Organisational Burnout-Firma-Ausbrennen
Von einem Burnout-Syndrom, zu Deutsch "Ausgebranntsein", ist die Rede, wenn ein extremer Erschöpfungszustand erreicht ist. Meist kommt es dazu, wenn Druck, Stress und Überlastung im Job zum Dauerzustand werden: Der Körper streikt und schaltet auf Sparflamme. Das passiert aber nicht nur einzelnen Arbeitnehmern, auch ganze Organisationen können ausbrennen. In Krisensituationen ist die Gefahr eines sogenannten organisational Burnouts besonders groß...

Organisational Burnout: Wenn ganze Firmen ausbrennen

Burnout-Frau-FirmaVom Burnout einer ganzen Firma zu reden, mag kurios klingen. Ganz so abwegig ist das aber nicht: Schließlich ist die Ressource Mensch der Dreh- und Angelpunkt bei der Führung eines Unternehmens.

In Krisenzeiten geraten deren Bedürfnisse aber oft aus dem Blick. Der Druck wird von oben nach unten ungefiltert durchgereicht. Stress und Anspannung bis zum Anschlag auf allen Ebenen sind die Folge. Irgendwann sind die Mitarbeiter so ausgelaugt, dass sie fatalistisch nur noch der Dinge harren, die da kommen mögen. Erst der eine, dann der andere, irgendwann das ganze Team.

Diagnose: Organisational Burnout.

Davon ist immer dann die Rede, wenn mehrere Mitarbeiter einer Firma gleichzeitig unter dem Burnout-Syndrom leiden, wobei der einzelne Mitarbeiter lediglich der Symptomträger ist, der eigentliche Patient ist das Unternehmen als Gesamtorganisation.

Ist dieser Punkt erreicht, wird es kritisch. Ist die Organisation erst einmal erkrankt, steht es um die Heilungschancen nicht gut. Es gilt also, so früh wie möglich vorzubeugen. Dazu bedarf es keiner ausgeklügelten Diagnostik. Denn die Phasen eines organisational Burnouts verlaufen stets ähnlich und teilen sich in vier Abschnitte.

  1. Latente Phase:

    Die Produktivität nimmt ab. Die internen Anforderungen verlangen den Mitarbeitern mehr Zeit und Energie ab. Die Abläufe des Betriebs funktionieren nicht mehr reibungslos.

  2. Akute Phase:

    Unsicherheiten machen sich breit, die Dynamik lässt nach, die Gerüchteküche brodelt. Eine zynische Stimmung gegenüber Unternehmen und Kollegen entsteht. Das persönliche Engagement wird nur simuliert, Innovationen finden kaum oder gar nicht mehr statt.

  3. Chronische Phase:

    Die Führungskräfte schotten sich ab und halten sich vom Tagesgeschäft fern. Auf allen Ebenen herrscht ein Gefühl der Machtlosigkeit bis hin zur Sinnlosigkeit. Es kann ein überraschender Wechsel im Management vorkommen. Das Unternehmen muss außerdem verkraften, dass es von seinen Leistungsträgern verlassen wird und die Mitarbeiter, die übrig bleiben, innerlich kündigen. Dadurch verliert die Firma wertvolles Know-how und langfristig die Leistungsbereitschaft seiner Mitarbeiter.

  4. Letale Phase:

    Das Management kann die Mitarbeiter nicht mehr erreichen und verliert die Kontrolle. Hoffnungslosigkeit macht sich breit und der Organisationssuizid wird unbewusst geduldet. Das Ende ist nah.

Firmen-Burnout: Erste Symptome unbedingt ernst nehmen

Die Auswirkungen eines organisationalen Burnouts werden allerdings oft unterschätzt. Dabei ist es besonders in kritischen Situationen wichtig, auf die Signale der Belegschaft zu achten. Auch der neuerliche Blick in die Führungsleitlinien bietet sich an. Hier ist verankert, was nie in Vergessenheit geraten sollte – in guten und insbesondere in schlechten Zeiten: "Der Mitarbeiter ist unser größtes Kapital." Garniert ist dieser Grundsatz meist mit den Begriffen "Vertrauen", "Wertschätzung" und neuerdings auch "Work Life Balance".

Doch je mehr die wirtschaftliche Last steigt, umso mehr konzentrieren sich Unternehmensleitung und Teamchefs auf die harten Fakten und zunehmend weniger auf die mentale Balance ihrer Mitarbeiter. Ein Fehler!

Denn jetzt ist die Firma mehr denn je auf starke Teams angewiesen, die neue Ideen kreieren und gemeinsam mit dem Management lösungsorientiert ein Problem nach dem anderen abarbeiten. Dazu muss jeder einzelne Mitarbeiter geistig, psychisch und körperlich so fit wie möglich sein. Die dafür nötigen Ressourcen lassen sich am besten durch Positiverlebnisse immer wieder neu auffüllen.

Mitarbeiter zu motivieren kostet weder viel Zeit noch Geld

Führungskräfte, bei denen sich jetzt Bilder von aufwändigen Incentives vor dem inneren Auge abspulen, können beruhigt sein.

Es muss nicht immer der Skiausflug nach Kitzbühel sein, die Stippvisite beim Oktoberfest oder Teambuilding beim Rafting. So etwas ist schön und gut, wenn die Kassen voll sind und genügend Budget vorhanden ist. In Zeiten des wirtschaftlichen Überlebenskampfes erwartet die Belegschaft keinesfalls derart luxuriöse Extras. Doch wer insbesondere jetzt loyale Mitarbeiter haben will, steht in der Pflicht etwas zu geben:

Für die Umsetzung ist weder ein großes Budget nötig, noch nimmt sie überproportional viel Zeit in Anspruch. Im Gegenteil kann man den Unternehmenswerten mit fast schon erschreckend einfachen Mitteln Leben einhauchen. Oft hilft schon folgendes:

  • Das nette Lächeln zur Begrüßung.
  • Das anerkennende Schulterklopfen als Dank dafür, dass die benötigten Zahlen so schnell herausgesucht wurden.
  • Die gemeinsame Flasche Sekt, wenn ein kritisches Projekt abgeschlossen ist. Diese Zeit muss sein!
  • Der kurze Smalltalk in der Kaffeeküche oder der gemeinsame Gang in die Kantine, bei dem es auch mal wieder zum privaten Austausch kommt und man sich auf einer anderen Ebene begegnet: der menschlichen.
  • Und ganz wichtig: Auch mal abschalten können. Führungskräfte und Teammitglieder sollten darauf achten, dass der Freizeitausgleich gegeben und genau abwägen, wann Mehrarbeit wirklich nötig ist, und wann nicht. Es kann auch helfen, nach einer stressigen Phase, mal einen halben Tag "abzufeiern". Zu einer früheren Uhrzeit rauszukommen als sonst, wirkt oft Wunder.

Organisational Burnout: Auf die Kleinigkeiten kommt es an

Von diesen Beispielen ließen sich eine ganze Menge aufzählen. Unterm Strich sind es - wie so oft - die Kleinigkeiten, die die Stimmung wieder heben. Auch der gemeinsame Teamabend, bei dem eben jeder sein Feierabendbier selbst zahlt. Dafür hat jeder Verständnis, aber nicht dafür, dass der Zusammenhalt bröckelt, wenn es mal schwierig wird.

Wichtig ist auch, jederzeit ein offenes Ohr für die Fragen der Mitarbeiter zu haben, eine Anlaufstelle für deren Sorgen, Ängste und Nöte zu sein.

Auch wenn man ihnen diese nicht immer nehmen kann, so hilft es doch, sich den Ballast von der Seele zu reden. Dabei dürfen Führungskräfte ruhig auch ehrlich sein, und zugeben, dass auch ihnen die Lage zu schaffen macht. Das zeigt: Wir sitzen in einem Boot.

Nur bloß nicht schauspielern: Die Gefahr ist groß, sich in Widersprüche zu verstricken, was für zusätzliche Verunsicherung und Verärgerung im Team sorgt. Offenheit und Ehrlichkeit sind Trumpf, sie schaffen das jetzt so dringend nötige Vertrauen.

Wobei es in punkto Informationsaustausch auch Grenzen gibt. Probleme sollten nicht totgeredet werden. Wenn es nichts Neues gibt, und sich die Gespräche im Kreis zu drehen beginnen, sollte ein Schlussstrich gesetzt werden.

Das gilt auch bei Meetings. In ausgebrannten Organisationen wird oft viel geredet, aber wenig entschieden. Meetings häufen sich, dennoch fehlen den Mitarbeitern entscheidende Informationen zur Lage und zur zukünftigen Ausrichtung des Unternehmens. Insofern sollte hier genau abgewogen werden, ob ein neuer Termin Sinn hat, oder ob nicht der größere Sinn darin besteht, die Mitarbeiter ungestört ihren Aufgaben nachgehen zu lassen.

Das beste Gegenmittel für den organisational Burnout ist, in punkto Menschlichkeit nichts anbrennen zu lassen.

[Bildnachweis: Lightspring, PathDoc by Shutterstock.com]

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