7 von Jochen Mai am 19. Januar 2009 → Gastbeitrag in Büro

KMU in der Krise – Risiken und Chancen für Unternehmer

Ein Gastbeitrag von Stefan Merath

Merath ist Unternehmercoach und Autor des Buchs „Der Weg zum erfolgreichen Unternehmer“.

Anfang Januar teilte Creditreform mit, dass dieses Jahr bis zu 35.000 Unternehmensinsolvenzen erwartet werden – 18 Prozent mehr als 2008. Angesichts dünner Liquiditätsdecken bei kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) sowie großzügiger Schutzschirme für Konzerne ist klar, dass diese Insolvenzen vor allem die Kleinen treffen werden. Düstere Aussichten? Ja und Nein. Denn jede Krise bietet neben Risiken zugleich auch Chancen.

Was davon für Sie zutrifft, hängt davon ab, wie gut Sie auf die Krise vorbereitet sind. Zwei Beispiele: Anfang Oktober meldete sich bei mir ein Unternehmer, der mit seinem Unternehmen Spezialsoftware für Banken entwickelte. Bislang machte er rund drei Millionen Euro Umsatz pro Jahr. Da alle Banken in die Krise gerieten und sparen mussten, verlor er innerhalb weniger Tage alle (!) Aufträge. Der Umsatz war auf Null und die liquiden Mittel reichten noch eineinhalb Monate. Berücksichtigen Sie die „Bremsdauer“, bis alle Verträge gekündigt und einige Mitarbeiter entlassen sind, so können Sie sich leicht ausrechnen, dass die Überlebenschancen für diesen Betrieb nicht sehr hoch waren. Umgekehrt meldete sich bei mir ein Unternehmer, der in einem winzig kleinen Segment als Zulieferer im Automobilbereich tätig ist und auf hohen Barreserven saß. Er wiederum überlegte, ob es Zeit wäre, einige Wettbewerber billig aufzukaufen. Je nachdem, ob also gerade die Risiken oder die Chancen überwiegen, müssen Sie unterschiedlich vorgehen.

Zuerst aber die Defensive – die muss stehen.

Die Situation der Banken ist nach wie vor unüberschaubar. Zwar scheint die Gefahr eines großen Bankencrashs gebannt, aber das kann sich schnell wieder ändern. Die Konsequenz daraus: Sorgen Sie dafür, dass Sie mehrere Geschäftskonten haben, auf denen jeweils etwa dieselbe Menge an liquiden Mitteln liegen – verteilen Sie also Ihr Vermögen. Am besten nicht nur auf mehrere Banken, sondern auch auf mehrere Assetklassen, wobei entscheidend ist, dass diese liquide sind.

Aus eigener bitterer Erfahrung empfehle ich zudem: Investieren Sie niemals in den Abwärtstrend oder stellen neue Leute ein. Ich habe das einmal selbst erlebt: Selbst umfangreiche liquide Mittel sind schneller weg, als Sie schauen können. Sollten Sie noch Kapazitäten brauchen, um bestehende Aufträge abzuwickeln, dann suchen Sie diese extern. Halten Sie Ihre Kosten so variabel wie möglich. Es ist mir wohl bewusst, dass dieser Tipp die Krise insgesamt eher verschärfen kann, wenn er breit angewendet und kaum noch investiert wird. Dennoch ist es ein zentraler Tipp, um zu überleben. Natürlich gibt es keine Regel ohne Ausnahme: Sie können durchaus auch im Abwärtstrend investieren, aber bitte nur bei genügend liquiden Mitteln und glasklarer Strategie – dazu später mehr.

In der Krise haben Sie keine Zeit mehr, weitere Rücklagen zu schaffen – das hätte in guten Zeiten passieren müssen. Sie haben aber noch Zeit, einen gewissen Barbetrag privat beiseite zu legen. Im Worst Case brauchen Sie diese Absicherung, um ein paar Monate davon leben zu können. Es ist schon schwer genug, ein schlingerndes Unternehmen zu steuern – da kann man nicht noch persönliche Probleme nebenbei gebrauchen. Aber auch in Ihrem Unternehmen sollte eine Barrücklage existieren. Denn im schlimmsten Fall brauchen Sie den besten Insolvenzanwalt, den Sie bekommen können – und der arbeitet nur gegen Sofortkasse.

Damit es dazu aber gar nicht erst kommt, optimieren Sie bitte schnellstmöglich Ihre Strukturen und Kosten so, dass Sie effektiver werden und die Fixkosten sinken. Eine Krise hat den Vorteil, dass auch harte Maßnahmen auf das Verständnis der Mitarbeiter stoßen – natürlich nur, wenn Sie dabei offen und fair bleiben. Schaffen Sie sich zusätzliche Liquidität, indem Sie ausstehende Rechnungen umgehend eintreiben – und zwar konsequent. Dazu sollten Sie auch an Factoring denken. Sichern Sie sich zudem gegen zukünftige Zahlungsausfälle – zum Beispiel auch durch eine entsprechende Versicherung.

Rechnen Sie schließlich ein Worst-Case-Szenario durch – und ich meine einen wirklich schlechten Fall. Planen Sie so, dass Sie auch in diesem Fall handlungsfähig bleiben. Definieren Sie eine Liste mit Krisenkriterien und zugehörigen Maßnahmen und überprüfen Sie diese mindestens wöchentlich. Das muss nicht kompliziert sein. Je einfacher die Faustregeln, desto besser. Ihre Vorteile: Sie müssen nicht erst in der realen Krisensituation beginnen, nachzudenken. Und Sie haben damit ein schriftliches Bollwerk gegen das einlullende Prinzip Hoffnung, das oftmals dazu führt, Maßnahmen zu verschleppen.

Was Sie dagegen niemals tun sollten:

Mittel- und langfristige Krisen erscheinen häufig aus dem Binnenblick eines Unternehmens nicht von Anfang an als solche. Anfangs gehen die Umsätze vielleicht nur ein bisschen zurück. Die Kunden reagieren schlechter auf Werbung. Und die Gegenreaktion lautet dann oft: mehr Vertrieb machen oder mehr Geld für Werbung ausgeben oder Rabatte einräumen. Das sind zwar erfolgreiche Maßnahmen bei kurzfristigen Problemen, aber nicht bei nachhaltigen Krisen. Versuchen Sie niemals, langfristige Probleme durch kurzfristige Maßnahmen zu lösen! Sie versenken so nur Ihr Geld. Die einzige langfristige Maßnahme, die in dieser Situation greift, ist die Strategie zu ändern.

Trotzdem investieren manche stattdessen lieber noch den letzten privaten Notgroschen ins Unternehmen. Fatal! Machen Sie sich drei Dinge klar: Erstens geht das häufig schief, zweitens ist nach dem Ende des Unternehmens das Leben nicht zu Ende und drittens brauchen Sie genau dann gute Freunde und den Familienzusammenhalt – und vielleicht auch den Notgroschen um etwas Neues zu beginnen. Also bitte niemals weiteres privates Notgeld im kriselnden Unternehmen versenken, erst recht kein geliehenes von Freunden. Wenn es vorbei ist, ist es vorbei.

Unter Umständen – das heißt, wenn Ihr Unternehmen groß genug ist und eine positive Fortführungsprognose besteht – kommt auch ein Insolvenzplanverfahren in Betracht. Die meisten Kleinunternehmen und auch mittlere Unternehmen aus dem Dienstleistungssektor sind jedoch zu klein, so dass dem Insolvenzverwalter dies nicht lukrativ erscheint und das Verfahren mangels Masse eingestellt wird.

Was ebenfalls typisch ist: Es wird versucht, eingehende Rechnungen verzögert zu bezahlen. Das geht vielleicht eine Zeit lang gut. Aber irgendwann häufen sich die Probleme und Sie verbrauchen eine Menge Energie nur mit dem täglichen Hin- und Herschieben von Kleckerbeträgen und der Abwehr von Mahnverfahren. Wenn es wirklich so eng wird, gehen Sie lieber in die Offensive und vereinbaren neue realistische Zahlungsziele. Deuten Sie notfalls den Lieferanten gegenüber eine Insolvenz an: In diesem Fall bekäme der Lieferant meist höchstens zehn Prozent seiner Forderung. Nur: Wenn Sie eine Vereinbarung treffen, dann halten Sie auch unbedingt ein! Setzen Sie niemals das Vertrauen Ihrer Partner auf’s Spiel.

Nun aber zu den Chancen:

Jede Krise geht irgendwann wieder in eine Wachstumsphase über. Und KMU haben einen ganz zentralen Vorteil: Sie sind beweglicher. Unter der Voraussetzung, dass der Unternehmer den Kopf über Wasser hält, kann die Unternehmensstrategie wesentlich schneller angepasst und umgesetzt werden. Sorgen Sie also unbedingt dafür, Freiraum für die Strategien zu schaffen. Dazu ist es allerdings erforderlich, erst einmal zu analysieren, um was für eine Art von Krise es sich gegenwärtig handelt. Einstein sagte einmal: „Wenn man mir eine Stunde Zeit geben würde, ein Problem zu lösen, von dem mein Leben abhinge, dann würde ich 40 Minuten dazu verwenden, es zu studieren, 15 Minuten dazu, Lösungen zu prüfen und 5 Minuten, um es zu lösen.“ Sie sollten sich also wirklich ausreichend Zeit nehmen, das Problem zu verstehen. Eine große Chance besteht schließlich in dem sogenannten Pareto-Prinzip oder der 80/20-Regel. Die besagt, dass 20 Prozent aller Tätigkeiten 80 Prozent der Ergebnisse, beziehungsweise 20 Prozent aller Kunden 80 Prozent des Umsatzes erzeugen. Das bedeutet: Selbst, wenn Sie sich von vier Fünftel trennen, haben Sie theoretisch immer noch die Chance, 80 Prozent Ihrer Ergebnisse zu erzielen – vorausgesetzt freilich, Sie treffen die richtigen vier Fünftel. Verwenden Sie also viel Zeit darauf, die entscheidenden 20 Prozent Kunden, Aufgaben, Mitarbeiter zu identifizieren!

Egal, was auch immer Sie allerdings planen, Sie werden es niemals alleine schaffen. Sie brauchen andere Menschen, die Sie unterstützen. Und dabei spielen Ihre Mitarbeiter eine gewichtige Rolle. Kommunizieren Sie so offen wie möglich. Legen Sie alle Zahlen offen. Falls Sie das noch nicht gemacht haben, dann erklären Sie diese Zahlen auch ausführlich. Manche Mitarbeiter verstehen solche Zahlen nämlich nicht. Erklären Sie lieber zu viel, als zu wenig. Decken Sie ebenso schonungslos sämtliche Risiken auf. Das wird sicher dem einen oder anderen einen Schock versetzen. Aber, im Abstand von ein oder zwei Monaten, wenn das Risiko tatsächlich eintrifft, schaffen Sie damit Vertrauen. Ihre Mitarbeiter sehen: „Siehste, der Chef hat daran schon gedacht. Er hat offensichtlich den Durchblick!“ Natürlich ist es heikel, Ihre Mitarbeiter einem solchen Schock auszusetzen. Sie müssen ja auch in der Lage sein, anschließend nach vorne zu schauen und etwas Positives daraus zu entwickeln. Dennoch glaube ich, dass Sie das Risiko einer solchen Schockbehandlung eingehen sollten. Mittel- bis langfristig stärkt dies das Vertrauen und das ist wichtiger als alles andere.

Problematisch kann die Sache jedoch werden, wenn das Unternehmen bisher von gegenseitigem Misstrauen geprägt war. Dann kann das Team unter Umständen komplett auseinander brechen oder beginnen, gegen Sie zu arbeiten. Wenn Sie sich nicht sicher sind, sollten Sie vielleicht eher noch einen Experten für Krisenkommunikation hinzuziehen.

Konzentrieren Sie sich bei Ihrer Strategie wenn möglich auch auf die Lösung des Kondratieff-Engpasses (mehr dazu siehe hier). Die entscheidenden Punkte einer entsprechenden Lösung sind dann, sich a) auf eine kleine homogene Zielgruppe zu konzentrieren, die Sie einfach erreichen können; b) ein Angebot zu entwickeln, das diese Zielgruppe nicht ausschlagen kann und c) möglichst schnell eine Marktführerschaft bei dieser Zielgruppe zu erreichen. Um ein solches Angebot zu entwickeln, müssen Sie (und Ihre Mitarbeiter) Ihrer Zielgruppe quasi in den Kopf gucken können. Und das geht nur, je enger Ihr Kontakt zu den Kunden ist, je besser Sie Ihre Kunden kennen und je mehr Sie Ihre Kunden mögen. Das Schöne daran: Als Kleinunternehmen sind Sie dabei jedem bürokratischen Konzern haushoch überlegen.

Stellen Sie sich zudem regelmäßig die Frage, welche Ihrer Kunden von alleine kommen und den geringsten Aufwand und das maximale Ergebnis verursachen. Orientieren Sie sich an den Chancen, die sich daraus ergeben. Finden Sie die Gemeinsamkeiten dieser Kunden und suchen Sie noch mehr solcher Kunden. Neben der Konzentration auf das wirklich Effektive führt dies auch insgesamt zu einer positiveren Einstellung bei Ihnen und Ihren Mitarbeitern. Und das strahlt letztlich wieder auf neue Kunden aus. Neukunden zu gewinnen kostet einigen Studien zufolge sieben Mal mehr Energie als aus Bestandskunden Zusatzverkäufe zu generieren. Fokussieren Sie sich also zuerst lieber auf die Bestandskunden. Hören Sie diesen genau zu! Und bieten Sie diesen noch andere, bessere Produkte oder Dienstleistungen an. Wenn Sie das Vertrauen Ihrer Bestandskunden haben, dann haben Sie ziemlich gute Chancen.

Wichtig ist allerdings nicht nur Ihre Strategie, sondern auch Ihre Einstellung. Sie müssen es schaffen, positiv weit genug nach vorne zu schauen – und zwar über einen langen Zeitraum hinweg. Wenn Sie das nicht hin bekommen, hilft Ihnen auch die beste Strategie nichts. Einfach, weil Sie die Strategie nicht konsequent genug verfolgen und umsetzen werden. Natürlich ist es viel einfacher über die äußeren Umstände zu klagen und zu jammern. Der Punkt aber ist: Diese können Sie nicht verändern. Ihre Einstellung, Ihre Emotionen und Ihre Handlungen hingegen schon.

Achten Sie außerdem auf Ihre Fitness und suchen Sie sich regelmäßig Ruheinseln, in denen Sie möglichst täglich einige Zeit abschalten können und nicht an Ihr Unternehmen denken. Das klingt trivial. In den Achtziger Jahren aber hat der US-Sportwissenschaftler James Loehr versucht, herauszufinden, was die besten Tennisspieler der Welt von den zweitbesten unterscheidet. Lange Zeit fand er nichts, da er sich nur auf deren Technik konzentrierte. Die aber war weitgehend identisch. Die Unterschiede lagen schlicht im Umgang mit den Pausen. Die besten Sportler nutzten die Pausen besser, kamen schneller herunter, erholten sich besser und hatten sogar einen niedrigeren Herzschlag – und damit später mehr Leistungs- und Konzentrationsreserven. Und was bei Spitzensportler gilt, kann bei Unternehmern kaum falsch sein.

Der letzte Punkt: Konzentrieren Sie sich nicht nur auf die Risiken, sondern auch auf bereits erreichte Erfolge. Eines der erfolgreichsten (ursprünglich von Bodo Schäfer vorgeschlagenen) Verfahren ist, täglich ein Erfolgstagebuch zu schreiben. Schreiben Sie jeden Tag fünf Dinge auf, die Ihnen oder Ihrer Firma gelungen sind. So sehen Sie nicht nur viel besser die Chancen, sondern bekommen selbst bessere Gedanken. Kein Tag ist so mies, dass Ihnen nicht mindestens fünf Dinge einfallen. Es müssen ja keine großen Dinge sein. Das Prinzip lässt sich sogar steigern, wenn Sie diese Erfolge ans schwarze Brett hängen (oder ins Intranet übertragen). Fordern Sie doch auch Ihre Mitarbeiter auf, dort ebenfalls jeden Tag ein paar Erfolge zu veröffentlichen. Das kann nach einiger Zeit einen richtigen Push geben. Mindestens aber wird es das Betriebsklima verbessern – und damit mittfristig auch Ihr Betriebsergebnis.

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