Peter-Prinzip: Bis zur Unfähigkeit befördert – was tun?

Wie funktioniert das Peter-Prinzip?

Nicht wenige fragen sich im Job: „Wie hat es eigentlich dieser offensichtlich unfähige Typ auf den Chefsessel geschafft?“ Eine mögliche Erklärung hierfür liefert das Peter-Prinzip, das Laurence J. Peter gemeinsam mit Raymond Hull in dem gleichnamigen Buch veröffentlichte. Es funktioniert nach diesen fünf Schritten:

1. Leistung

   Ein Mitarbeiter macht seinen aktuellen Job hervorragend, ist kompetent und vielleicht sogar damit unterfordert.

2. Beförderung

   Zur Belohnung wird der oder die Betroffene befördert und steigt in der Unternehmenshierarchie auf – etwa zum Teamleiter oder Projektleiter.

3. Wiederholung

   Solange der oder die Mitarbeiterin sich auch auf der neuen Position bewährt und überzeugt, wird sie weiter befördert – eine klassische Kaminkarriere.

4. Inkompetenz

   Irgendwann landet der Mitarbeiter jedoch auf einem Posten, dessen Anforderungen er nicht mehr gewachsen ist – er erreicht die Stufe der eigenen Inkompetenz.

5. Stillstand

   Weil Betroffene auf dieser Stufe keine hervorragenden Leistungen mehr erbringen, werden sie nicht weiter befördert – die Karriere stagniert. Oder es folgt gar der Absturz samt Karriereaus.

Peter-Prinzip Beispiel

Ein exzellenter Softwareentwickler schreibt den besten Code der Firma. Dafür wird er befördert und ist nun Teamleiter. Nun muss er aber keine Programme mehr schreiben, sondern Menschen führen, Budgets planen und Konflikte lösen. Als Programmierer war er genial – aber als Chef ist er mieserabel. Er hat seine „Stufe der Unfähigkeit“ erreicht und blockiert jetzt die Stelle für fähigere Kollegen, während ihm seine eigentliche Stärke (das Coden) fehlt.

Was ist dran am Peter-Prinzip?

Lange Zeit galt das Peter-Prinzip als amüsante Management-Theorie und Küchenpsychologie. Von Laurence J. Peter war es auch eher als sarkastische Beschreibung zahlreicher Nieten in Nadelstreifen gedacht. In den vergangenen Jahren konnten Forscher und Ökonomen jedoch das Prinzip mit harten Fakten belegen. Die bekannteste Studie dazu ist die „Sales-Studie“ (Benson, Li, Shue). Die drei Forscher der Universitäten Minnesota, MIT und Yale untersuchten die Daten von über 53.000 Verkaufsmitarbeitern aus 214 US-Unternehmen. Der Vertrieb eignet sich perfekt für diese Analyse, weil Leistung (Umsatz) und Erfolg als Chef (Teamumsatz) hier präzise messbar sind. Die Ergebnisse bestätigen das Peter-Prinzip fast punktgenau: Verkaufsstars werden mit 14‑prozentiger Wahrscheinlichkeit befördert. Gleichzeitig sind viele gute Verkäufer schlechte Chefs: Sobald die Top-Verkäufer Manager wurden, sank die Performance ihres Teams massiv. Auch deutsche Leadership-Studien zeigen: Führungskräfte schätzen ihre Kompetenzen positiver ein (65-70 %) als die Personalentwicklung (40-45 %).

Was sind die Ursachen für das Peter-Prinzip?

Auch wenn sich das Peter-Phänomen in vielen Chefetagen spiegelt, kann es mehrere strukturelle Ursachen haben. Zu den häufigsten Gründen gehören:

1. Leistungsbasierte Beförderung

Mitarbeitende werden häufig aufgrund guter Leistung im aktuellen Job befördert – nicht, weil sie für die nächste Rolle geeignet sind. Die Fähigkeiten, die sie erfolgreich gemacht haben, sind oft nicht dieselben, die in der neuen Position gebraucht werden.

2. Fehlende Führungskompetenzen

Viele höhere Positionen erfordern Führungs- und Kommunikationsfähigkeiten. Wer zuvor primär fachlich gearbeitet hat, ist darauf oft nicht vorbereitet und scheitert an den neuen sozialen und organisatorischen Anforderungen. Betroffene werden ins sprichwörtliche „kalte Wasser“ geworfen, was zur Überforderung führt.

3. Status- und Belohnungssysteme

Beförderungen dienen oft als Belohnung für gute Arbeit, statt als strategische Besetzung von Rollen. Dadurch werden Menschen in Positionen gebracht, die sie eigentlich nicht ausfüllen können.

4. Fehlende alternative Karrierepfade

In vielen Unternehmen gibt es kaum Möglichkeiten, sich fachlich weiterzuentwickeln, ohne Führung zu übernehmen. Dadurch werden Fachkräfte in Managementrollen gedrängt, die nicht ihren Stärken entsprechen und die besser eine Fachkarriere eingeschlagen hätten.

5. Subjektive Entscheidungsprozesse

Beförderungen basieren nicht immer auf objektiven Kriterien, sondern auch auf Sympathie, Netzwerken oder Bauchgefühl. Das erhöht das Risiko von Fehlentscheidungen. Auch wird nach dem Aufstieg nicht ausreichend überprüft, ob die Person wirklich geeignet ist. Ohne Feedbackschleifen bleiben Fehlbesetzungen lange bestehen.

6. Organisationskultur und Hierarchiedenken

In stark hierarchischen Strukturen gilt ein Aufstieg als Erfolg. Das erzeugt Druck zur Beförderung – selbst dann, wenn es nicht sinnvoll ist. Und hat jemand einmal eine höhere Position erreicht, ist es schwierig, ihn oder sie wieder zurückzustufen. Diese Einbahnstraße verstärkt die langfristigen Folgen des Peter-Prinzips.

Das Peter-Prinzip als fiese Falle

Eine wesentliche Ursache für das Peter-Prinzip ist, dass in vielen Unternehmenskulturen Beförderungen als Belohnung (inkl. Gehaltserhöhung) genutzt werden – unabhängig von der Eignung für die nächsthöhere Position. Dahinter kann jedoch ebenso eine heimtückische Falle stecken: Weil manche Mitarbeiter nicht so einfach gekündigt werden können, befördert man sie bewusst auf eine Position, auf der sie versagen und scheitern müssen. Diese Folgen sind: erst Abmahnung, dann Kündigung.

Warnsignale einer vergifteten Beförderung

Achten Sie vor einer „vergifteten“ Beförderung deshalb unbedingt auf diese Warnsignale:

• Es gibt objektiv betrachtet keinen Grund, Sie zu befördern. Andere Kollegen sind für die Stelle deutlich besser geeignet und qualifiziert.
• Ihre Position im Unternehmen ist alles andere als sicher oder gefestigt. Die Meinung Ihres Chefs über Sie ist – freundlich formuliert – „mäßig“.
• Sie wissen, dass Sie der Geschäftsführung ein Dorn im Auge sind und oft als unbequem wahrgenommen werden.

Auch wenn Sie die vergiftete Beförderung ablehnen: Sie ist ein deutliches Zeichen dafür, dass man Sie loswerden will. Nach einem solchen Signal sollten Sie in jedem Fall über einen Jobwechsel nachdenken.

Wie lässt sich das Peter-Prinzip verhindern?

Am Peter-Prinzip sind immer zwei Seiten beteiligt: ein Mitarbeiter, der befördert werden will – und ein Chef, der unkritisch befördert, ohne zu prüfen, ob die Besetzung eine gute Wahl ist. Zum Glück können Sie selbst etwas dagegen unternehmen und dem Peter-Prinzip vorbeugen:

• Selbstreflexion Ihrer Stärken

  Ehrgeiz und große Ziele sind gut. Doch müssen Sie Ihre eigenen Stärken und Grenzen kennen. Sonst landen Sie dort, wo Sie zwar hinwollen, aber nicht hingehören. Reflektieren Sie Ihre Fähigkeiten selbstkritisch und ehrlich: Sind Sie in einer höheren Position wirklich besser aufgehoben?

• Qualifikationen erweitern

  Eine besonders wichtige Strategie, wenn Sie sich einen beruflichen Aufstieg wünschen: Erweitern Sie Ihre Qualifikationen, um für die neuen Aufgaben und den neuen Posten gerüstet zu sein! Wer ein Team leiten will, benötigt Führungsqualitäten. Auch Fort- und Weiterbildungen können helfen, nicht überfordert zu sein, wenn Sie befördert werden.

• Beförderung ablehnen

  Das fällt Ihnen vielleicht schwer, ja. Aber Sie dürfen eine Beförderung ebenso ablehnen. Sie können das sogar damit begründen, dass Sie sich für die nächste Hierarchiestufe noch nicht ausreichend qualifiziert fühlen. Seine Schwächen einzugestehen, ist häufig besser, als sich auf eine Position versetzen zu lassen, die unglücklich macht und einen zum Scheitern verdammt.

Wie lassen sich Fehlbesetzungen vermeiden?

Die richtige Besetzung von wichtigen Positionen im Unternehmen ist eine zentrale Managementaufgabe. Werden Führungsposten mit Mitarbeitern besetzt, die dafür ungeeignet sind, droht nachhaltiger Schaden für das Unternehmen. Mit dem Wissen um das Peter-Prinzip sollte die Unternehmenskultur einen späteren Wechsel bzw. ein Downshifting jederzeit ohne Gesichtsverlust ermöglichen. Interne Jobwechsel sollten nicht nur aufwärts, sondern auch ab- oder seitwärts stattfinden können. Eine entscheidende Rolle hierbei spielt das Personalgespräch. Achten Sie bei internen Auswahlgesprächen deshalb auf diese drei Kriterien:

• Kompetenzcheck

  Die meisten Chefs wählen Kandidaten für einen neuen Job aus, weil diese bisher gute Arbeit geleistet haben. Eine Beförderung von einer Fach- zur Führungskraft verlangt aber andere (Management-)Fähigkeiten. Nicht jeder, der Spezialwissen hat und fleißig ist, kann Kollegen motivieren, Teams führen, Projekte organisieren und Druck aushalten, ohne ihn weiterzugeben. Vor der Beförderung müssen daher vorrangig solche Kompetenzen geprüft werden – etwa durch Assessment Center oder 360-Grad-Feedback.

• Karriereziele

  Finden Sie heraus, welche Pläne oder Ziele der interne Kandidat mit der neuen Aufgabe verbindet. Die Frage danach klingt banal, ist sie aber nicht! Die Vorstellungen zeigen, welche Voraussetzungen erfüllt oder geschaffen werden müssen, damit der Job gelingen kann. Gleichzeitig offenbaren die Antworten, wie umfänglich der Aspirant seine neue Aufgabe wahrnimmt und gedanklich vorbereitet – und wie sich der Erfolg messen lässt.

• Realfeedback

  Jeder Job hat spezifische Herausforderungen. Bei einem externen Bewerber würden Sie eine vergleichbare Situation konstruieren und fragen, wie er oder sie diese theoretisch löst oder vergleichbare Probleme schon gelöst hat. Bei einem internen Kandidaten können Sie praktischer werden: Analysieren Sie gemeinsam reale, bisher gelöste Aufgaben oder Konflikte. Das verrät Ihnen viel über vorhandene Kompetenzen und Defizite (die sich etwa mittels Coaching ausgleichen lassen). Teilweise entdecken Sie auf diesem Weg Fertigkeiten, die den Kandidaten für einen ganz anderen Job empfehlen.

Für Bewerber wiederum gilt: Verstellen Sie sich nicht! Nutzen Sie das Jobinterview als Chance, um herauszufinden, ob der neue Job zu Ihnen passt. Es hat keinen Sinn, erst aufzusteigen, um anschließend auf noch höherem Niveau abzustürzen!

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