Ein Gastbeitrag von Markus Albers

In der modernen Wirtschaftswelt ist das Kollaborieren nahe an der Gottesfurcht, schreibt die britische Wirtschaftszeitschrift "The Economist" und meint damit: Es ist ein Dogma, das niemand sich traut infrage zu stellen. Was ist denn aber überhaupt damit gemeint? Einerseits ist der Begriff nur ein schickes Synonym für "Zusammenarbeit". Aber arbeiten Menschen nicht per se zusammen, wenn sie ins Büro gehen? Ja, nur vielleicht nicht immer genügend. Und vielleicht nicht immer auf die richtige Art und Weise. Mehr Austausch durch neue Tools und offene Bürostrukturen soll uns zu besseren Ergebnissen führen. Das ist möglicherweise ein fataler Irrtum...

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Wer besser miteinander kommuniziert, arbeitet auch besser?

Digitale Erschoepfung Buch CoverIn klassischen Arbeitsumgebungen hortet häufig der Experte sein Wissen, statt es zu teilen. Helfen Kollegen einander nicht unbedingt aus, weil sie sich vielleicht misstrauen oder sich Vorteile erhoffen, wenn die eigene Abteilung besser dasteht als die andere. Und sehr häufig stecken Expertise und Information schlichtweg in für andere unzugänglichen Silos und Gefäßen: auf dem Rechner eines Mitarbeiters. Im E-Mail-Eingang der Abteilungsleiterin. Im Aktenschrank der Buchhaltung. Im Kopf des Beraters.

Dieses Wissen teilbar und zugänglich – also auch durchsuchbar – zu machen ist aber heute unumgänglich und ein Wettbewerbsvorteil. Darum sprechen so viele Unternehmen vom "Wissensmanagement", werden Wikis angelegt und Expertendatenbanken.

Dahinter steckt im Grunde immer die Idee, dass Kollegen stärker, besser, häufiger und offener zusammenarbeiten sollen. Und das wiederum, so die Theorie, lässt sich am besten erreichen, wenn die Menschen mehr miteinander kommunizieren.

"Ein kommunikativ verbundener Arbeitsplatz ist ein produktiverer Arbeitsplatz" postuliert ein Unternehmen, das sich in diesem Bereich nun auch breitmachen will, obwohl es bisher eigentlich eher dafür bekannt war, Menschen vom Arbeiten abzuhalten: Facebook. Ausgerechnet jenes Soziale Netzwerk, das uns mit Katzenvideos und launigen Privatmeldungen die Lebenszeit stiehlt, hat eine neue Anwendung veröffentlicht, die den unzweideutigen Titel "Facebook Workplace" trägt und dazu beitragen will, dass Menschen am Arbeitsplatz mehr kommunizieren, besser vernetzt sind und also: stärker kollaborieren.

Es ist im Grunde ein firmeninternes Social Network, und auch wenn Facebook diese Gattung eigentlich (mit-)erfunden hat, sind sie im Bereich der Unternehmen nicht die Ersten.

Ob Microsoft oder IBM, alle Technologieriesen bieten ebenfalls Werkzeuge an, mit denen Mitarbeiter sich untereinander stärker vernetzen können. Kleinere Anbieter wir Slack, Projectplace oder Wrike sind hier oft sogar noch erfolgreicher.

Offene Bürostrukturen sollen der Kollaboration dienen

Auch die zunehehmend verbreiteten offenen Bürostrukturen sollen der Kollaboration dienen – wer nicht im Einzelbüro hockt, hortet weniger Informationen, so die These. Und gibt es statt einer engen Kaffeeküche eine schicke Lounge-Area mit Sofas und Espressomaschine, wird hier der Wissensaustausch ganz natürlich und spontan entstehen.

Dieser Modetrend ist plausibel: Organisationen entstehen, weil Menschen gemeinsam Dinge erreichen können, die sie alleine nicht schaffen. Keine Frage: Mehr Austausch erhöht die Innovationskraft, beschleunigt Problemlösungen, verhindert unnötig doppelte Arbeit und sorgt dafür, dass die besten Köpfe auf den jeweiligen Themen arbeiten. So weit, so richtig.

Aber es mehren sich die Zeichen, dass das Pendel in die falsche Richtung ausgeschlagen hat. Die renommierte "Harvard Business Review" veröffentlichte kürzlich sogar eine Titelgeschichte zu "Collaborative Overload" und Cal Newport, einem Wissenschaftler der Georgetown Universität, ein Buch namens "Deep Work: Rules for Focused Success in a Distracted World".

Kern des Problems: Kollaboration ist der Feind von Konzentration und Kontemplation.

Man bekommt das eine nur auf Kosten des anderen. Gloria Mark von der Universität von Kalifornien in Irvine konnte in einer Studie kürzlich beweisen, was wir alle ahnten, dass nämlich schon kurze Unterbrechungen die gesamte Zeit deutlich verlängern, die wir benötigen, eine Aufgabe zu erledigen.

Viele Studien belegen, dass Multitasking nicht nur dazu führt, dass wir langsamer werden, sondern auch die Qualität unserer Arbeit mindert. Wissenschaftler haben dafür den Begriff des "attention residue" geprägt, zu Deutsch etwa "Aufmerksamkeits-Rückstand". Unser Gehirn bearbeitet noch eine ganze Weile die alte Tätigkeit, während wir uns vermeintlich schon wieder einer neuen widmen.

Man könnte sagen, dass fortschrittliche Führungskräfte die Vorteile von mehr Kollaboration preisen, aber ihre Kosten ignorieren. Forscher der University of Virginia fanden heraus, dass Wissensarbeiter heute 70 bis 85 Prozent ihrer Zeit damit verbringen, in Meetings zu sitzen – egal ob physisch in einem Raum oder virtuell, also am Telefon oder in der Videokonferenz –, ihre E-Mails abzuarbeiten, zu telefonieren oder auf sonstige Anfragen zu reagieren.

Viele Angestellte verbringen so viel Zeit damit, mit anderen zu interagieren, dass sie einen Großteil ihrer eigentlichen Arbeit erst erledigen können, wenn sie abends nach Hause kommen, analysiert der Economist.

Ein Beispiel: Ich war neulich mit einem hochrangingen Manager einer großen deutschen Bank essen. Beim Nachtisch zückte er kurz sein Handy, und ich war perplex: Der Mann besaß kein modernes Smartphone, sondern ein mindestens acht Jahre altes Nokia-Gerät, das gerade mal SMS schicken konnte, aber keine E-Mail.

"Interessant", sagte ich, "wenn du nicht unterwegs auf dem Handy deine Mails liest, dann machst du das also nur am Rechner am Schreibtisch?"

"Nein", antwortete der Banker, "tagsüber bin ich die ganze Zeit in Meetings oder am Telefon."

"Aha", sagte ich, "dann sitzt du also in Meetings und Telkos und checkst deine Mails?"

"Nein", sagte er, "das ist ja unhöflich, und ich kann mich dann auch nicht konzentrieren."

"Oje", setzte ich nach, "dann musst du die ganze Korrespondenz abends nach Feierabend abarbeiten?"

"Nein", antwortete er zum dritten Mal und grinste: "Ich lese meine Mails gar nicht. Also: Ich scanne kurz die Absender, und was von meinen Vorgesetzten kommt, schaue ich schon an. Aber alle anderen ignoriere ich."

Ich war schockiert: "Aber wie kannst du da arbeiten? Was ist mit all den Informationen, die dir dabei durch die Lappen gehen?"

Er vertrat die Meinung, die man von Führungskräften öfter mal hört, dass die wirklich wichtigen Informationen ihn schon auf andere Art erreichen, und dass, wer wirklich etwas von ihm wolle, letztlich schon anrufe.

Der Kern des Problems aber war weniger sein Kommunikationsstil, sondern die Masse an E-Mails. Wir bekommen inzwischen so viele, sagte er und zuckte die Schultern, die kann man gar nicht alle lesen. Geht nicht. Unmöglich. Also lasse ich es einfach.

3 Typen von kollaborativen Ressourcen

Was auch nicht die Lösung sein kann, dachte ich. Aber das Problem ist ein durchaus typisches. Wenn ich mit Angestellten in Unternehmen und Konzernen spreche, höre ich immer wieder dieselbe Klage: zu viele Mails, Meetings, Calls, Chat-Nachrichten! Man kann es nicht schaffen! So geht es nicht weiter!

Dabei entstehen nicht zuletzt deshalb versteckte Kosten, weil manche Mitarbeiter so enthusiastische Teamplayer sind – und auch beliebt, weil sie so viel wissen, dass sie bei nahezu jedem Thema hinzugezogen werden.

Das führt einerseits dazu, dass diese Kollegen nun wirklich nicht mehr dazu kommen, ihre eigene Arbeit zu erledigen, und andererseits dazu, dass sie zu Flaschenhälsen im Prozess werden: Nichts geht voran, solange sie nicht ihren Beitrag zum Thema erbracht haben.

Experten unterscheiden zwischen drei Typen von "kollaborativen Ressourcen":

  • informationelle
  • soziale und
  • persönliche

Die Erstere bezieht sich auf Wissen und Fähigkeiten, kann also aufgezeichnet und verbreitet werden. Der soziale Aspekt bezieht sich auf die Position eines Experten in einem Netzwerk und den Zugang (zu Menschen oder Informationen), den diese Person dadurch anderen gewähren kann. Das Problem ist die
dritte Ressource, die persönliche, denn die bezieht sich auf Zeit und Energie des konkreten Experten.

Diese drei Ressourcen sind nicht gleich effizient.

Die ersten beiden kann man teilen, ohne dadurch selbst weniger davon zu haben. Ich kann aufgezeichnetes Wissen teilen – vielleicht in Form eines Blogbeitrags oder eines Schulungsvideos – und ich kann Zugang zu meinem Netzwerk ermöglichen, aber ich verliere dadurch weder Wissen noch Zugang. Meine Zeit und Energie hingegen sind endlich. Jede Anfrage, mich an einem Projekt zu beteiligen, meine Meinung zu etwas zu sagen, an einer Telko teilzunehmen, lässt mir weniger Zeit für meine eigene Arbeit.

Nun haben die Wissenschaftler aber herausgefunden, dass es ausgerechnet die dritte Ressource ist, die Kollegen oder Chefs typischerweise von mir haben wollen.

Anstatt sich nach spezifischen Informationen oder Zugang zu bestimmten Menschen oder Abteilungen zu zu erkundigen (oder, noch besser: erst mal selber nachzuschauen, ob diese Information bereits irgendwo abgelegt ist), fragen sie nach persönlicher Betreuung, die sie in Wahrheit vielleicht gar nicht brauchen.

"Ein Austausch, der fünf Minuten oder kürzer dauern könnte, wird zu einer Kalendereinladung für 30 Minuten, die die persönlichen Ressourcen beider Seiten unnötig verbraucht", so die Harvard Business Review.

Killer-App der Wissensökonomie

Das größte Problem von zu viel Kollaboration ist, dass sie eine Arbeitsmethode unmöglich macht, die Experten "Deep Work" nennen – laut Economist "die Killer-App der Wissensökonomie".

Gemeint ist schlichtweg: sich sehr intensiv auf eine Aufgabe zu konzentrieren, um eine schwierige Disziplin zu meistern oder ein komplexes Problem zu lösen. Viele der produktivsten Wissensarbeiter tun alles, um Meetings zu vermeiden und digitale Ablenkung auszuschalten.

Der Management-Vordenker Peter Drucker fand, dass man entweder zu Meetings gehen kann oder echte Arbeit erledigen, aber niemals beides. Der Computerwissenschaftler Donald Knuth lehnt es ab, E-Mail zu benutzen. Und der legendäre Physiker Richard Feynman propagierte "aktive Verantwortungslosigkeit", wenn es darum ging, akademische Meetings zu schwänzen.

Vermeintlich hilfreiche Kollaboration

Wenn all das so stimmt, woher kommt dann die aktuelle Begeisterung für Kollaboration? Warum übersehen Unternehmen naiverweise oft ihre Nachteile und versteckten Kosten?

Ein Grund liegt eben im Wort "versteckt". Es ist viel einfacher, Kollaboration zu messen als "Deep Work". Jeder kann zählen, wie viele Slack-Nachrichten ein Team schickt, oder darauf achten, wer im Meeting besonders aktiv ist.

Hingegen herauszufinden, ob eine Kollegin, die alleine in ihrem Büro sitzt, an einem fundamentalen Durchbruch arbeitet oder sich mit Youtube-Videos die Zeit bis zum Feierabend vertreibt, ist in der Regel schwieriger.

Ja, man kann Ergebnisse messen, und das ersetzt auch zunehmend die Arbeitszeit als Maßstab von Leistung. Aber nicht jede Arbeit ist leicht in harten Kennziffern abzubilden. Ob junge Kollegen in der vergangenen Woche alle ihre Aufgaben abgehakt haben, ist das eine. Aber ob der erfahrenere Experte in den letzten Monaten ein neues Produkt ersonnen hat, einen neuen Kunden erfolgreich umgarnt oder eine Kooperation in die Wege geleitet, wird oft erst nach Monaten oder gar Jahren klar.

Nicht zuletzt lieben Manager es, zu demonstrieren, dass sie nun ja: managen.

Ihr Job ist nicht an der operativen Front, sondern auf einer Meta-Ebene der Flow-Charts und Excel-Tabellen. Und so fühlen sie sich geradezu verpflichtet, die Kalender ihrer Untergebenen mit Statusmeetings und Jour-Fixes zu füllen, ihre Postfächer mit Memos und Social-Network-Streams mit "Inspiration" anzureichern, in der Hoffnung, dass all dies wiederum zu einem Mehr an vermeintlich hilfreicher Kollaboration führe.

Womit sich der Teufelskreis schließt.

Über den Autor:

Markus Albers Autor Digitale ErschoepfungMarkus Albers lebt als Autor, Berater und Unternehmer in Berlin. Er ist Mitgründer und Geschäftsführender Gesellschafter der Agentur Rethink sowie Mitgründer der Expertenplattform Neuwork. Er schreibt die Kolumne "Flight Mode" für Lufthansa Exclusive. Seine Texte wurden unter anderem in "Monocle" und "Brand Eins" veröffentlicht. Im seinem neusten Buch - "Digitale Erschöpfung" (Hanser Verlag) wirft er einen kritischen Blick auf die Entwicklung.

[Bildnachweis: Dmytro Zinkevych by Shutterstock.com, Markus Albers]