Rückdelegation: Diese Fragen verhindern das Aufgaben-Pingpong

Ganz klassisch delegiert der Chef die Aufgabe an den Mitarbeiter. Der erledigt den Job – hoffentlich gut – und meldet Vollzug. In der Theorie. In der Praxis aber kommt es gar nicht so selten vor, dass der Job zum Vorgesetzten (halbfertig) wieder zurück kommt und der sich selbst darum kümmern muss. Rückdelegation heißt das Phänomen in der Fachsprache. Das führt nicht nur zu Unmut und zusätzlicher Belastung bei den Chefs. Diese können sich so auch irgendwann nicht mehr ihren eigentlichen Aufgaben widmen. Doch wie lässt sich die Rückdelegation von Aufgaben verhindern? Wir zeigen Ihnen hierzu einige Strategien…

Rückdelegation: Diese Fragen verhindern das Aufgaben-Pingpong

Rückdelegation Definition: Die Geschichte vom Monkey Business

Rückdelegation Definition Monkey BusinessWie schon erwähnt, bezeichnet der Begriff Rückdelegation das Phönomen, wenn sich Vorgesetzte um eine Aufgabe kümmern müssen, die sie eigentlich schon an Mitarbeiter oder ein Team übergeben haben. Kurz: Es findet eine Umkehrung der ursprünglichen Delegation statt. Der Mitarbeiter leitet die Aufgabe, für die er eigentlich Verantwortung übernehmen sollte, wieder an seinen Vorgesetzten zurück:

  • Entweder, weil er oder sie mit der Aufgabe überfordert ist.
  • Oder weil er oder sie sich absichtlich dumm anstellt, um den (ungeliebten) Job nicht machen zu müssen (Motto: Sei schlau, stell dich dumm!).

(Zu den Gründen und Ursachen mehr im Kasten weiter unten.)

Der Effekt: Der Chef hat so noch mehr zu tun und bekommt eine Portion Stress dazu. Zudem entsteht eine Art Teufelskreis: Das Team lernt, dass der Chef immer einspringt, wenn die Mitarbeiter selbst nicht weiterkommen. Entsprechend schnell sinkt die Motivation zu eigenverantwortlichem Handeln. Es ist ja immer ein Notfallhelfer da.

Tatsächlich kommt das in vielen Betrieben häufiger vor, als man meint. Dabei ist die Rückdelegation nicht einmal ein neues Phänomen.

Schon vor rund 40 Jahren haben William Oncken Jr. und Donald L. Wass einen Artikel mit dem schönen Titel Who’s got the monkey? veröffentlicht. Darin beschreiben sie eindrücklich die Folgen von Rückdelegation am Arbeitsplatz – und prägten zugleich den Begriff vom Monkey Business oder Monkey Management.

Wie das Monkey Business und die Rückdelegation funktionieren, beschreibt zum Beispiel der Führungskräfte-Coach Stefan Mantel so:

Stellen Sie sich jede Aufgabe, die Chefs an ihre Mitarbeiter delegieren, als einen Affen vor. Der Mitarbeiter soll sich um diesen Affen kümmern, sprich: Er soll die ihm übertragene Aufgabe erledigen. Nun gibt es Mitarbeiter, die versuchen, diese Aufgabe zurückzugeben. Um im Bild zu bleiben: Mitarbeiter, die ihren Affen nicht selbst versorgen wollen oder können, probieren, der Führungskraft den Affen wieder auf den Schreibtisch zu setzen.

Kurz: Es geht zu wie im Zoo. Der Effekt ist letztlich Chaos pur und ein einziges Aufgaben-Pingpong. Vor allem beim Chef. Der kann seinen eigentlichen Job nicht mehr machen, weil er sich nur noch um die Aufgaben anderer (seiner Mitarbeiter) kümmern muss. Man könnte auch sagen: Er macht den Job seiner Mitarbeiter gleich mal mit. Schön für die Mitarbeiter. Aber schlecht für Chef und Firma.

Derart eingespannt Führungskräfte werden über kurz oder lang zum Flaschenhals der Unternehmensentwicklung.

Gründe und Ursachen für die Rückdelegation

Gründe und Ursachen für die RückdelegationWenn Mitarbeiter Ihre Aufgaben an den Chef zurückdelegieren liegt der Verdacht natürlich nahe, dass dahinter pure Faulheit steckt. Manchmal ist das auch so. Doch die Schuld einfach den faulen Kollegen zu geben, ist zu einfach und auch zu kurz gesprungen.

Tatsächlich kann die Rückdelegation viele Ursachen, Auslöser und Gründe haben. Zu den häufigsten gehören:

  1. Überforderung

    Der Mitarbeiter ist mit der Aufgabe hoffnungslos überfordert und besitzt überhaupt nicht die erforderlichen Qualifikationen, das Problem selbstständig zu lösen. Die Aufgabe ist zu komplex oder es fehlen die erforderlichen Ressourcen zur Erledigung. Das ist aber nicht unbedingt dessen Schuld, sondern vielmehr ein Delegationsfehler: Die Aufgabe hätte einem dafür kompetenten Mitarbeiter übertragen werden müssen.

  2. Unfähigkeit

    Und zwar nicht, weil der Mitarbeiter „zu doof“ wäre, sondern weil im die erforderlichen Befugnisse und Vollmachten fehlen. Er ist nicht de facto, sondern de jure unfähig, die Aufgabe zu erledigen und muss ständig seinen Chef um neue Erlaubnis fragen oder sich rückversichern, ob er dieses oder jenes überhaupt darf.

  3. Unklarheit

    Die Führungskraft hat die Aufgabe nicht angemessen und klar delegiert. Dem Mitarbeiter ist daher unklar, was genau bis wann erledigt sein soll. Auch hier muss sich der Mitarbeiter wiederholt rückversichern, absprechen oder erledigt eben nur jene Zwischenschritte und Teilaufgaben, die er als seine Aufgabe verstanden hat.

  4. Helfersyndrom

    Die Führungskraft sieht, dass es erste Schwierigkeiten gibt und möchte helfen und unterstützen. Der Impuls zu unterstützen und die Hilfsbereitschaft können aber Mitarbeiter zur Unselbstständigkeit konditionieren. Wenn der Chef sowieso alles vormacht, lernt keiner mehr selbst zu denken oder zu handeln. Das Helfersyndrom wird zum Delegations-Bumerang. Nicht selten steckt dahinter auch die Unfähigkeit des Chefs, „Nein“ zu sagen (siehe weiterführende Artikel am Ende).

  5. Eitelkeit

    Die Präsentation ist fast fertig. Morgen kommt der Kunde. Also fragt der Mitarbeiter: „Chef, Sie sind doch der erfahrenste und kompetenteste dafür. Können Sie die Präsentation nochmal durchgehen?“ Klar, fühlt sich das Chef-Ego jetzt geschmeichelt, schließlich ist er DER Experte. Der Wunsch nach Bestätigung für aber auch wieder nur in die Rückdelegations-Falle.

  6. Kontrollwut

    Hier befinden wir uns schon im Bereich des Mikromanagements (oder einer veritablen Profilneurose). Weil der Chef davon überzeugt ist, dass sowieso nur er die Aufgabe korrekt lösen kann, mischt er sich permanent ein, gibt ebenso strenge wie enge Vorgabe – und macht den Job de facto so selbst. Alles andere kann (aus seiner Sicht) ja nur unzureichend sein.

  7. Unsicherheit

    Der Mitarbeiter möchte keine Verantwortung übernehmen. Oder es fehlt ihm das dazu nötige Selbstvertrauen. Die Ursachen dafür können ebenfalls wieder ganz unterschiedlich sein, etwa erlernte Hilflosigkeit. Es kann aber eben auch das fehlende Vertrauen der Führungskraft sein. Wer delegiert, muss schließlich auch Verantwortung übertragen und wirklich abgeben (können).

Machen Sie sich klar: Ziel der Delegation ist, sich Zeit zu verschaffen – für die eigenen (wichtigen und dringenden) Aufgaben. Ganz im Sinne der Eisenhower-Matrix. Landen diese am Ende halb fertig auf dem eigenen Schreibtisch zurück, ist gar nichts gewonnen.

So jemand versinkt irgendwann im Klein-Klein des Alltags, verzettelt sich in Kleinstaufgaben, reibt sich auf, brennt aus. Und hat keine Zeit mehr fürs Wesentliche. Vorgesetzte müssen also abgeben – ob sie wollen, können oder nicht.

Rückdelegation umkehren: Stellen Sie die richtigen Fragen

Vorgesetzte haben es allerdings selbst in der Hand, wie sie auf Rückdelegationen reagieren. Sie sind der Situation alles andere als hilflos ausgeliefert, sondern entscheiden selbst darüber, ob die den (zurückgespielten) Ball (oder Affen) behalten wollen oder ihrerseits wieder zurück geben.

Oder anders formuliert: Ob Sie die Rückdelegation akzeptieren (und damit für die Zukunft adeln und verstärken), ist reine Entscheidungssache.

Für eine erfolgreiche Rück-Rückdelegation braucht es allerdings eine professionelle Kommunikation. Bestehend vor allem aus klugen Fragen und entsprechenden Fragetechniken.

Führungskräfte-Coach Mantel hat dafür eine spezielle Matrix entwickelt – bestehend aus einem Koordinatensystem mit einer X-Achse und einer Y-Achse: Auf der X-Achse ist die Zeit abgetragen, auf der Y-Achse der Problem- beziehungsweise der Lösungsbereich. Siehe Grafik:

Rueckdelegation Grafik Vergangenheit Zukunft

Aus dieser Einteilung ergeben sich sechs verschiedene Punkte, auf die Vorgesetzte eingehen sollten, um die Rückdelegation zu unterbinden. Diese können wie folgt aussehen:

Fragen in Richtung des Problems

Wird in Richtung des Problems gefragt (untere Hälfte), geht es darum, zusätzliche Informationen zu sammeln, Unklarheiten zu überwinden und sich so eine Meinung bilden zu können. Am Ende dieser Fragetechnik steht im besten Fall ein konkretes und detailliertes Bild des Problems.

Fragen Richtung Problem und Vergangenheit

  • Wie genau ist das Problem entstanden?
  • Was sind die Ursachen für das Problem?
  • An welchem Punkt ist das Projekt in eine Schieflage geraten?

Hier sollen die Ursachen und Auslöser hinterfragt werden, warum der Mitarbeiter zum Vorgesetzten zurück gekommen ist und wie das Problem überhaupt erst entstanden ist. Allerdings sollte hierbei immer beachten, dass diese Fragen lediglich kurz behandelt werden sollten. Es bringt in der Regel gar nichts, sich endlos mit Ursachen aufzuhalten. Die genaue Kenntnis der Auslöser vermeidet vielleicht künftige Problem, ist akut aber nur bedingt lösungsrelevant.

Fragen Richtung Problem und Gegenwart

  • Wo genau liegt das Problem?
  • Was genau ist Ihrer Ansicht nach die Schwierigkeit?
  • Was konkret funktioniert nicht wie geplant?

Der Mitarbeiter soll hierbei genauer beschreiben, mit welchen Problemen er zu kämpfen hat, wie schlimm die Herausforderung ist und wo es bei der Lösung hakt.

Fragen Richtung Problem und Zukunft

  • Was wird passieren, wenn wir nicht intervenieren?
  • Was ist Ihre Befürchtung?
  • Was bedeutet das konkret für die Zukunft des Projekts?

Hier geht es um die möglichen Folgen und drohende Konsequenzen. In diese Richtung sollte vor allem dann gefragt werden, wenn bisher nur schwer absehbar ist, wie sich das Problem in Zukunft bemerkbar machen könnte.

Fragen in Richtung der Lösung

Dieser Bereich (obere Hälfte der Grafik) ist der zielführende Bereich, der zugleich hilft, die Rückdelegation künftig zu vermeiden…

Fragen Richtung Lösung und Vergangenheit

  • Was haben Sie bisher getan, um das Problem zu lösen?
  • Welche Maßnahmen haben Sie bereits in die Wege geleitet?
  • Was haben Sie bereits unternommen, was eventuell auch nicht funktioniert hat?

Diese Fragerichtung sollte auf keinen Fall unterschätzt werden. Sie ist essenziell dafür, die Rückdelegation zu überwinden sowie weitere Rückdelegationen zu vermeiden. Hierbei können Vorgesetzte deutlich machen, dass sie erwarten, dass Mitarbeiter zunächst einmal selbst versuchen, eine Lösung zu finden und auch umzusetzen. Die Fragen stärken so auch die Eigenverantwortung und führen dazu, dass künftig häufiger selbst nachgedacht wird.

Fragen Richtung Lösung und Gegenwart

  • Wie sollte ich Sie jetzt unterstützen?
  • Was benötigen Sie konkret von mir?
  • Was genau kann ich für Sie tun?

Einfach nur dem Chef den Scherbenhaufen vor die Füße legen, bringt eben nichts. Auch an dieser Stelle muss der Appell an den Mitarbeiter gehen, sich zunächst selbst Gedanken zur Lösung zu machen. Manche Mitarbeiter suchen an diesem Punkt vielleicht auch nur Bestätigung oder einen Impuls, ihre eigene Idee umzusetzen. Wenn Vorgesetzte die Erwartungen ihrer Mitarbeiter erfragen, statt die Rückdelegation einfach zu akzeptieren, werden die Arbeitnehmer tatsächlich gefördert und die Führungskraft entlastet.

Fragen Richtung Lösung und Zukunft

  • Was schlagen Sie also vor?
  • Welche Vorschläge und Ideen haben Sie dazu?
  • Wie würden Sie das Problem lösen, wenn ich nicht da wäre?

Das Fragen Richtung Lösung und Zukunft ist natürlich absolute Pflicht. Mitarbeiter werden so erst in die Verantwortung genommen. Statt also sofort selbst den Lösungsvorschlag zu liefern (auch wenn Sie ihn schon sehen), sollten Chefs ihren Mitarbeitern die Chance geben, selbst darauf zu kommen. Das ist nicht nur Hilfe zur Selbsthilfe, sondern dient letztlich der Konditionierung. Die Subbotschaft:

Rückdelegation funktioniert nicht, so oder so musst DU eine Lösung finden. Es ist schließlich auch DEINE Aufgabe.

Die Kunst der Rück-Rückdelegation liegt darin, wiederkehrende Aufgaben eben nicht selbst zu erledigen. Anstehende (und berechtigte) Rückfragen aber auch nicht abzublocken, sondern klarer (und konsequenter) zu delegieren und besser zu kommunizieren.

Auch wenn es ein bisschen autoritär klingt: Ziel muss sein, die eigenen Mitarbeiter zur Selbstständigkeit zu erziehen.

[Bildnachweis: Karrierebibel.de]
12. Juli 2019 Autor: Jochen Mai

Jochen Mai ist Gründer und Chefredakteur der Karrierebibel. Er doziert an der TH Köln über Social Media Marketing und ist gefragter Keynote-Speaker. Zuvor war der Diplom-Volkswirt als Journalist tätig - davon 13 Jahre als Ressortleiter der WirtschaftsWoche.



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