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Es war ein einfacher Versuchsaufbau: Ein paar Ärzte wurden in Gruppen aufgeteilt und bekamen je zwei Videos von einem Patienten zu sehen. Das erste Video sahen alle. Vom zweiten Video gab es drei Varianten, sodass in jeder Gruppe die Ärzte je einen zweiten unterschiedlichen Clip sahen. Anschließend sollten Sie zusammen eine Diagnose für den Patienten erstellen. Der Knackpunkt war: Die entscheidenden Informationen für eine optimale Diagnose lagen in den Videos verteilt. Die Ärzte würden also nur richtig entscheiden können, wenn sie jeweils exklusive Informationen - Herrschaftswissen also - teilen. Was passierte?

Herrschaftswissen: Niemand ist so dumm wie wir alle zusammen

Vermutlich ahnen Sie es: Die Weißkittelträger in dem Psychologie-Experiment redeten fast ausschließlich über den Film, den alle drei gesehen hatten, nicht aber über Ihr Herrschaftswissen. Effekt: Ihre Diagnose fiel nur suboptimal aus. Oder anders formuliert: Frag drei Ärzte, und du bist tot...

Dabei kann man den Ärzten eigentlich überhaupt keinen Vorwurf machen: Sie handeln wie wir alle.

Immer wieder bescheinigen psychologische Studien, dass Menschen, wenn sie versuchen Gruppenentscheidungen zu treffen, die meiste Zeit damit verbringen, Dinge zu erzählen, die sie schon alle wissen. Ist zwar schon alles gesagt, aber noch nicht von allen...

Kaum einer ist bereit, neue Aspekte einzubringen oder Informationen zu teilen, die nur er oder sie besitzt. Und dabei ist es völlig unerheblich, ob diese Teams...

  • nach einem neuen Mitarbeiter
  • dem besten Investment oder
  • nach einem Schuldigen suchen.

Das Ergebnis ist in allen Fällen dasselbe: Mittelmaß – und miese Entscheidungen.

Warum das so ist?

Dafür kommen gleich mehrere Motive infrage:

  • Ziele.

    Die einzelnen Teammitglieder können jeweils unterschiedliche (egoistische) Ziele verfolgen, die mit dem Gruppenziel nicht harmonieren. Entsprechend opportun verhalten sie sich und behalten ihr Herrschaftswissen für sich, weil das aus ihrer Sicht den größeren Vorteil bringt.

  • Angst.

    Gruppendynamik und Gruppenzwang können Diskussionen massiv beeinflussen. Wann immer Mitarbeiter fürchten, wegen ihrer abweichenden Meinung diskriminiert zu werden (und sei es nur, weil sie durch einen intelligenteren Vorschlag aus dem herrschenden Mittelmaß herausragen), halten sie die Klappe.

  • Vorurteile.

    In der Regel ist es so, dass sämtliche Teammitglieder bereits eine Art Vorentscheidung getroffen haben, bevor die Diskussion beginnt. Wenn Sie dann Argumente austauschen, bringen sie jedoch nur noch solche Informationen ein, die – Überraschung! – ihr eigenes Vorurteil bestätigen und allein zu ihrer Entscheidung führen. Kurz: Sie versuchen die Gruppe zu manipulieren. Doch genau diese Vorentscheide beruhen ganz oft – Überraschung zwei! – auf denselben Informationen, die alle haben.

  • Erinnerung.

    Wenn es um schnelle Entscheidungen geht, haben wir leider nicht immer alle Informationen sofort aus dem Gedächtnis parat. Was wir aber meist sehr gut und sehr schnell erinnern, ist das, was alle sowieso schon wissen und deshalb ständig wiederholen.

Team Syndrome die Herrschaftswissen begünstigen

Es gibt allerdings auch ein paar typische Syndrome, die verhindern, dass Wissen im Betrieb geteilt wird - auf Management- wie auf Mitarbeiterebene. Es sind vor allem diese vier:

Management Mitarbeiter

Das Tall-Poppy-Syndrom

ist ein typisches Führungsdilemma. Die Kurzfassung lautet: Alle sind gut, keiner ist besser. Einerseits fordert der Chef zu mehr Engagement und herausragenden Ideen auf. Andererseits wagt trotzdem keiner, sich hervorzutun. Warum? Wer über die Grasnarbe herausragt, fällt eben mehr auf. Und das hat nicht nur Vorteile: Nicht selten erzeugt es Neid bei den Kollegen, womöglich sogar Sabotagegelüste. Zudem bekommt so jemand mehr Arbeit aufgebürdet. Aus der Sicht der Chefs ist es sinnvoll, die besten Kräfte kräftig zu nutzen - aus der Sicht der Betroffenen ist es nicht immer eine Belohnung. Wer herausragende Leistungen verlangt, muss also ein Umfeld schaffen, in dem sich diese lohnen.

Das Not-Invented-Here-Syndrom

beschreibt ein klassisches Eitelkeitsphänomen, das besonders häufig in kreativen Berufen anzutreffen ist: Die Teammitglieder überflügeln sich zwar einerseits mit Ideen, doch wird nicht gemeinsam nach der besten Lösung gesucht, sondern nur die eigene Idee präferiert (und die anderen entsprechend schlecht gemacht). Kurz: Was nicht auf dem eigenen Mist gewachsen ist, kann einfach nicht so gut sein. Dasselbe droht Newcomern: Solange sie noch keinen Stallgeruch angenommen haben, sind ihre (Verbesserungs-)Vorschläge selten willkommen, Motto: "Das funktioniert hier nicht, wir ticken anders!" Eine solche Kultur wirkt jedoch wie eine Innovationsbremse mit Bremskraftverstärker.

Das Chinese-Walls-Syndrom

beschreibt die Attitüde mancher Führungskräfte, Informationen nur dosiert zu teilen, Motto: Sie verdienen nicht genug, um das wissen zu müssen. Der Effekt ist, dass einzelne Zirkel über Herrschaftswissen verfügen und es zum Statussymbol mutiert. Die Kehrseite: Keiner teilt mehr sein Wissen. Auch die Beteiligung an Konferenzen nimmt ab. Es entsteht ein Klima des Misstrauens und Abschottens. Gewiss, nicht alle Infos sollten Manager teilen, manche auch nicht sofort. Aber wichtige Entwicklungen, neue Pläne, die konkrete Formen annehmen, gehören rechtzeitig kommuniziert. Sonst bekommt die Mannschaft das Gefühl: Wir sitzen in einem ganz anderen Boot.

Das TomTom-Syndrom

kennen Sie vielleicht eher unter dem Motto: Wahre Männer müssen nicht nach dem Weg fragen. Man kennt das aus dem Familienurlaub: Jeder im Wagen spürt längst, dass sich der Fahrer verfranst hat - aber einen Passanten nach dem Weg fragen? Niemals! Auch hier ist Eitelkeit die treibende Kraft. Und natürlich gibt es diese Einstellung auch im Job. Da macht sie sich dann bemerkbar, indem die Betroffenen - entweder aus übertriebenem Stolz oder der Angst inkompetent dazustehen - unfähig werden, um Hilfe zu bitten, obwohl ihnen das Wasser schon bis zum Hals steht. Der Effekt: verpasste Deadlines, mittelmäßige Resultate oder gar Katastophen.

Was sich gegen Herrschaftswissen tun lässt?

Leider nicht allzu viel...

  • Mehr Kontroverse.

    "Wenn zwei Menschen immer die gleiche Meinung haben, ist einer von ihnen überflüssig", ätzte schon der britische Premierminister Winston Churchill. Und er hat Recht: Je mehr die Teilnehmer untereinander harmonieren, desto weniger Reibereien gibt es. Das mag dann zwar kuschelig sein, es wirkt aber wie Gift fürs Geschäft. Und Kreativitätsforscher wissen: Ist die Gruppe zu gleichartig, entstehen kaum noch brillante Ideen. Die Gedanken drehen sich lediglich im Kreis.

  • Weniger Gruppendruck.

    Wenn Teammitglieder das Gefühl haben, neue Ideen sind grundsätzlich willkommen und werden zunächst gehört, dann bekommen sie auch mehr Mut diese zu äußern. Das ist jedoch vor allem eine Managementaufgabe, Neues und Ungewohntes zuzulassen beziehungsweise zu fördern und zu belohnen.

  • Advocatus diaboli.

    Klassische (und erfolgreiche) Kreativitätstechniken setzen darauf, die Dinge bewusst aus unterschiedlichen Perspektiven zu betrachten. Bevor Sie eine Entscheidung treffen, sehen Sie es also einmal ganz bewusst von der anderen Warte und bürsten Sie das dicke Fell der Kollegen gegen den Strich. Meist bringt das völlig neue Erkenntnisse – und vielleicht auch bislang exklusive Informationen.

Mitsprache verbessert Teamleistung

Wie US-Wissenschaftler um Jeffrey Carpenter vom Middlebury College in Vermont festgestellt haben, reicht es schon aus, Mitarbeiter ernsthaft mitreden und mitentscheiden zu lassen, damit diese motivierter und produktiver arbeiten.

Bei dem Experiment dazu (PDF) konnten 180 Probanden Geld damit verdienen, dass sie einige Rechenaufgaben lösten. Zuvor wurden sie jedoch in zwei Gruppen aufgeteilt:

  • Das erste Team konnte selbst entscheiden, ob es den monetären Gewinn hinterher in gleichen Teilen auszahlt oder dies von der Leistung des Einzelnen abhängig macht.
  • Dem zweiten Team wurde diese Entscheidung einfach vorgesetzt.

Und siehe da: Das Team mit Mitspracherechten arbeitete engagierter und war auch noch produktiver. Am Ende schafften sie nicht nur sieben Prozent mehr Ergebnisse, sondern erzielten auch neun Prozent mehr richtige Lösungen – und zwar unabhängig davon, wie sie das sauer verdiente Geld hinterher ausbezahlen wollten.

Auch wenn sich solche Laborbedingungen nicht vollständig auf Betriebe übertragen lassen, liefere seine Studie doch "ein starkes ökonomisches Argument für mehr Demokratie am Arbeitsplatz", sagt Carpenter.

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