal darum, wer den Müll rausbringt. Es geht um prestigeträchtige Projekte, um Informationen, um mehr Freiraum und Verantwortung im Job, um mehr Gehalt. Und überall wird dabei getrickst, gefeilscht, manipuliert. Ob wir wollen oder nicht. Denn vieles davon passiert unbewusst. Anderes subtil verschleiert. Die Mechanismen, die dabei wirken, sind jedoch häufig dieselben. Welche das sind und wie sie wirken, konnten Sie schon an einigen Stellen in diesem Blog lesen. Zum Beispiel hier:

Für die WirtschaftsWoche habe ich diese Woche zusammen mit meinen Kollegen Liane Borghardt und Christian Schlesiger eine Titelgeschichte dazu geschrieben. Wobei die wesentlichste Erkenntnis für jede Verhandlung die ist, nie über die gestellten Forderungen zu verhandeln, sondern immer über das Motiv. Das wird zwar selten verbalisiert, ist aber entscheidend.

Sie kennen vielleicht das Lehrbuchbeispiel dazu: Zwei Schwestern verhandeln über eine Orange. Nach einigem Gezänk einigen sie sich darauf, das jede eine Hälfte bekommt. Die Eine schält die Orange, isst das Fruchtfleisch und schmeißt den Rest weg. Die andere Schwester schält die Orange ebenfalls, schmeißt aber das Fruchtfleisch weg und benutzt die Schale zum Backen. Dumm gelaufen! Hätten beide über ihr Motiv verhandelt, hätten sie das best mögliche Ergebnis erzielt: Die Eine bekommt das Fruchtfleisch, die andere die Schale der ganzen Orange.

Nun können einige von solchen Modellen zwar trefflich lernen, andere aber lieben konkrete Beispiele. Kein Problem: Die Geschichte ist voll von Anekdoten geischickter Verhandlungsstrategen. Hier eine Auswahl großartiger Blender, Trickser und dreister Dealmaker…

Verlangen

Chuzpe siegt. Je dreister die Forderung und je vehementer sie verfolgt wird, desto mehr verunsichert sie die Gegenseite und zwingt sie in die Defensive. Die damalige britische Premierministerin Margaret Thatcher erreichte mit dieser Strategie 1984 bei langwierigen Verhandlungen zur Finanzierung der EU den so genannten Britenrabatt. Mit dem heute legendären Satz „I want my money back“ verband die eiserne Lady damals die ebenso eiserne Forderung, „eine große Menge“ des von den Briten eingezahlten Geldes auch wieder ausbezahlt zu bekommen. Das war zwar unverschämt, dennoch gaben ihre damaligen EU-Kollegen nach, weshalb der Britenrabatt bis heute gilt und erst 2013 deutlich reduziert werden soll.

Verwirren

Wenn du nicht überzeugen kannst, verwirre! Die Taktik nutzte 1960 der damalige sowjetische Regierungschef Nikita Chruschtschow. Mitten im Kalten Krieg gab vor der Uno-Vollversammlung in New York eine denkwürdige Vorstellung: Wutschnaubend und völlig außer sich schlug er mit seinem Schuh auf den Tisch. Die Öffentlichkeit reagierte schockiert: Ist dieser Mann ein Verrückter? Und wenn ja, würde er sicher auch einen Atomkrieg wagen. Entsprechend versuchte der eingeschüchterte Westen die Sowjetunion durch Konzessionen zu besänftigten. Erst später stellte sich heraus: Chruschtschow hatte nur geschauspielert. Während der Sitzung behielt er seine beiden Schuhe an; den dritten hatte er für seine Inszenierung extra mitgebracht.

Vertauschen

Wer angegriffen wird, rechtfertigt sich, sucht nach einer guten Begründung – was doch immer wie ein Schuldeingeständnis wirkt. Effektiver ist, den Angriff ins Leere laufen zu lassen oder das Thema zu wechseln. Bevor Lee Iacocca 1978 Chef von Chrysler wurde, hatte er sich gegen jegliche staatlichen Eingriffe und für eine liberale Marktordnung ausgesprochen. Doch kaum hatte er bei Chrysler das Ruder übernommen, forderte er eine staatliche Kreditbürgschaft in Milliardenhöhe, um einen drohenden Konkurs abzuwenden. Die Journalisten rieben ihm diesen Sinneswandel genüsslich unter die Nase. Doch Iacocca antwortete nur: „Ich fühle mich grässlich, meine Ideale zu verleugnen. Aber sollen denn so viele Leute ihren Arbeitsplatz verlieren?“ Danach war das Thema vom Tisch.

Verführen

Zehn Jahre dauerte der Trojanische Krieg. Er brachte den Griechen vor allem Verluste und die Schmach, selbst mit einem gigantischen Heer die Stadt Troja nicht einnehmen zu können. Die Griechen bereiteten schon ihren Rückzug vor, als dem listenreichen Odysseus die Idee mit dem Pferd kam: Kaum ein Mensch kann einem Geschenk, einem Kompliment, einem Gunstbeweis widerstehen. Also schenkten die Griechen den Trojanern ein hölzernes Pferd, das der Athene geweiht war und eine Art Trophäe des trojanischen Sieges sein sollte. Im Inneren der Statue hielten sich jedoch einige Griechen versteckt. Der Rest ist Geschichte: Siegestrunken und vor Eitelkeit erblindet, schleppten die Trojaner das Präsent in ihre Festung. In der Nacht öffneten die Griechen von innen die Stadttore und Troja fiel.

Verdrehen

Vermeintliche Schwäche kann auch Stärke sein, so wie Angriff manchmal die beste Verteidigung ist. 1984 sollte es zu einer zweiten Fernsehdebatte zwischen dem amerikanischen Präsidenten Ronald Reagan und seinem Herausforderer Walter Mondale kommen. Im ersten TV-Duell hatte Reagan allerdings keine gute Figur abgegeben: Er hatte Fakten durcheinander gebracht und zeigte offensichtliche Konzentrationsmängel. Seine Wahlkampfberater fürchteten nun, Mondale könnte das Alter Reagans zu seinem Vorteil nutzen. Dummerweise fiel ihnen dazu keine Gegenstrategie ein. Aber Reagan. Er deklarierte die Not zur Tugend und nahm seinem Widersacher allen Wind aus den Segeln, indem er schon im Vorfeld ständig wiederholte: „Ich werde die Jugend und Unerfahrenheit meines Gegners nicht zum Wahlkampfthema machen.“ Reagan wurde auch beim zweiten Mal Präsident.

Verharren

Verhandeln kommt von „Handeln“, im Sinn von „etwas aktiv unternehmen“. Entsprechend katastrophal empfinden es die meisten, wenn Verhandlungen ins Stocken geraten. Stillstand baut einen enormen Verhandlungsdruck auf. Die Frage ist nur: für wen? Der russische Außenminister Andrei Gromyko nutzte die subtile Wirkung der Bewegungsstarre in den Siebziger Jahren geschickt. So berichtet sein damalige US-Kollege, der amerikanische Außenminister Henry Kissinger in seinen Memoiren, Gromyko habe in einer der zahlreichen Verhandlungen während des Kalten Krieges drei Wochen lang stoisch dieselbe Forderung erhoben, ohne davon im geringsten abzurücken. Am Ende habe der Westen entnervt eingelenkt – und zwar nur, weil er den toten Punkt der Verhandlungen nicht länger ertragen konnte.

Vollführen

Die Mehrheit unerfahrener Verhandler versuchen ihr Gegenüber zu überzeugen – durch Freundlichkeit und Argumente. Kann klappen, tut es aber selten. Wo Worte versagen, überzeugen allein Taten. Noch besser: ein Exempel. Das wusste auch der französische Präsident François Mitterand. Selbst auf wiederholte Mahnungen hin sahen sich die Japaner nicht in der Lage, die Handelsbarrieren gegen die Einfuhr französischer Waren zu lockern. Daraufhin ließ Mitterand Ende der Achtziger Jahre jeden vierten importierten japanischen Videorekorder inspizieren – durch sehr wenige Zöllner. Nach wenigen Wochen türmten sich die Rekorder in den Zolllagern, die Umsätze brachen ein, und die Japaner entdeckten einen Weg, französische Güter billiger in ihr Land zu lassen.

Verringern

Ein hoher Preis lässt sich entweder durch Qualität rechtfertigen – oder durch Rarität. Es ist das Gesetz von Angebot und Nachfrage: Je seltener etwas ist, desto mehr wird es wert. Die Strategie der abnehmenden Optionen wendete einst auch die Sibylle von Cumae, Amalthea, an. Die Prophetin bot dem römischen König Tarquinius Priscus (616 bis 579 v. Chr.) neun Papyrusrollen mit göttlichen Weissagungen zum Kauf an – für 300 Goldmünzen. Ein Vermögen. Der König lachte Amalthea aus und lehnte dankend ab. Da verbrannte sie drei Rollen und bot dem König die verbliebenen sechs zum gleichen Preis an. Tarquinius lachte noch immer. Also verbrannte Amalthea weitere drei Rollen und bot ihm den Rest erneut für 300 Goldmünzen an. Diesmal lachte Tarquinius nicht mehr. Er kaufte.

Verhehlen

Die Macht der Demut wird in Verhandlungen oft unterschätzt. Erst recht, wenn sie von Mächtigen genutzt wird – wie Heinrich II.. Seit er im Juli 1002 zum ostfränkischen König gekrönt worden war, wollte er in Bamberg ein eigenes Bistum gründen. Der Bischof Heinrich von Würzburg sah dadurch jedoch seine Macht bedroht und setzte alles daran, den Plan zu vereiteln. Bei der entscheidenden Kirchensynode 1007 wandte Heinrich II. deshalb einen Trick an: Er erniedrigte sich. Vor den versammelten Mitgliedern warf er sich auf den Boden und verharrte dort, bis ihm der Erzbischof aufhalf, um die Versammlung eröffnen zu können. Jedes Mal, wenn seine Gegner in der Sache gute Argumente vorbrachten, warf sich Heinrich erneut zu Boden. Die Rhetorik der Widersacher verpuffte, die Leute sahen nur noch Heinrichs demütige Geste – und er bekam er sein Bistum.

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