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Wie viele faule Mitarbeiter braucht man, um die Leistung eines ganzen Teams nach unten zu ziehen? Genau: einen! Das zumindest ist das Ergebnis einer Untersuchung der Australian School of Business. Der Doktorand Benjamin Walker wollte herausfinden welchen Einfluss eine, sagen wir, schwierige Persönlichkeit auf eine Gruppe beziehungsweise deren Effektivität hat. 158 Studenten nahmen an den Versuchen teil. Eingeteilt wurden sie in 33 Teams. Und natürlich ist das Resultat seiner Studie auf den ersten Blick nicht allzu überraschend. Wie er selbst sagt, existierten bereits einige Studien, die darauf hindeuten, dass ein Faulpelz, sowohl das Gruppenergebnis als auch die Stimmung verschlechtert...

Ringelmann-Effekt: Teams fördern Drückeberger

Leistung-ringelmanneffektWas an Walkers Studie aber bemerkenswert ist: Selbst wenn der Rest des Teams Vollgas gab, waren die Kollegen kaum in der Lage, die Minderleistung des Faulen zu kompensieren. Und natürlich waren die meisten auch ziemlich stinkig darüber, den einen Drückeberger auch noch mitzuschleifen.

Das Phänomen ist in der Wissenschaft auch unter einem anderem Namen bekannt: Ringelmann-Effekt.

Irgendwann, es war gerade so zwischen 1882 und 1887, ließ der französische Agraringenieur Maximilian Ringelmann acht Männer vor einen Karren spannen und kräftig ziehen. Das war nicht etwa ein später Versuch in die Sklaverei zurückzukehren, sondern vielmehr ein Experiment, um die Effektivität landwirtschaftlicher Maschinen und Arbeiten zu testen. Allerdings ging dessen Ergebnis später als erstes sozialpsychologisches Experiment überhaupt in die Geschichte ein – heute auch bekannt als Ringelmann-Effekt.

Was Ringelmann seinerzeit praktisch zufällig entdeckte, war das Phänomen des sozialen Faulenzens. Die amerikanischen Psychologen Stephen Harkins, Bibb Lantané und Kipling Williams prägten hierfür 1979 auch den Begriff des Social Loafing – das Ausruhen auf Kosten anderer.

Oder anders formuliert: Mit zunehmender Zahl der Gruppenmitglieder sinkt die Leistung des Einzelnen.

Damals ließ der französische Forscher ein paar Studenten zunächst einzeln, dann als Duo, als Trio und schließlich zu acht an einem Gespann ziehen. In sämtlichen Fällen maß er, wie kräftig seine Probanden am Seil zogen.

Effekt: Die Zugkraft stieg nicht, sondern nahm relativ ab. Während ein einzelner Student noch mit durchschnittlich 63 Kilogramm zog, schafften zwei Studenten nur noch 94 Prozent (118 Kilo statt 126), das Trio erreichte nur noch 85 Prozent der Soll-Leistung und alle Acht gar nur noch 49 Prozent. Im Achtergespann zog also jedes Teammitglied nur noch mit annähernd halber Kraft.

Diese lineare Kausalität von der abnehmenden Leistung wie sie Ringelmann formulierte gilt heute zwar als widerlegt. Danach müsste ein Unternehmen mit, sagen wir, 50.000 Mitarbeitern lediglich so produktiv arbeiten wie mit 3000. Zudem gibt es einige Studien, die zeigen, dass Teams durchaus zu größeren Taten fähig sind als die Summe der Einzelleistungen ihrer Mitglieder.

Dennoch lässt sich das Phänomen des sozialen Trittbrettfahrens nicht verleugnen.

Team-Drueckeberger

Ringelmann-Effekt: Ursachen für die soziale Hängematte

Mit Arbeitsunwilligkeit hat der Ringelmann-Effekt nicht immer zu tun. So haben sich zahlreiche Wissenschaftler gefragt, was wohl die Ursachen für das Gruppenfaulenzen sein könnten und sind gleich zu mehreren Schlüssen gelangt:

  • Allein das Gefühl, dass die eigene Leistung wenig zur Gesamtleistung beiträgt oder auch gar nicht ermittelt werden kann, sorgt bei einigen Kollegen schon dafür, dass sie sich weniger anstrengen.
  • Das trifft besonders auf große Gruppen zu, da hier der Konformitätsdruck kaum noch spürbar ist und der Einzelne leichter abtauchen kann.
  • Wird das jedoch von Mitarbeitern (im Wortsinn) erkannt und bleibt es dennoch ohne Folgen, so verstärkt das empfundene Unrechtsgefühl den Effekt noch weiter und auch diese Kollegen reduzieren ihrerseits das Engagement, um nicht ausgenutzt zu werden (Gimpel-Effekt).

Auch häufige Heimarbeit einzelner Teammitglieder kann den Ringelmann-Effekt fördern, da hierbei die direkte Kontrolle, wer wann wie viel und wie lange arbeitet wesentlich schwieriger ist als bei Teams, die räumlich verbunden in einem Büro malochen.

Faulenzer-Typen: Erkennen Sie einen Kollegen?

Wieder andere Wissenschaftler wie etwa Alan G. Ingham von der Universität Washington machten für den Ringelmann-Effekt vor allem mangelhafte Motivation verantwortlich, während Dietrich von der Oelsnitz und Michael W. Busch von der TU Ilmenau wiederum meinten, dass sich die Wahrscheinlichkeit für Drückerbergertum schon erhöht, wenn die Aufgabe zu anspruchslos ist (siehe auch Stephen J. Zaccaro) oder sich die Gruppe aus zu vielen Individualisten zusammensetzt.

Insgesamt haben Oelsnitz und Busch gleich acht Faulenzer-Typen ausgemacht:

  • Zuspätkommer und Zufrühgeher, die einfach nur faul sind.
  • Müßiggänger, die Pausen Kaffeeküchenplausch gerne ausdehnen.
  • Bremser, die das Arbeitstempo drosseln, damit sie selbst weniger träge aussehen.
  • Schnorrer, die die Hilfsbereitschaft anderer ausnutzen.
  • Nassauer, die lästige Arbeiten wegdelegieren.
  • Abstauber und Blender, die sich mit den Federn anderer schmücken.
  • Alphatiere, die sich einen Hofstaat halten, der die eigentliche Arbeit macht.
  • Blutsauger, die auch den gutmütigsten Kollegen bewusst und rein egoistisch ausbeuten.

Gleichwohl räumen die Autoren ein, dass die beiden letzten Typen Ausnahmen und seltene Extreme darstellen. Gefährlich für den gesunden Teamgeist sind aber alle acht.

Wege aus der Ringelmann-Falle

Was aber lässt sich gegen den Ringelmann-Effekt unternehmen? Der einfachste Weg ist, die genannten Ursachen zu vermeiden, also zum Beispiel klare, anspruchsvolle Aufgaben zu verteilen, auf die Zusammensetzung der Gruppe zu achten und Projektteams nicht allzu groß werden zu lassen. Darüber hinaus gibt es aber noch weitere Empfehlungen. Die wichtigsten:

  • Belohnen Sie Einzelleistungen.

    Jeder Kollege sollte das Gefühl haben, dass sein Beitrag relevant ist und von Vorgesetzten durchaus registriert wird. Umgekehrt gilt das aber genauso: Minderleister sollten ermahnt und neu gefordert werden.

  • Stören Sie Routinen und Rituale.

    Gewohnheiten sind der Humus auf dem Drückebergertum gedeiht. Denn sobald man etwas aus dem Effeff kann, hört man auf, sich anzustrengen. Der Flow ist futsch, und die Gelegenheiten wachsen, seine Zeit unproduktiv zu verdaddeln.

  • Kürzen Sie ab und an die Mittel.

    Wenn Budgets gestrichen oder Ressourcen reduziert werden, müssen sich Gruppen automatisch neu organisieren. Das passiert im Großen bei krisengeschüttelten Unternehmen genauso wie im Kleinen bei Teams. Häufig wird die Not dabei zur Tugend und die Arbeit effizienter sowie bis dahin angesetzter Speck diätiert. Provozieren Sie also gelegentlich ein paar Mini-Krisen.

  • Sorgen Sie dafür, dass das Team wichtig ist.

    Gemeint ist dabei nicht nur dessen Bedeutung innerhalb der Organisation, sondern auch bei den einzelnen Mitgliedern. Studien zeigen, sobald die Gruppe sich selbst wichtiger nimmt und ihre Bedeutung für die Kollegen steigt, engagieren sich alle mehr.

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