Rückdelegation: So lässt sie sich verhindern

Klassischerweise delegiert der Chef eine Aufgabe an den Mitarbeiter, der diese bearbeiten soll. Soweit die Theorie. Bis zu diesem Punkt klappt es meist auch noch in der Praxis – nur kommt das Projekt häufig zurück und wird dem Vorgesetzten dann doch wieder vorgelegt, so dass dieser sich am Ende selbst darum kümmern muss. Rückdelegation nennt sich dieses problematische Phänomen, mit dem viele Führungskräfte im Arbeitstag zu kämpfen haben. Einmal ist vielleicht noch keinmal, doch ständige Rückdelegation sorgt dafür, dass Chefs sich ihren eigentlichen Aufgaben kaum noch widmen können. Führungskräften fehlt es jedoch an einer Strategie, um genau das zu verhindern und den Teufelskreis endlich zu beenden. Wir haben Tipps, wie sich die Rückdelegation von Aufgaben verhindern lässt…

Rückdelegation: So lässt sie sich verhindern

Rückdelegation Definition: Die Geschichte vom Monkey Business

Rückdelegation Definition Monkey Business Affen delegierenAls Rückdelegation wird es bezeichnet, wenn Vorgesetzte sich im Nachhinein doch noch im eine Aufgabe kümmern müssen, die sie eigentlich bereits an einen oder mehrere Mitarbeiter aus dem Team übergeben haben. Es findet also eine Umkehrung der ursprünglichen Delegation statt und der Mitarbeiter leitet das ToDo, für das er die Verantwortung übernehmen sollte, wieder zurück an seinen Vorgesetzten.

Die Rückdelegation ist dabei kein neues Phänomen, sondern hält sich bereits seit Jahrzehnten hartnäckig an vielen Arbeitsplätzen. So haben bereits vor rund 40 Jahren William Oncken Jr. und Donald L. Wass einen Artikel mit dem schönen Titel Who’s got the monkey? veröffentlicht. Darin beschreiben sie eindrücklich und sehr bildlich die Folgen von Rückdelegation am Arbeitsplatz – und prägten den Begriff des Monkey Business oder auch Monkey Management.

Wie das Monkey Business und die Rückdelegation funktionieren und wirken, beschreibt der Führungskräfte-Coach und Kommunikations-Experte Stefan Mantel so:

Stellen Sie sich jede Aufgabe, die Chefs an einen ihre Mitarbeiter delegieren, als einen Affen vor. Der Mitarbeiter soll sich um diesen Affen kümmern, sprich: er soll die ihm übertragene Aufgabe erledigen. Nun gibt es Mitarbeiter, die versuchen, diese Aufgabe zurückzugeben. Um im Bild zu bleiben: Mitarbeiter, die ihren Affen nicht selbst versorgen wollen oder können, sondern probieren, der Führungskraft den Affen wieder auf Ihren Schreibtisch zu setzen.

Schnell wird deutlich, wie sich die Situation für den Vorgesetzten entwickelt, vor allem wenn davon ausgegangen wird, dass nicht nur ein Mitarbeiter zur Rückdelegation neigt, sondern gleich ein großer Teil des Teams die Aufgaben einfach mit freundlichen Grüßen zurück an den Absender schickt. Der Schreibtisch ist voll, es herrscht ein heilloses Durcheinander und Chefs sind einen großen Teil des Tages damit beschäftigt, diese Affen zu versorgen und kommen kaum noch zu ihren eigentlichen Aufgaben. Das was als erstes hinten herunter fällt sind Führungsaufgaben, beschreibt Mantel die negativen Auswirkungen der Rückdelegation.

Was sind die Gründe für die Rückdelegation?

Die erste Vermutung für die Ursache von Rückdelegation am Arbeitsplatz ist häufig die Faulheit oder gar Unfähigkeit der Mitarbeiter. Ein Team, das entweder keine Lust hat, sich den übertragenen Aufgaben zu widmen oder nicht über das nötige Wissen oder die Fähigkeiten verfügt, um die Projekte selbstständig zu bearbeiten, leitet diese kurzerhand wieder an den Chef und benötigt die Hilfe des Vorgesetzten.

Ein durchaus denkbares Szenario, aber doch eher die Ausnahme. Tatsächlich liegen die Gründe für die Rückdelegation häufig beim Leidtragenden selbst – dem Chef, der mit seinem Verhalten und seiner Einstellung dafür verantwortlich ist, dass sich das Monkey Business in seinem Team etabliert. Stefan Mantel weiß, dass Führungskräfte dies nur ungern hören, doch er nennt gleich drei Gründe, die in der Person der Führungskraft liegen, die zur Rückdelegation führen.

  1. Delegation.

    Die Führungskraft hat nicht angemessen delegiert. Dem Mitarbeiter ist unklar, was genau bis wann erledigt werden soll. Die Aufgabe ist zu komplex für ihn oder er hat nicht die erforderlichen Ressourcen für die Erledigung.

  2. Helfersyndrom.

    Die Führungskraft kann es schwer ertragen, wenn ihre Mitarbeiter in Schwierigkeiten oder hilflos sind. Viele Vorgesetzte haben dann den Impuls zu unterstützen und Hilfsbereitschaft zu zeigen. Dies führt zu einer unreflektierten Übernahme der vorher an den Mitarbeiter delegierten Aufgabe – typisch Helfersyndrom.

  3. Experteneitelkeit.

    Besonders frisch gebackenen Führungskräften ist es wichtig, auch in ihrer neuen Position als fachlich kompetent dazustehen. Sie möchten von ihren Mitarbeitern als fachlicher Experte wahrgenommen zu werden. Eine Möglichkeit das zu beweisen, besteht darin, die Aufgaben, die eigentlich ihre Mitarbeiter zu erledigen haben, wieder an sich zu nehmen und diese qualitativ hochwertig zu erledigen.

Eng damit verbunden ist die Angst, ersetzbar zu sein. Je eigenständiger die Mitarbeiter arbeiten, je weniger sie ihren Vorgesetzten um Rat fragen müssen, umso ersetzbarer erscheint die Führungskraft. Dass sie erst die zeitlichen Ressourcen für Ihre eigentlichen Führungsaufgaben hat, wenn die Fachaufgaben von den Mitarbeitern übernommen werden, vergessen viele dabei.

Häufige Vorschläge führen zu anhaltender Rückdelegation

Führungskräfte meinen es häufig gut, machen es aber dadurch nicht besser, sondern eher schlechter. Ein Beispiel dafür sind Ratschläge, gut gemeinte Tipps oder Richtungsvorgaben für Mitarbeiter, die aus dem Büro des Chefs kommen. Der Gedanke ist sicherlich verständlich: Die Ergebnisse sollten bestmöglich ausfallen, das Team soll wissen, wie die Lösung eines Problems aussehen kann und dadurch motiviert arbeiten.

Das Ergebnis ist ein anderes, wie Mantel weiß: Vorschläge können im beruflichen Alltag sogar schädlich sein. Schließlich macht ein Mitarbeiter mit jedem Ratschlag die Erfahrung, dass jemand anders es besser weiß als er selbst. Wenn Chefs ihren Mitarbeiter Lösungsvorschläge unterbreiten, manifestieren sie das Verhalten, sie bei Problemen anzusprechen, bevor ein Angestellter sich selbst Gedanken über mögliche Lösungen gemacht hat. Das braucht er nicht, schließlich weiß der Chef ja, was zu tun ist.

Vorschläge im Job führen zu erlernter Hilflosigkeit – und fortwährender Rückdelegation.

Mantel beschreibt außerdem den Effekt des Nicht-Passen von Lösungen. Gemeint ist: Mitarbeiter und Vorgesetzter denken und arbeiten möglicherweise ganz anders. Was für den Chef die beste Möglichkeit und naheliegende Lösung ist, bereitet dem Mitarbeiter vielleicht nur noch mehr Probleme und führt im schlimmsten Fall dazu, dass dieser erst recht nicht mit der ihm übertragenden Aufgabe zurecht kommt.

So reiht sich dann ein Problem ans nächste: Wenn die Führungskraft merkt, dass der Mitarbeiter den Vorschlag nicht richtig umsetzt, wird sie ärgerlich. „Jetzt habe ich ihn schon unterstützt und er bekommt es immer noch nicht hin…“ sind dann typische Aussagen. Dabei liegt der Grund für die fehlgeschlagene Umsetzung gar nicht beim Mitarbeiter, sondern im Irrglauben der Führungskraft, ihre Lösung wäre für den Mitarbeiter umsetzbar., weiß Mantel.

Immer wieder vorgeben, wie etwas zu erledigen ist, hilft also im besten Fall nur bedingt und führt eher dazu, dass Mitarbeiter sich voll und ganz auf die Expertise des Chefs verlassen und zur ständigen Rückdelegation übergehen. Es gibt aber eine andere Möglichkeit, um die Rückdelegation zu überwinden.

Rückdelegation umkehren: Eine Entscheidung des Chefs

Rückdelegation empfinden viele Chefs als Bürde, die sie nun einmal tragen müssen. Dies liegt vor allem daran, dass sie schlichtweg nicht wissen, wie sie mit der Situation umgehen sollen. Mantel hat dazu einen Tipp, der Führungskräften helfen kann: Der Versuch eines Mitarbeiters eine ihm übertragene Aufgabe an seinen Vorgesetzten zurück zu delegieren, kann mit dem Zuwerfen eines Balls verglichen werden. Was können Sie machen, wenn Ihnen jemand einen Ball zuwirft? Richtig: Sie können den Ball fangen und behalten oder Sie können ihn fangen und ihn daraufhin wieder Ihrem Gegenüber zurückwerfen.

Soll heißen: Vorgesetzte haben es am Ende selbst in der Hand, wie sie auf die Rückdelegation reagieren. Sie sind der Situation alles andere als hilflos ausgeliefert, sondern entscheiden selbst darüber, wie sie weiter vorgehen wollen. Um noch einmal bildlich zu werden: Der Ball ist in der Kontrolle der Führungskraft – die damit machen kann, was sie für richtig hält.

Die Optionen sind die Erledigung der Aufgabe – und damit die Akzeptanz der Rückdelegation und möglicherweise auch die Verstärkung des Verhaltens für die Zukunft. Oder die Rückdelegation wird umgekehrt, zu einer Rück-Rückdelegation, sodass die Aufgabe wieder beim Mitarbeiter landet und Chefs sich auf ihre eigentlichen Aufgaben konzentrieren können.

Für eine erfolgreiche Rück-Rückdelegation braucht es eine gute Kommunikation – allen voran in Form von Fragen und entsprechenden Fragetechniken. Mantel hat dafür eine Unterteilung: Stellen Sie sich ein Koordinatensystem mit einer x-Achse und einer y-Achse vor. Auf der x-Achse ist die Zeit abgetragen, auf der y-Achse der Problem- beziehungsweise der Lösungsbereich.

Rueckdelegation Grafik Vergangenheit Zukunft

Aus dieser Einteilung ergeben sich insgesamt sechs verschiedene Richtungen, die genauer hinterfragt werden können und auf die Vorgesetzte eingehen sollten, um die Rückdelegation zu unterbinden. Jeder dieser Richtungen bringt Mitarbeiter dazu, eine bestimmte gedankliche Route einzuschlagen und entsprechend zu antworten. Jede dieser Fragerichtungen bringt gewisse Dinge ans Tageslicht, jede birgt allerdings auch gewisse Gefahren, erklärt Mantel.

Und damit Vorgesetzte wirklich wissen, mit welchen Fragen sie auf die Rückdelegation von Mitarbeitern reagieren können, hat der Coach und Kommunikations-Experte für jede der Richtungen noch einige Beispiele:

Fragen in Richtung des Problems

Wird in Richtung des Problems gefragt, geht es vor allem darum, zusätzliche Informationen zu sammeln, Unklarheiten zu überwinden und sich so eine wirkliche Meinung bilden zu können. Am Ende dieser Fragetechnik steht im besten Fall ein konkretes und detailliertes Bild des Problems.

  1. Richtung Problem und Gegenwart

  2. Mögliche Fragen sind:

    • „Wo genau liegt das Problem?“
    • „Was genau ist Ihrer Ansicht nach die Schwierigkeit?“
    • „Was konkret funktioniert nicht wie geplant?“

    Der Mitarbeiter soll genauer beschreiben, mit welchen Problemen er zu kämpfen hat, wie schlimm die Herausforderung ist und wo es bei der Lösung hakt. Dies ist immer dann notwendig, wenn ein Mitarbeiter den Sachverhalt zu allgemein darstellt, erklärt Mantel.

  3. Richtung Problem und Vergangenheit

  4. Mögliche Fragen sind:

    • „Wie genau ist das Problem entstanden?“
    • „Was sind die Ursachen für das Problem?“
    • „An welchem Punkt ist das Projekt in eine Schieflage geraten?“

    Hier soll ein wenig genauer hinterfragt werden, um einen Blick auf die Ursachen des aktuellen Problems werfen zu können und besser zu verstehen, wie es dazu kommen konnte. Allerdings sollte dabei immer beachtet werden, dass es nichts bringt, sich endlos mit den Ursachen aufzuhalten.

    Dem stimmt auch Mantel zu: Viele Führungskräfte sind geneigt, beim Blick in Richtung der Ursachen zu lange zu verweilen. Häufig ist allerdings – vor allem in komplexen Systemen – eine genaue Kenntnis der Ursache nur bedingt oder bis zu einer gewissen Tiefe lösungsrelevant.

  5. Richtung Problem und Zukunft

  6. Mögliche Fragen sind:

    • „Was wird passieren, wenn wir nicht intervenieren?“
    • „Was ist Ihre Befürchtung?“
    • „Was bedeutet das konkret für die Zukunft des Projekts?“

    Hier geht es um die möglichen Folgen und drohende Konsequenzen. In diese Richtung sollte vor allem dann gefragt werden, wenn bisher nur schwer absehbar ist, wie sich das Problem in Zukunft bemerkbar machen könnte.

Fragen in Richtung der Lösung

  1. Richtung Lösung und Vergangenheit
  2. Mögliche Fragen sind:

    • „Was haben Sie bisher getan, um das Problem zu lösen?“
    • „Welche Maßnahmen haben Sie bereits in die Wege geleitet?“
    • „Was haben Sie bereits unternommen, was eventuell auch nicht funktioniert hat?“

    Diese Fragerichtung sollte auf keinen Fall unterschätzt werden, da sie essenziell ist, um die Rückdelegation zu überwinden und dabei zu helfen, dass auch weiterhin die Rückdelegation in Grenzen gehalten wird. Den Grund kennt Stefan Mantel: Vorgesetzte machen damit deutlich, dass sie erwarten, dass ihre Mitarbeiter zunächst einmal selbst versuchen, eine Lösung zu finden und umzusetzen.

    Er empfiehlt deshalb, dass die oben genannten Fragen ins Standardrepertoire aufgenommen werden und immer gestellt werden, wenn Mitarbeiter mit Rückdelegation zum Chef kommen. Das stärkt die Eigenverantwortung und führt dazu, dass in Zukunft häufiger und inteisiver selbst nachgedacht wird.

  3. Richtung Lösung und Gegenwart

  4. Mögliche Fragen sind:

    • „Wie kann ich Sie jetzt unterstützen?“
    • „Was benötigen Sie konkret von mir?“
    • „Was genau kann ich für Sie tun?“

    An dieser Stelle erfahren Vorgesetzte, was wirklich von ihnen erwartet wird und mit welchem Wunsch ein Mitarbeiter sich an sie wendet. Die Antwort dabei ist längst nicht immer ein Können Sie das für mich erledigen… Wer nicht nachfragt, nimmt das aber fälschlicherweise oftmals an.

    Mitarbeiter suchen vielleicht aber nur Bestätigung oder einen Impuls, ihre eigene Idee umzusetzen. Wenn Chefs die Erwartungen des Mitarbeiters kennen und darauf eingehen, anstatt einfach nur die Rückdelegation zu übernehmen, wird der Arbeitnehmer gefördert und die Führungskraft entlastet.

  5. Richtung Lösung und Zukunft

  6. Mögliche Fragen sind:

    • „Was schlagen Sie vor?“
    • „Welche Möglichkeiten einer Lösung sehen Sie?“
    • „Welche Ideen haben Sie?“

    Das Fragen Richtung Lösung und Zukunft ist aus meiner Sicht ähnlich wie das oben erwähnte Fragen Richtung Vergangenheit und Lösung absolute Pflicht. Mitarbeiter werden so in die Verantwortung genommen für das Finden von Lösungen, sagt Mantel. Anstatt also einfach nur selbst mit Ideen herauszusprudeln und Lösungsvorschläge zu liefern, sollten Mitarbeiter dazu angehalten werden, erst einmal selbst mögliche Lösungen zu präsentieren.

Rückdelegation: Die Grenzen der Fragen

Jede Situation im Arbeitsleben ist individuell und so ist es die schwierige Aufgabe von Führungskräften, jedes Mal neu zu entscheiden, was das richtige Vorgehen ist.

Mantel verdeutlicht dies an einem Beispiel: Manchmal benötigt ein Mitarbeiter eine Entscheidung oder eine Information von Ihnen als Führungskraft. Dann ist es wenig sinnvoll, ihn mit Hilfe der vorgestellten Fragen zu einer eigenen Lösung zu coachen. Das wäre dann in etwa so, als wenn Sie in Berlin einen Passanten nach dem Weg zum Alexanderplatz fragen und dieser Ihnen antwortet: „Was hätten Sie getan, wenn Sie mich nicht angesprochen hätten?“ oder „Was haben Sie bisher unternommen, um das herauszubekommen?“

Gerade Führungskräfte, die bisher nur sehr wenige Fragen stellen und Probleme mit der Rückdelegation haben, sollten dies jedoch verstärkt tun. Eine Kultur der Rückdelegation in Ihrem Verantwortungsbereich kann Sie als Führungskraft in Ihrer Handlungsfähigkeit massiv einschränken, erklärt der Coach und empfiehlt gleichzeitig jedem Unternehmen, etwas gegen die Rückdelegation zu tun, weil alle davon profitieren: Sie, da Sie Zeit für Ihre eigentlichen Führungsaufgaben haben und Ihre Mitarbeiter, da Rückdelegationsvermeidung Mitarbeiterentwicklung in Reinkultur ist.

[Bildnachweis: GaudiLab, Pressmaster, Syda Productions by Shutterstock.com]
20. Februar 2016 Nils Warkentin Autor Profilbild Autor: Nils Warkentin

Nils Warkentin studierte Business Administration an der Justus-Liebig-Universität in Gießen und sammelte Erfahrungen im Projektmanagement. Auf der Karrierebibel widmet er sich Themen rund um Studium, Berufseinstieg und Büroalltag.

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