Die Pointe gleich vorweg: Geld ist es nicht. Im Gegenteil: Geld ist ein denkbar schlechter Motivator. Das zeigen gleich eine ganze Reihe von Experimenten. Deren Fazit lautet fast immer so: Wenn man Menschen, die zuvor etwas freiwillig getan haben, für dieselbe Arbeit erst einmal Geld gibt, sinkt deren Engagement dramatisch. Studien der US-Psychologin Theresa Amabile von der Brandeis Universität zeigen zum Beispiel, dass Menschen Ziele weniger wertschätzen, wenn diese mit Geld honoriert werden. In einem Experiment forderte sie 72 Studenten auf, Poesie zu schreiben. Einige Studenten wurden mit der Aussicht auf Geld und Ruhm geködert, andere durch die Aussicht mit Worten zu spielen oder sich selbst auszudrücken – Ergebnis: Die monetär motivierten Autoren schrieben nicht nur weniger, sondern auch weniger gut.

Gewiss, Geld spielt im Leben der meisten Menschen eine bedeutende Rolle. Und mit Blick auf die Maslowsche Bedürfnispyramide (siehe Kasten rechts) müssen natürlich zuerst die Grundbedürfnisse befriedigt sein, bevor man über höhere Ziele nachdenken kann.

Der Buchautor Daniel Pink ist in seinem wirklich lesenswerten Buch “Drive” ebenfalls der Frage nachgegangen, was uns wirklich antreibt und hat dazu einige bemerkenswerte Studien ausgegraben – unter anderem vom renommierten Massachusetts Institute of Technology (MIT).

Maslowsche Bedürfnispyramide

Der Verhaltensforscher Abraham Maslow entwickelte die gleichnamige Bedürfnispyramide. Danach verfolgen Menschen Motive mit unterschiedlichem Rang. Zuerst so genannte Defizitbedürfnisse, also körperliche Erfordernisse (Essen, Schlafen, Fortpflanzen), danach folgen Sicherheitsbedürfnisse (Wohnung, Job, Gesundheit) und soziale Beziehungen (Freunde, Partner, Liebe). Zuerst müssen diese befriedigt sein, damit jemand zufrieden ist. Erst danach folgen die so genannten Wachstumsbedürfnisse, wie soziale Anerkennung (Status, Geld, Macht) und Selbstverwirklichung. Diese sind allerdings nie zu befriedigen: Ein Künstler malt, um seine Kreativität auszuleben, nicht um 100 Bilder zu malen.

Danach wirken Belohnungen allenfalls bei einfachen Aufgaben fabelhaft. Wird die Sache aber komplizierter, nutzt Geld gar nichts. Im Gegenteil: Es bremst den Eifer der Betroffenen massiv (siehe Video).

Tatsächlich ist es so, dass die meisten Arbeitsstrukturen und Organisationen auf der Idee basieren, dass monetäre Entschädigung ein wesentlicher Motivator sei. Oder kurz: Je mehr man den Leuten bezahlt, desto bessere Ergebnisse erzielen sie angeblich. Doch immer mehr wissenschaftliche Untersuchungen deuten daraufhin, dass dies ein Irrglaube ist. Ein gefährlicher noch dazu.

Mehr Geld – weniger Leistung

Besonders eindrücklich zeigte sich dies bei einem Experiment mit amerikanischen Studenten, das der Harvard-Ökonom Roland G. Fryer zwischen 2008 und 2009 durchführte.

Die Idee war, den Studenten einen Preis (beziehungsweise Geld) anzubieten, falls diese einen besonders guten Abschluss schaffen. Natürlich waren die Studenten über die Aussicht, mit dem Abschluss noch eine Prämie einstreichen zu können, hoch erfreut und versuchten nun eine besonders hohe Prämie zu erzielen. Allerdings wussten sie nicht genau wie.

Als die Wissenschaftler fragten, wie sie das anstellen wollten, antworteten die Kommilitonen klassisch: mehr lernen, mehr Test-Trainings absolvieren, die Prüfungsfragen gründlicher lesen (in den USA herrscht überwiegend ein Multiple-Choice-Verfahren). Aber wirklich substanzieller Forschungsdrang war nicht darunter. “Keiner von ihnen blieb nach einem Kurs in der Klasse und sprach etwas mit dem Professor oder stellte ihm Fragen”, sagt Fryer frustriert und desillusioinert, “nicht einer”.

Theorie X und Y

Der US-Sozialpsychologe Douglas McGregor entwickelte Mitte der Fünfzigerjahre zwei Modelle – Theorie X und Theorie Y –, die auf zwei Menschenbildern basieren. Theorie X geht davon aus, dass Mitarbeiter faul und unreif sind, Verantwortung scheuen, Routinearbeit bevorzugen und deshalb nur durch so genannte extrinsische Maßnahmen (Status, Einkommen, Lob) zu motivieren sind. Manager, die dieses Menschenbild bevorzugen, neigen zu einem autoritären Führungsstil, zu Zuckerbrot und Peitsche. Theorie Y nimmt dagegen an, dass Arbeit für die Leute per se einen hohen Stellenwert hat, sie sind von sich aus leistungsbereit und ehrgeizig. Arbeitserfolge vermitteln ihnen tiefe Befriedigung. Manager, die so führen, werden einen kooperativen Führungsstil bevorzugen: Sie delegieren und setzen auf Eigeninitiative und Selbstkontrolle.

Am Ende drehte sich die gesamte Motivation der Studenten nur noch darum, eine möglichst hohe Prämie zu bekommen – der gute Abschluss, das eigentliche Lernen waren auf einmal nur noch Nebensache und allenfalls Mittel zum Zweck. Es fällt nicht schwer das Beispiel auf den Job zu übertragen.

In dem Buch Freakonomics wiederum wird ein anderer Fall beschrieben: Hier ging es um eine Kindertagesstätte.

Jeden Nachmittag, wenn die Eltern ihre Kinder abholen sollten, kamen regelmäßig zahlreiche Eltern zu spät. Für das Personal war das frustrierend: Sie mussten länger bleiben, konnten also erst später Feierabend machen und hatten obendrein eine Horde nörgelnder Sprösslinge aufzumuntern, dass Mama oder Papa bestimmt bald kommen würden. Was also dagegen tun?

Wissenschaftler gingen das Problem zunächst rein ökonomisch an und schlugen vor, eine Strafe all jenen Eltern aufzubrummen, die regelmäßig zu spät kamen. Im konkreten Fall wurde den Eltern erklärt, dass jedes Mal, wenn sie sich mehr als zehn Minuten verspäteten, drei Dollar extra berechnet würden. Und die Tagesstätte war mit 380 Dollar im Monat ohnehin nicht sonderlich günstig.

Kurz nachdem die Geldstrafe eingeführt wurde ging die Zahl der Verspätungen … hoch. Mit der Zeit kamen ganze 20 Eltern wiederholt zu spät zur Tagesstätte, um ihre Kinder abzuholen – doppelt so viele wie zuvor. Das Geld hatte das genaue Gegenteil bewirkt: Die Eltern konnten sich von ihrem schlechten Gewissen einfach freikaufen.

Geld ist ein reiner Hygiene-Faktor

Schon 1959 fand Frederick Herzberg in empirischen Studien zum Thema Zufriedenheit am Arbeitsplatz heraus, dass Geld, Status oder andere Dreingaben lediglich Hygiene-Faktoren sind. Sie eignen sich nicht zu langfristiger Motivation. Echte Anreize stünden dagegen in direktem Zusammenhang zur Arbeit selbst: den Arbeitsinhalten, der Kompetenz, dem Verantwortungsgrad.

Überdies deuten Studien von Dolores Albarracin von der Universität von Illinois darauf hin, dass es Menschen mehr motiviert, wenn sie sich selbstkritisch fragen, ob sie eine Aufgabe bewältigen können, als wenn sie sich den Erfolg vorneweg einfach einreden – Tschakka! Bei einem der Experimente dazu sollten 50 Probanden Testaufgaben lösen. Die eine Hälfte der Teilnehmer sollte sich vorab jedoch fragen, ob sie sich zutrauen würden, den Test zu bestehen – die andern sollten sich schlicht selbiges einreden: “Du schaffst das!” Und siehe da: Die erste Gruppe schnitt deutlich besser ab.

Was das nun zum Beispiel für Führungskräfte heißt? Leidenschaft in anderen zu entfachen, ist sicher keine leichte Aufgabe, zumal wenn man aktuell nicht gerade über ein üppiges Budget verfügt. Aber das macht die Sache nicht unmöglich. Deshalb hier noch ein paar Anregungen, was Menschen im Job nachhaltig begeistert:

  1. Eine sinnvolle Arbeit - Das Gefühl, nur ein unbedeutendes Rädchen im Getriebe zu sein, lähmt auf Dauer jeden Arbeitseifer. Jeder Mensch will wissen, dass seine Arbeit Mehrwert schafft, dass sie wichtig und unverzichtbar ist. Wer seinen Mitarbeitern genau das vermittelt, weckt ihren Elan aufs Neue.
  2. Teamarbeit – Ich weiß, das ist ein inzwischen überstrapazierter und leider viel zu oft missbrauchter Begriff. Aber er trifft die Sache auf den Kopf: Menschen sind soziale Wesen, und Unternehmen sind soziale Organisationen. Auch wenn man eine zeitlang für sich wurschtelt – Kooperation, Zusammenarbeit sowie Anerkennung und Ermutigung durch andere, kurz Teamgeist ist das, was wir im Job neben einer sinnvollen Arbeit vor allem suchen. Wer es findet, leistet gerne mehr.

  1. Fairness - Apropos Teamgeist: Das schließt mit ein, dass sämtliche Gratifikationen – Gehalt, Prämien, Lob – transparent, nachvollziehbar und gerecht erfolgen. Nichts ist der Motivation für den Job abträglicher als Vetternwirtschaft oder ungerechte Bezahlung.
  2. Beachtung - Der Punkt hängt stark mit dem ersten zusammen, verdient aber eine besondere Erwähnung (oder besser gesagt: Beachtung). Geld ist der Mühe Lohn, aber es kompensiert niemals fehlende Anerkennung. Egal, was einer kreiert oder produziert – er möchte, dass das Kollegen und Kunden registrieren, vor allem wenn es gut war. Lob ist eine Form von Beachtung, eine besonders positive. Aber auch sachliche und faire Kritik gehört dazu. Und gerade bei Leistungsträgern kann man gar nicht genug Brimborium um ihre Verdienste machen. So werden sie gar zum Vorbild und Ansporn für andere.
  3. Wachstum – Das geflügelte Wort vom lebenslangen Lernen klingt stets appellativ, dabei ist es unser ureigenes Interesse: Wir wollen uns weiterentwickeln, im Job wachsen, uns mehr Veranwortung und Gestaltungsspielräume erarbeiten. Aber nur wo Menschen das auch können, gedeiht Leidenschaft. Gläserne Decken und fehlende Entwicklung durch Vorgesetzte oder geschulte Dienstleister sind Motivationskiller – und nicht selten ein wesentlicher Grund, den Job zu wechseln.
  4. Autonomie – Für die meisten Unternehmer war es der Hauptwunsch, sich selbstständig zu machen: Sie wollten unabhängiger werden, in ihren Entscheidungen, in ihrem Schaffen und ihrem Arbeitsalltag. Angestellte wollen das auch. Und tatsächlich sind Freiheit und Selbstbestimmung enorm große Antriebskräfte. Wo immer Sie können: Zeigen Sie Menschen, wie sie unabhängiger werden – und Sie werden ihre Leidenschaft wecken.