Entscheidung-treffen-Wahl-3-Alternativen
Rund 20.000 Entscheidungen treffen wir täglich. Die meisten davon blitzschnell. Das fängt mit dem Aufstehen an: Kaum piept der Wecker, landet der Zeigefinger auf der Snooze-Taste - Sie entscheiden: noch fünf Minuten Dämmerschlaf! Doch das bedeutet weniger Zeit fürs Frühstück – also verzichten Sie auf eine zweite Tasse Kaffee. Die nächste Entscheidung. Und so weiter. Vieles davon läuft unbewusst ab und angesichts des Ausmaßes unserer täglichen Wahloptionen können wir von Glück sagen, dass einige davon trivial sind. Im Job allerdings geraten wir ebenfalls zigfach in Situationen, in denen wir blitzschnell entscheiden müssen, ohne es wirklich zu wollen. Und wir stehen dort mit einer Wahrscheinlichkeit von etwa 60 Prozent unter Zeitdruck...

Kopf oder Bauch?

Kopf oder BauchentscheidungViele unserer Spontanurteile treffen wir unbewusst und aus dem Bauch heraus. Aber sind sie deswegen besser? Erstaunlicher weise: ja. Meistens jedenfalls.

Über die Macht der Intuition schrieb schon der New Yorker Journalist Malcolm Gladwell den Bestseller Blink!. Wie Gladwell sind inzwischen viele davon überzeugt: Bauchentscheidungen sind keinen Deut schlechter als die des Verstandes, dafür aber zig Mal schneller.

So fand etwa die Psychologin Sian Leah Beilock von der Universität Chicago heraus, dass Profi-Golfspieler am besten spielen, wenn sie keine Zeit haben, über ihren Schlag nachzudenken. Nur bei Anfängern ist es umgekehrt.

Gefühle vernebeln den Verstand keineswegs.

Ein weiterer Versuch dazu stammt von dem US-Neurologen Antonio Damasio von der Universität Iowa. Er schloss Probanden Anfang der Neunzigerjahre an eine Art Lügendetektor an und ließ sie mit präparierten Karten spielen. Das erste Kartenspiel warf große Gewinne ab, das zweite kleine. Beide Kartenstapel waren mit roten Karten durchsetzt, für die man Strafe zahlen musste. Der Trick: Im zweiten Stapel gab es weniger Strafkarten, langfristig lohnte sich also damit zu spielen. Ab der 50. Karte dämmerte das den meisten Probanden.

Die Auswertung des Detektors aber brachte die eigentliche Sensation: Der Instinkt hatte die Probanden schon ab der 10. Karte gewarnt.

Entschiedenheit ist mehr als eine Entscheidung zu treffen

"Wenn du eine Entscheidung treffen musst und du triffst sie nicht, ist das auch eine Entscheidung", sinnierte einst der US-Psychologe William James klug. Entschiedenheit bedeutet aber noch mehr, als überhaupt eine Wahl zu treffen.

Sie sorgt dafür, dass man sich seiner Sache ganz verschreibt, keine Hintertürchen offen hält und seine ganze Kraft auf das Gelingen seines Ziels konzentriert. Wer sich entschieden hat, einen Marathon zu laufen, der kann nicht jeden Abend faul auf der Couch hocken, sondern muss täglich trainieren. Entschiedenheit bedeutet, bewusst zu wählen und zu handeln. Es gibt dazu ebenfalls ein schönes Bonmot:

Machen Sie doch, was Sie wollen - aber wirklich!

Und es gibt Studien, die zeigen, dass eine solche Haltung ungeheuer kreativ und produktiv macht. Wer lange zögert und zaudert, seine Entscheidungen hinausschiebt und sich – was noch schlimmer ist – treiben lässt, der verliert sowohl den Respekt der anderen als auch den vor sich selbst.

Entschiedenheit kann Betroffene allerdings auch zu Besessenen machen. Und diese Seite an ihr ist brandgefährlich. So sehr Terrier-Tugenden geschätzt werden – allzu große Verbissenheit wirkt immer unsouverän und krampfhaft. Als Christoph Kolumbus den spanischen Hof davon überzeugte, seine Entdeckungsreise zu finanzieren, forderte er zugleich den irrwitzigen Titel "Großadmiral des Ozeans" zu erhalten. Dabei erwies sich Kolumbus als navigatorischer Dussel. Statt eines Seewegs nach Indien entdeckte er Amerika. Glück im Pech: Das neue Land war ebenfalls reich und rettete vorerst seine Karriere. Wäre der forsche "Großadmiral" mit leeren Händen zurückgekehrt, hätte man seine Chuzpe wohl anders bewertet.

Verlustängste: Die Psychologie der Entscheidungen

Nun ist es allerdings auch so: Mit jeder Entscheidung für etwas schließen wir gleichzeitig zig Alternativen aus:

  • Sie entscheiden sich für ein iPhone und damit gegen alle anderen Smartphones, die Sie auch hätten kaufen können (und drei Dinger davon kauft ja kein Mensch bei klarem Verstand).
  • Sie entscheiden sich für einen Partner und schließen damit all die anderen Amouren aus, die Sie vielleicht auch noch hätten haben können. Jedenfalls macht man das in der Regel so.

Dummerweise achten wir Menschen aber häufig mehr auf den mit der Entscheidung verbunden Verlust und trauern diesem hinterher, als uns über das Objekt unserer Wahl zu freuen. Und das führt dazu, dass wir aus Angst vor Verlusten ziemlich dämliche Entscheidungen treffen, solche die kurzfristig Belohnungen versprechen.

Das konnte schon der amerikanische Verhaltensökonom und renommierten Forscher Dan Ariely in zig Experimenten zeigen.

Bei einem davon saßen die Probanden beispielsweise vor einem Computer und sahen drei Türen – Rot, Grün, Blau. Auf eine davon durften sie klicken, dann öffnete sich ein Raum mit drei weiteren Türen. Wieder Rot, Grün, Blau. In jedem dieser Räume lag Geld in unterschiedlicher Höhe, das ihr Computer-Ich einsammeln konnte. Es galt also jene Türen zu finden, hinter denen ein besonders hoher Betrag lag, um so den Gewinn zu maximieren. Dazu blieben den Probanden insgesamt 100 Klicks.

Vordergründig ging es darum, eine Entscheidungsstrategie zu entwickeln, um mit den begrenzten Optionen das meiste herauszuholen. Einfach wahllos hin und her zu klicken, verringerte die Gewinnaussichten erheblich.

Nun aber wendete Ariely einen perfiden Trick an: Falls eine bestimmte Tür zwölf Mal nicht angeklickt wurde, verschwand sie einfach. Effekt: Sobald die Teilnehmer diese Raffinesse bemerkten, begannen sie wild umher zu klicken, um unbedingt zu vermeiden, dass sich eine Tür dauerhaft schloss. Natürlich verballerten sie dabei viel zu viele ihrer begrenzten Optionen und schmälerten letztlich den Ertrag.

Mehr noch: Hätten Sie einfach weitergemacht wie bisher (und wären Ihren Entscheidungen treu geblieben), hätten Sie ein Maximum erzielt – denn tatsächlich wurden ja nur die Wahloptionen weniger und damit die Chancen, daneben zu tippen, nicht aber das Geld.

Das Dilemma langfristiger Entscheidungen

Es ist das Hauptproblem von Wahlen, die auf langfristige Ziele einzahlen: Die Entscheidung müssen wir hier, jetzt, heute treffen - ihr Ergebnis oder Erfolg aber sehen und spüren wir erst in der Zukunft.

Beispiel Berufswahl: Was wir studieren oder welchen Beruf wir wählen, müssen wir kurz nach dem Schulabschluss entscheiden. Ob die Wahl richtig war und ob sie uns tatsächlich einen Job und eine Karriere beschert, zeigt sich frühestens nach Ende der Ausbildung und auch dann benötigen wir eine Weile, um darüber mehr Klarheit zu bekommen.

Ein Dilemma, das. Und eines, das uns im Zweifel manch kurzsichtige Wahl treffen lässt. Nicht wenige entscheiden sich deshalb für eine kurzfristige Lösung. Immerhin verspricht die eine Art Instant-Belohnung durch rascheren Erfolg: Lieber der Spatz in der Hand als die Taube auf dem Dach und so...

Es ist letztlich ein Kompromiss, den wir schließen: Wir wählen zwar nicht genau das, was wir eigentlich wollen, aber wenigstens hat es ein paar Vorteile sofort. Gefährlich! Ein Kompromiss mag noch nicht so schlimm sein, aber viele Kompromisse hintereinander können uns weit von unserem eigentlichen Ziel abbringen. Wir biegen immer öfter ab und landen am Ende ganz woanders als wir wollten. So mancher hat sich dabei schon verlaufen und verrannt.

Um der Versuchung nicht zu erliegen und seine Ziele dennoch zu erreichen, gibt es allerdings ein paar einfache Tricks...

  • Machen Sie sich bewusst, dass Sie gerade einen Kompromiss machen - und damit von Ihrem ursprünglichen Plan abweichen. Die meiste Zeit treffen wir keine merklich schlechten Entscheidungen, aber wir gehen Konzessionen ein, weil sie uns wenigstens einen kurzfristigen Erfolg versprechen. Womöglich bringen Sie uns aber von unserem eigentlichen Ziel immer weiter ab.
  • Zwingen Sie sich zu einer kurzen Auszeit. Wenn Sie merken, dass Sie schon wieder dabei sind, eine eher kurzfristige oder kurzsichtige Wahl zu treffen (und das passiert oft), dann zwingen Sie sich zu einer Pause, um den Entscheidungsstress zu senken. Der Trick: So sinkt auch das Bedürfnis für die Instant-Belohnung der Kurzwahl.
  • Wechseln Sie in die Adlerperspektive. Im Grund ist es der beste Rat vor jeder schweren Entscheidung: ein paar Schritte zurücktreten und das Szenario aus einer anderen, übergeordneten Perspektive betrachten. Wohin führt Sie die Wahl langfristig? Welche Konsequenzen sind damit verbunden? Welche künftigen Chancen? Wenn Sie das alles nicht sehen, reagieren Sie nur auf akuten Stress.
  • Schalten Sie Störquellen aus. Wer eine wichtige Entscheidung treffen muss, sollte alle relevanten Informationen kennen und externe Stress- oder Störfaktoren (Vermutungen, Meinungen, Ängste) eleminieren, richtig? Im Grunde ganz einfach, trotzdem verhalten wir uns oft ganz anders - und wundern uns über miese Entscheidungen. Der Schluss daraus: Treffen Sie weitreichende Wahlen erst, wenn Sie die Ruhe und Relevanz dafür haben.

Zugegeben, die vier Punkte stellen ein enorm simplifiziertes Konzept dar, das sich komplizierter liest, als es ist. Einmal verinnerlicht lassen sich damit auch Alltagsentscheidungen binnen wenigen Minuten besser treffen.

Warum wir falsche Entscheidungen verteidigen

Entscheidung treffenAls sei das nicht schon schlimm genug, lügen wir uns anschließend auch noch selbst in die Tasche. Der Mensch ist eben nicht nur die Krone der Schöpfung, sondern leider auch Spitze darin, sich seine eigene Wirklichkeit zu schaffen: "Ich mach mir die Welt, widdewidde wie sie mir gefällt", trällerte einst Pippi Langstrumpf. Was bei der beliebten Romangöre zum fröhlichen Selbstverständnis gehörte, endet im realen Leben jedoch leider in einem Universum aus Selbsttäuschung, Schönfärberei und Selbstgerechtigkeit.

Nehmen wir an, sie könnten sich zwischen zwei potenziellen Partnern entscheiden. Nach Ihrer Wahl wären Sie jedoch plötzlich mit demjenigen Partner verbandelt, den Sie nicht ausgesucht hatten. Würden Sie das merken? Sicher würden Sie das! Ein bemerkenswertes Experiment der Psychologen Lars Hall und Petter Johansson von der Universität Lund in Schweden zeigt aber, dass uns der Unterschied bei etwas abstrakterer Durchführung häufig nicht auffällt – und wir die vermeintlich falsche Partnerwahl auch noch für goldrichtig halten. Beispielsweise gab ein Proband an, Frauen mit Ohrringen zu bevorzugen - dabei trug nur die von ihm abgelehnte Dame Ohrschmuck. Eine andere Person gab ein Lächeln auf dem Foto als ausschlaggebendes Argument an. Auf dem Bild in seiner Hand war jedoch kein lächelndes Gesicht zu erkennen – lediglich das ursprünglich gewählte Gesicht zeigte sich freundlich.

Hall und Johansson gaben dem Phänomen die Bezeichnung Choice Blindness; im Deutschen wird auch der Begriff Wahlblindheit verwendet.

Nichtwähler: Darum entscheiden wir uns nicht, obwohl wir sollten

Es gibt Experimente nach deren Lektüre weiß man, was man alles nicht weiß. Oder aber man ist danach mehr von der unglaublichen Dämlichkeit des Menschen überzeugt, als von seiner oft unterstellten Intelligenz. In diese Kategorie wissenschaftlicher Versuche gehört auch der sogenannte Becher-Versuch des amerikanischen Ökonomen Jack Knetsch.

In seinem Experiment von 1989 schenkte er Studenten eine Kaffeetasse und fragte sie kurz danach, ob sie bereit wären, die Tasse gegen einen Schokoladenriegel zu tauschen. 90 Prozent behielten lieber den Becher. Und das waren keine Diabetiker! Dieselbe Nummer funktionierte nämlich auch anders herum: Die Leute bekamen erst einen Schokoriegel und wurden dann gefragt, ob sie ihn gegen einen Kaffeebecher tauschen. Jetzt blieben rund 90 Prozent bei der Süßigkeit.

Entscheidungsparalyse heißt das im Fachjargon und bedeutet, dass wir uns manchmal am liebsten gar nicht entscheiden wollen. Hauptsache, es bleibt alles beim Alten. Auch wenn das vielleicht gar nicht so gut ist: Der Job macht längst keinen Spaß mehr. Der Partner daheim ödet einen nur noch an. Der Sex ist so aufregend wie Marschmusik. Alles langweilig, dröge und nervig. Aber kann das nicht trotzdem bitte so bleiben? Nur so aus Gewohnheit, Routine und Bequemlichkeit?

Was man hat, das hat man, so denken wir Menschen oft. Bloß nicht den warmen, duftenden Kaffee wieder hergeben! Bloß nicht den Job aufgeben, der einem schon lange Schlaf und Lebensfreude raubt! Bloß nicht an der Partnerschaft arbeiten, obwohl das Feuer der Leidenschaft längst zum Fünkchen verkümmert ist! Schön blöd. Denn manchmal ist Beenden besser als Bewahren. Sicher, manchmal ist es auch umgekehrt, pauschal kann man das letztlich nicht beurteilen. Aber man kann sich bewusst dazu entscheiden – auch wenn es auf den ersten Blick wahnsinnig nervt, erneut abwägen zu müssen.

12 Dinge, die Sie über Entscheidungen noch nicht wussten:

Überhaupt lohnt es, sich mit der Psychologie von Entscheidungen ein wenig ausgiebiger zu beschäftigen. Die 12 bemerkenswertesten Forschungsergebnisse haben wir für Sie im Folgenden noch einmal zusammengefasst.

  1. Im Dunklen treffen wir rationalere Entscheidungen.

    Wenn Sie das nächste Mal vor einer wichtigen Entscheidung stehen und diese mehr rational als emotional treffen wollen – dimmen Sie bitte das Licht. Kein Scherz. Wissenschafter um Alison Jing Xu von der Rotman School of Management und Aparna Labroo von der Northwestern Universität wollen herausgefunden haben, dass helles Licht unsere Emotionen – ob positiv oder negativ – verstärkt. Heißt für den Alltag: Sollten Sie beispielsweise stark emotionale Produkte verkaufen – wie zum Beispiel Blumen – könnte es Sinn haben, Ihr Ladenlokal hell auszuleuchten. Wollen Sie hingegen eine schwierige (diplomatische) Verhandlung führen oder ein Meeting absolvieren, in dem vor allem eine sachliche Entscheidung gefunden werden soll, dimmen Sie besser das Licht.

  2. Mit voller Blase treffen wir bessere Entscheidungen.

    Nicht lachen! Wissenschaftler der niederländischen Universität von Twente haben das tatsächlich untersucht. Ergebnis: Je voller die Blase und je mehr die Probanden deshalb auf der Stelle trippelten, desto eher entschieden sie sich für langfristige Ziele und Vorteile. Interessanter Nebeneffekt in der Kontrollgruppe: Allein der Gedanke an Worte, die die Personen mit dem Wasserlassen assoziieren, führte zu ähnlichen Effekten. Harndrang-Effekt nennen Fachleute das, und die Begründung ist dann doch recht rational: Offenbar ist es so, dass wir, wenn wir einen Impuls kontrollieren können, auch die Kontrolle über diverse andere Impulse gewinnen. Oder etwas vereinfacht ausgedrückt: Wer es schafft, seinen Harndrang kurzfristig (!) zu unterdrücken, der kann auch kurzfristigen Versuchungen besser widerstehen.

  3. Stress führt zu riskanteren Entscheidungen.

    Vor allem Manager sollten sich dieses Effektes bewusst sein. Viele von ihnen stehen tagein, tagaus unter hohem Druck. Wie aber kanadische Wissenschaftler um Theodore Noseworthy von der Universität von Guelph herausfanden, neigen Manager in dem Fall dazu, sich für die riskantere Alternative zu entscheiden. Der Stress distanzierte sie rational von den möglichen negativen und langfristigen Konsequenzen für das Unternehmen und korrumpierte sie auch emotional. Wie das für Alpha-Tiere so üblich ist, gehen die bei Stress eben lieber in den Angriffs-Modus, obwohl sie unter normalen Umständen nachweislich eine ausgewogene Problemlösungskompetenz besaßen. Haben Manager diesen äußeren Druck nicht, wägen sie gründlicher ab, reflektieren mehr und wählen besser, wie Noseworthy zusammenfasst.

  4. Wir entscheiden uns meist für die erste Option.

    Wenn wir schnell zwischen mehreren Alternativen wählen müssen, entscheiden wir uns in der Regel für die erste Option. Und das ist unabhängig davon, ob es sich um Konsumgüter oder Geschäftsstrategien handelt, so eine Studie von Dana R. Carney von Universität von Kalifornien in Berkeley und ihrer Kollegin Mahzarin R. Banaji, Psychologie-Professorin an der Harvard Universität. Die Erklärung ist allerdings recht simpel: Wenn wir uns beispielsweise zwischen verschiedenen Jobangeboten entscheiden, dann wählen eher die erste Position in der Liste, weil die auch oft unseren Traumberuf darstellt. Heißt: Die Liste war schon vorher priorisiert. Weil das aber so ist, konditionieren wir uns damit zugleich, Motto: Das Erste ist das Beste. Und einmal gelernt, bleiben wir diesem Muster auch bei späteren Entscheidungen treu.

  5. Die Mehrheit entscheidet sich für Bekanntes.

    Dieser Psychoeffekt ist eng verwandt mit dem vorherigen und zeigt die Qual der Wahl ist zuweilen gar keine. Schon länger untersuchen Wissenschaftler, welche Faktoren Menschen helfen, bessere Entscheidungen zu treffen. Eine dieser einfachen Regeln ist die sogenannte Rekognitionsheuristik: Danach bevorzugen wir bei der Beurteilung von mehreren Objekten jenes, das wir wieder erkennen. In Verhaltensexperimenten wurde diese Präferenz schon mehrfach nachgewiesen. Inzwischen konnten aber auch neurowissenschaftliche Untersuchungen zeigen, "dass sich der Entscheider tatsächlich durch ein Vertrautheitsgefühl leiten lässt", sagt zum Beispiel Timm Rosburg, der eine solche Studie zusammen mit seinen Saarbrücker Kollegen Axel Mecklinger und Christian veröffentlicht hat. Wer sich also zwischen zwei Dingen entscheiden muss, der neigt dazu, die schon bekannte Alternative zu bevorzugen. Zwar führt ein solches Verhalten häufig zu richtigen Entscheidungen. In manchen Situationen verleite die Rekognitionsheuristik jedoch zu Fehlurteilen, etwa am Aktienmarkt: Bekanntere Unternehmen werden dort oft besser bewertet als sie sind – und das, allein wegen ihrer häufigen Nennung in den Medien.

  6. Wer sich nicht entscheiden kann, braucht eine Alternative.

    Im Fachjargon heißt dieses Phänomen auch Decoy-Effekt. Entdeckt hat den der amerikanische Marketingprofessor Joel Huber. Er befragte 1982 verschiedene Testpersonen, ob sie lieber in einem weit entfernten Fünf-Sterne-Restaurant speisen wollten oder in einem nahe gelegenen Drei-Sterne-Restaurant. Angesichts einer solch vagen Beschreibung, fiel die Wahl nicht leicht. Schließlich sollten die Probanden Äpfel mit Birnen vergleichen – noch dazu welche, von denen sie nie gekostet hatten (um im Bild zu bleiben). Nun bot ihnen Huber aber eine dritte Alternative an: Sie könnten auch in einem Vier-Sterne-Restaurant speisen, das allerdings noch weiter weg liege als das Fünf-Sterne-Lokal. Genau genommen war das eine klassische Nicht-Information. Wissen sie jetzt mehr über die Vorzüge von Restaurant eins, zwei oder drei? Eben. Allerdings passierte etwas Erstaunliches: Die Teilnehmer entschieden sich mit einem Mal und ganz leicht für das Fünf-Sterne-Restaurant. Der Köder (englisch: decoy) formte für sie eine Art Maßstab, eine Messkrücke anhand derer sich die beiden anderen Optionen plötzlich viel leichter vergleichen ließen.

  7. Gut Gelaunte entscheiden großzügiger.

    Obacht, wenn Sie gerade richtig gut drauf sind und dann noch eine Wahl treffen müssen! Wer positiv gestimmt ist, entscheidet allenfalls suboptimal. So jedenfalls ließe sich das Ergebnis einer Untersuchung an der Fakultät für Psychologie der Universität Basel zusammenfassen. Untersucht wurden vor allem sogenannte sequenzielle Entscheidungen. Die kommen im Alltag recht häufig vor - etwa beim Wohnungskauf oder bei der Jobsuche: Man bekommt nacheinander verschiedene Angebote, die man jeweils annehmen oder ablehnen kann. Lehnt man ab, steht das Angebot nicht mehr zur Verfügung. Bei diesen Entscheidungen hängt die Qualität der Wahl also eng damit zusammen, wie viele Angebote begutachtet werden. Dabei sind sowohl eine zu kurze als auch eine zu lange Suche problematisch: Wer zu kurz sucht, riskiert das vielleicht beste Angebot zu verpassen; wer seine Wahl indes ewig aufschiebt, kann seine Chance ebenso verspielen, weil einem dann ein anderer zuvor kommt. Die Baseler Forscher fragten sich nun, ob die eigene Stimmung darauf Einfluss hat. Und siehe da: Je besser gelaunt die Probanden waren, desto schneller akzeptierten sie eine Option. Interessanterweise waren Ältere von diesem Effekt stärker betroffen als Jüngere.

  8. Schlecht Gelaunte sehen klarer.

    Wie der australische Psychologe Joe Forgas von der Universität von New South Wales feststellen konnte, profitieren Miesepeter von gesteigerter Aufmerksamkeit. Seinerzeit ließ Forgas seine Probanden verschiedene Filme sehen und sich an positive, beziehungsweise negative Momente im Leben erinnern, um die Teilnehmer in gute oder schlechte Stimmung zu versetzen. Dann gab er ihnen Aufgaben zu lösen: Die Teilnehmer sollten etwa den Wahrheitsgehalt urbaner Legenden beurteilen oder den von Zeugenaussagen. In beiden Fällen schnitten die schlecht Gelaunten auffällig besser ab, machten weniger Fehler und kommunizierten ihre Urteile souveräner – selbst in schriftlicher Form argumentierten sie besser.

  9. Ärger macht Entscheidungen rationaler.

    Wissenschaftler um Maia Young von der Anderson School of Management in Kalifornien fanden heraus: Wer sich ärgert, trifft oft rationalere Entscheidungen - und zwar weil Wut klassische Fehlfaktoren (Fachjargon: confirmation bias) unterdrückt. In den Experimenten dazu sollten die Probanden über diverse Artikel diskutierten und darüber, ob eine Freisprechanlage das Autofahren beim Telefonieren sicherer macht. Ergebnis: Wer zuvor (manipulativ) geärgert wurde, griff bereitwilliger zu den konträren Texten und war hinterher auch eher bereit, seine bislang vorgefertigte Meinung in einer anschließenden Debatte zu hinterfragen oder gar zu ändern.

  10. Wer besser entscheiden will, sollte aufstehen.

    Glaubt man einer Studie des Psychologen Frank Fischer von der Münchner LMU, dann bringt simples Aufstehen schon bessere Entscheidungen: Fischer und seine Kollegen analysierten in einer Reihe von empirischen Untersuchungen das Verhalten ihrer Probanden in verschiedenen Testbüros mit ergonomischen Stühlen, Pinnwänden, höhenverstellbaren Tischen. Am Ende zeigte sich: Wer öfter aufstand und im Stehen arbeitete, hatte 24 Prozent mehr Ideen und traf in 25 Prozent der Fälle bessere Entscheidungen als die sitzengebliebene Fraktion.

  11. Hohe Boni führen zu besseren Entscheidungen.

    Eigentlich ist es ein alter Hut, dass Geld Entscheidungen beeinflusst. Vor allem Boni und andere Prämien führen dazu, dass sich Mitarbeiter nicht unbedingt immer zum Wohl der Kunden oder des Unternehmens entscheiden - wohl aber zugunsten der eigenen Gehaltsabrechnung. Die Harvard-Wissenschaftler Shawn A. Cole, Martin Kanz und Leora Klapper haben jedoch entdeckt, dass besonders fette Prämien wiederum zu besseren Entscheidungen führten. In dem konkreten Fall arbeiteten die Bankangestellten umgehend gründlicher und prüften die Darlehensanträge intensiver.

  12. Ausgeschlafene wählen klüger.

    Sogar moralisch! Schon eine Stunde Schlafmangel kann unsere Reaktionsgeschwindigkeit drastisch senken, wir treffen langsamer und schlechtere Entscheidungen und gehen höhere Risiken ein, so eine Studie von Virginie Godet-Cayré vom Centre for Health Economics and Administration Research in Frankreich. Umgekehrt sind die Segnungen eines gesunden Schlafs genauso unterfüttert. Schlafen macht schlau und kreativ.

Entscheidungen machen müde

Wer viel entscheiden muss, büßt einen Gutteil seiner geistigen Kapazitäten ein. Das hat die Psychologin Kathleen Vohs herausgefunden.

  • Bei einem ihrer diversen Experimente sollten sich Studenten auf einen Test vorbereiten, wurden vorher aber mit einer Kurswahl konfrontiert. Schon schnitten Sie im Test schlechter ab als die Kontrollgruppe.
  • Beim zweiten Versuch wurden die Probanden zum Shoppen in ein Einkaufszentrum geschickt. Dort trafen sie zweifellos eine Menge Konsumentscheidungen. Anschließend unterzog Vohs sie einem Mathetest: Wieder machten die Einkaufsbummler mehr Fehler als die Kontrollgruppe.

Das Fazit daraus: Entscheidungen machen müde. Egal, ob man diese freiwillig oder unter Druck trifft, ob sie Spaß machen oder nicht - sie powern uns aus. Die ständige Wahl - sie wird jetzt tatsächlich zur Qual. Wer vor wichtigen Entscheidungen steht, sollte sie deshalb vielleicht nicht unbedingt am Ende eines anstrengenden und entscheidungsreichen Tages treffen.

Entscheidungsdilemma: Mit Widersprüchen umgehen

lassedesignen/shutterstock.comIn unserer westlichen Kultur herrscht vor allem eine Art des Denkens: die kritisch-analytische.

Die Denkrichtung geht auf die griechischen Philosophen zurück, allen voran Platon und Aristoteles. Schon sie versuchten sich durch logisches Vergleichen und Beurteilen der Wahrheit anzunähern. Mit der Wahrheit wollten Sie die "richtige" Herangehensweise finden und damit alle anderen als "falsch" verwerfen.

Dieses kritische Denken ist unbestritten in bestimmten Bereichen von hohem Wert, hat es doch eine wissenschaftliche Tradition begründet, die große Fortschritte gebracht hat.

Der Mensch wünscht sich eine widerspruchsfreie Welt. Widersprüche sind uns zutiefst unangenehm und nur schwer zu ertragen. Im Fachjargon spricht man von kognitiver Dissonanz: Wir erkennen, dass eine Schere klafft zwischen Option eins und Option zwei. Es ist ein negativer Gefühlszustand, der immer dann entsteht, wenn wir mit wir unvereinbare Wahrnehmungen, Gedanken, Meinungen, Einstellungen, Wünsche oder Absichten konfrontiert werden. Was ist nun richtig und was falsch? Die Folge ist ein Entscheidungsdilemma.

Auch die Logik kennt dieses Problem. Der Philosoph, Mathematiker und Logiker Bertrand Russell formulierte es als Babier-Paradoxon:

Man kann einen Barbier als einen definieren, der all jene und nur jene rasiert, die sich nicht selbst rasieren.

Stellt sich die Frage: Rasiert der Barbier sich selbst? Bei dem Versuch die Frage zu beantworten ergibt sich ein Widerspruch. Rasiert der Mann sich selbst, ist er kein Barbier mehr, weil ein Barbier, jemand ist, der nur andere rasiert, nicht aber sich selbst. Rasiert er sich nicht selbst, gehört er zu all jenen Männer, die sich nicht selbst rasieren und müsste damit sein eigener Kunde sein. Erkennen Sie das Problem? Widerstrebt es Ihnen diesen zu akzeptieren?

Tipps zum Umgang mit Widersprüchen

Weil es uns widerstrebt Widersprüche zu akzeptieren. Wir wollen die einfache Lösung. Automatisch verspüren wir den Wunsch die Widersprüchlichkeit zu reduzieren. Doch was dabei vergessen wird ist, dass beide Optionen nebeneinander existieren können. Mit dem Blick auf das menschliche Wesen wird immer wieder darüber gestritten, ob der Mensch gut oder böse ist. Statt sich nun für eins zu entscheiden, lautet die komplementäre Antwort: Der Mensch ist gut und böse. Es ist eine Ergänzung beider Gegensätze.

Das lässt sich auch auf die persönliche Ebene übertragen. Bei Fragen wie:

  • Freiheit oder Sicherheit?
  • Ordnung oder Chaos?
  • Nähe oder Distanz?
  • Vertrauen oder Kontrolle?

Was wir im Grunde wollen ist das Beste von beiden Optionen. Daher braucht es einen Kompromiss. Ein Weg, um mit Widersprüchen umzugehen, besteht also darin einen Kompromiss zu finden. Herunter gebrochen auf eine einfache Formel: Finden Sie eine Lösung, die beide Ansprüchen teilweise befriedigt.

Was Ihnen dabei hilft:

  • Verabschieden Sie sich vom Entweder-Oder-Denken. Statt beide Optionen als unvereinbar zu begreifen, versuchen Sie diese als zwei Teile eines ganzen zu sehen. Sie müssen nicht das eine für das andere aufgeben, sondern nach einem Weg suchen beide Seiten miteinander zu verbinden.
  • Entscheiden Sie über die Gewichtung. Was ist Ihnen wirklich wichtig? Das hängt von ihrer Situation ab und kann sich jeder Zeit ändern. Hier geht es vor allem darum, herauszufinden, welche Mischung die richtige ist. Was fühlt sich gut an. Dabei kann beispielsweise das Bedürfnis nach Freiheit und mal jenes nach Sicherheit überwiegen.
  • Suchen Sie nicht nach dem richtigen Weg. Der Begriff "richtig" suggeriert, dass es einen allgemeingültig Weg oder eine allgemeingültige Entscheidung gebe. Doch für die meisten Situationen trifft das nicht zu. "Richtig" ist deswegen immer im Kontext von "für mich richtig" zu sehen. Behalten Sie das im Hinterkopf, fällt es Ihnen leichter sich von Erwartungen zu lösen.

Entscheidung treffen: Das 10-10-10-Modell

Von Suzy Welch (das ist die Frau des Ex-General-Electric-Bosses Jack Welch) stammt das sogenannte 10-10-10-Modell, mit dem sich Entscheidungen relativ simpel und schnell treffen lassen. Dazu rät sie zunächst alle wesentlichen Informationen zum Entscheidungsproblem zu recherchieren und zu sammeln, jedoch unter folgenden Prämissen:

  • Welche Auswirkungen hat meine Entscheidung in 10 Tagen?
  • Welche Auswirkungen hat sie in 10 Monaten?
  • Welche Auswirkungen hat sie in 10 Jahren?

Klingt trivial. Ist es auch. Jedoch hilft ein solcher Auswahlprozess den Blick in Richtung Zukunft und den langfristigen Auswirkungen der Wahl zu schärfen. Wer etwa einen neuen Job sucht, sollte das 10-10-10-Modell einmal durchspielen und sich fragen, ob ihn oder sie die Stelle wirklich dorthin bringt, wo er oder sie auch in zehn Jahren hin möchte.

Das Abilene-Paradoxon

Abilene-ParadoxonTatsächlich wissen wir erst, dass andere nicht zustimmen, wenn diese es auch so sagen. Oder anders gesagt: Schweigen interpretieren wir häufig als Zustimmung, mit dem Effekt, dass im Extrem alle schweigen und alle glauben jeder sei dafür, in Wahrheit aber alle das Gegenteil wollen.

In Fachkreisen ist diese Phänomen auch als Abilene-Paradoxon bekannt. Es besagt, dass manche Entscheidungen nur so aussehen, als würden sie auf einem Konsens basieren. In Wahrheit aber sind sie auf falsche Wahrnehmungen zurückzuführen und führen deshalb zu einem Abstimmungsverhalten, das der ursprünglichen Absicht zuwiderläuft.

Entdeckt hat das Paradoxon Jerry Harvey, ein Professor an der George Washington Universität, im Jahre 1974 nach einer Reise mit seiner Frau und den Eltern in seine Heimatstadt Abilene (Daher auch der Name). Angetreten hatte er die Fahrt, weil jemand in der Familie diese vorschlug, in der Annahme, dass die anderen etwas Abwechslung bräuchten. Jeder willigte ein, weil alle glaubten, die jeweils anderen seien ebenfalls für die Reise. Nach der Rückkehr aber stellte sich heraus: Eigentlich wären alle lieber zu Hause geblieben.

Harvey übertrug diese Erkenntnis später auf typisches Missmanagement und Abstimmungsverhalten in Organisationen, insbesondere in Meetings.

Jim Westphal, ein Kollege von Harvey an der Universität von Michigan konnte nachweisen, dass dieses Paradoxon durchaus auch auf höchster Management-Ebene, etwa in einem Direktoren-Board, vorherrscht. Dazu sammelte er Daten aus mehr als 228 Boards, Ergebnis: Ganz oft widersprechen die Manager einander und der einmal gewählten Strategie nicht, obwohl sie starke Zweifel an deren Richtigkeit haben.

Die Folge ist klar: Die Unternehmen fallen im Wettbewerb zurück, machen Murks oder scheitern gar. Trotzdem halten die Manager selbst dann noch an ihrer Strategie fest, weil sie das von den anderen auch annehmen. dem Abilene-Paradox sei Dank.

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